5.3.1. Стратегия.

Редактирование и публикация в Москве. Сохранение цен на среднем уровне по отрасли. Акцент на отличие от конкурентов, а не на замену им. Массовое распространение в России, и целевое распространение в СНГ.

5.3.2. Структура.

Создается простая трехуровневая структура управления: главный редактор –> заведующие отделами (редакторы разделов) –> журналисты. Большинство тем освещается внештатными журналистами. Для распространения издания используется за отдельную плату уже существующая сеть, принадлежащая другому издательству. Основные поступления ожидаются от рекламы.

5.3.3. Система

Система сбора и обработки информации осуществляется с помощью персональных компьютеров, объединенных в сеть. Внештатные журналисты передают свою информацию при помощи модема. Журнал передается в типографию для печати также через модем. В перспективе – публикация информации, передаваемой службами оперативного распространения информации.

5.3.4. Знания, умения, навыки

В журнале будут работать квалифицированные журналисты со стажем работы в периодических изданиях не менее пяти лет. Руководитель финансовой службы также имеет опыт работы в СМИ и рекламном бизнесе.

5.3.5. Персонал

Три менеджера занимаются деловой стороной предприятия. Дополнительный вклад вносят консультанты и внештатные журналисты. Ядро организации составляет небольшая группа журналистов (5-6 чел.), работающих на постоянной основе.

5.3.6. Дух организации, организационный климат

Независимость, отсутствие партийной ориентации и поддержки каких-либо политических направлений. Преимущественный анализ политических и культурных событий, нежели деловых. Доброжелательные, демократичные отношения между сотрудниками, отсутствие ритуалов служебной субординации. Предоставление максимальной самостоятельности журналистам, обязательное привлечение персонала к процессу принятия решений.

5.3.7. Стиль

Живой, остроумный, свежий, представляющий противоположные точки зрения. Отличный от других, не признающий авторитеты. Смелый, дерзкий.

5.4. Цели и функции маркетинга.

Планирование маркетинга начинается с определения целей маркетинга. Эти цели должны самым непосредственным образом вытекать из миссии и общих целей предприятия.

Например, некоторое предприятие определяет для себя следующую последовательность целей, имеющую вертикальную структуру.

Цели предприятия:

• Увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

• Увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

МИССИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ

ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОБЩАЯ ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГОВЫХ УСИЛИЙ

ЦЕЛЬ УСИЛИЙ ПО ОТДЕЛЬНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ

Рис. 7. Иерархия целей маркетинга

Цели маркетингового отдела: Предварительно определить объемы продаж, прибыль и долю рынка следующим образом:

Группа	Объемы продаж	Прибыль	Доля рынка
продуктов	Год 1 2 3 4 5	Год 1 2 3 4 5	Год 1 2 3 4 5
A B C D E F

Таб. 6. Цели менеджера отдела продаж

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями в каждом географическом районе и сегментами потребителей, на протяжении следующих пяти лет в следующем объеме:

	Объемы продаж	Прибыль
Продукт А	Год 1 2 3 4 5	Год 1 2 3 4 5
Регион 1 Регион 2 Регион 3 Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3

Таб. 7. Цели регионального менеджера по продажам

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями на каждом участке и сегментами потребителей, на протяжении следующих пяти лет в следующем объеме: ... ... ...

Такая же координация маркетинговых целей должна быть не только по вертикальной линии, но и по горизонтальной линии. Координация целей должна также быть продумана не только в отношении объемов продаж, прибыли и доли рынка, но также и по элементам маркетинга, таких как ценообразование, реклама, продвижение товара, система дистрибьюции и т.д.

Цели маркетинговых усилий должны быть сформулированы таким образом, чтобы они охватывали все основные функции маркетинговой деятельности, а именно:

• аналитическую;

• производственную;

• сбытовую.

Помимо вышеперечисленных функций, маркетинговая деятельность включает в себя дополнительный ряд важных видов деятельности, которые также необходимо планировать. Речь идет об организации системы поддержки и обеспечения службы маркетинга. Здесь могут быть перечислены следующие направления деятельности:

• организация системы управления маркетингом;

• организация системы финансирования маркетинговой деятельности;

• организация системы управления информацией;

• организация контроля за маркетинговой деятельностью; и т.д.

Если составляемый бизнес-план относится к созданию совершенно нового предприятия, данные направления деятельности поддерживающие службу маркетинга должны быть запланированы в организационном плане. В случае, что разрабатываемый бизнес-план имеет отношение к действующей структуре предприятия, план маркетинга будет содержать только вопросы относящиеся к основным функциям маркетинга перечисленные выше.