3.4. Алгоритм формирования маркетинговых структур

и их служб в современных условиях с учетом специфики хозяйствующих Субъектов

В менеджменте термин «организация» обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Хотя термины «организация» и «структура» в значительной степени дублируют друг друга, в теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Структура – один из важнейших компонентов системы, которая, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей структуре определенную направленность.

Рассмотрим традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга. Обычно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. Линейная структура – наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет, тем не менее, эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу – вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, – разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга – товарам. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применять аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в т.ч. различающиеся по использованным критериям сегментации.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей – отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток – так называемые «лисьи норы» менеджеров – обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике применяют так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» структур к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры. Они включают в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров. Но штаб выполняет особую функцию – разработку стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют и предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода – матричная.

Основные преимущества матричной структуры: ориентация на проектные цели и спрос; совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления; возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов; гибкое использование кадров профессионалов; возможность применения современных методов планирования и управления; сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

К недостаткам матричной структуры относятся: отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; трудность установления и кратковременность ответственности; ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов; необходимость постоянного контроля; учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами; баланс ответственности и прав; единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и маркетинговых целей по всей структуре; простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления; эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь; координация ответственности на высшем уровне управления компанией; гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы. Возникновение матричных структур – первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд, который и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления – современным демократическим горизонтальным структурам.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся все более сравнимыми с функциями тренера спортивной команды, который подбирает игроков, обучает их и постоянно тренирует. Причем нужно добавить, что менеджер – это играющий тренер, чьи контрольно-распорядительные функции все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше выходят за пределы отдельных фирм и организаций, стремясь к формированию виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.

Еще в 1968 г. в «Маркетинг-журнале» была опубликована статья с призывом: «Не организуйте отделов по маркетингу!». Категоричность этого требования объяснялась просто: автор требовал от всех отделов, всех сотрудников мыслить и действовать с ориентацией на рынок, на потребителя. Это отрицающее по форме, но максималистски утверждающее маркетинг по своей сути требование вызывает, наряду с симпатиями, только одно, но существенное возражение: хороший маркетинг должны делать все-таки специалисты. Наряду с широким кругом сторонников и активистов он нуждается в однозначно профессиональной постановке задач и в соответствующей организации.

Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имеющей определенное отношение к выполнению функций, предшествующих маркетингу, стала должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческий директор, как правило, обзаводился ассистентом, в функции которого входили: планирование продажи путем соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел; анализ рынка и наблюдение за конкуренцией как подготовительная работа по планированию; оценка данных процесса продажи с рекомендациями для плана по разработке рынка.

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя отдельные маркетинговые функции, затем породил специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся заместителю директора по сбыту, а позднее получил равные права с ним. На еще более поздней ступени развития маркетинговое подразделение становится разветвленным и начинает включать в себя доминировавшие над ним ранее сбытовые организационные структуры; при этом возникает должность вице-президента (заместителя директора) фирмы по маркетингу, который получает права руководства, в том числе и сбытовым подразделением. Лишь на этой стадии не просто преодолевается ущемлённость положения маркетинга, но и устраняются условия конфликтов маркетингового подразделения со сбытом.

Простая самостоятельность отдела маркетинга при его паритетном сосуществовании с отделом сбыта (продажи) имеет главными недостатками разрозненность их функций и распыление ответственности, что мешает эффективной подготовке к продаже. В связи с этим становятся практически неизбежными конфликты между двумя руководителями, каждый из которых будет стремиться играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия, хотя при этом вовсе не обязательны прямые споры по поводу отдельных функций. Парадокс ситуации состоит в том, что функции двух начальников реализуются независимо. Отдел, изучающий рынок сбыта, может не интересоваться приростом продаж; коммерческий отдел способен считать себя вправе не интересоваться методами и средствами сбора информации. Положение еще более может усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы.

Способна ли фирма перейти от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию маркетинга? В ответе на этот вопрос многое зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям основных производственно-экономических функций доминирует в общефирменной концепции – традиционный, ориентированный на производство, или современный, ориентированный на потребление, на рынок.

По мере того как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным судьей, арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение. А тот, кто отвечает за цели, неизбежно должен отвечать и за все элементы, которые ведут к их достижению.

Управляющий (директор) по вопросам маркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции: на основе постоянного сбора и анализа информации о рынках выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка; рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассортимента; на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с производства; рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления»; вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути его продвижения на рынок; контролирует финансовые, кадровые, исследовательские, конструкторские и технологические действия предприятия на соответствие сформулированным им рекомендациям и прогнозам.

Бели общая структура фирмы носит достаточно разветвлённый характер, то возможны несколько вариантов организации маркетинговой деятельности: формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая макроструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления; организация, наряду с отделами маркетинга в филиалах, общефирменного отдела маркетинга, выполняющего консультационные функции и содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий; формирование общефирменного отдела маркетинга, определяющего целостную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, отделениях.

Организация специального маркетингового подразделения, ориентированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется иной, чем в стране пребывания, степенью товарного наполнения и предъявляет качественно другие требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний рынок, такое специальное подразделение может быть создано, но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных требований (как правило, более жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.

Особый вопрос – организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается еще очень часто!), то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемирной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда качественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохранности произведенной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентированы на сиюминутные прибыли, с трудом допуская вложение дополнительных средств в завоевание фирмой авторитета покупателей. Предприятие, ориентированное на производство, стремится обычно минимизировать и потребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим, связи между ними сложны, а сами отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и результаты продажи.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от персонала, который занят маркетингом. При этом речь идет не только о профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующей на предприятии концепции маркетинга, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководители отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны иметь закрепленные в соответствующих документах (прежде всего в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделениями и филиалами фирмы, ее представителями.

Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на фирме, ориентированной на учет запросов покупателей, является обеспечение качества продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.

Рассмотренные выше вопросы позволяют сформулировать следующие выводы:

• особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры – задачами и условиями функционирования и развития организации;

• эффективность функционирования маркетинговой службы фирмы определяется тем, способна ли фирма перейти от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга как общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок.