Организация агентской сети страховой компании

Развитие агентских продаж является стратегической целью многих компаний, сталкивающихся со значительными трудностями в ходе реализации данных планов.

Стремление многих страховых компании развить сеть агентских продаж подразумевает, как правило, работу по набору и обучению агентов. При этом ставка делается в первую очередь на набор и обучение новых людей, не имеющих опыта работы в страховании. Вместе с тем приток агентов в систему продаж отдельно взятой компании идет по нескольким каналам и различным категориям агентов.

Назовем основные из них:

• агенты с опытом работы в страховании, работающие на несколько компаний, – так называемые рыночные агенты, являющиеся, по сути, нелигитимными брокерами. Усилия страховых компаний обязать таких агентов к эксклюзивному сотрудничеству в большинстве случаев безрезультатны. Однако такие агенты обладают весомым портфелем, и даже часть этого портфеля является достаточным стимулом к заключению агентского договора;

• агенты (иногда группы агентов) из системы продаж определенной компании, переставшей удовлетворять посредников по условиям работы. Размеры и условия выплаты агентского вознаграждения, обязательный к исполнению план продаж, качество страховых продуктов, оперативность и обоснованность урегулирования претензий – изменения к худшему (или заметное отставание в развитии) этих условий побуждают агентов к поиску другого страховщика;

• агенты из числа штатного персонала компании. Обычно это персонал, накопивший достаточный опыт продаж, обладающий портфелем, достаточным для отказа от заработной платы по занимаемой должности с одновременным освобождением от функциональных обязанностей штатного сотрудника. Эта немногочисленная категория со временем переходит в разряд рыночных агентов;

• агенты, не имеющие опыта работы в страховании, требующие обучения и HR-мероприятий по инкорпорированию.

Крупные компании, способные содержать подразделения по набору агентов, обучению и организации работы с ними, отдают предпочтение последней категории. Это объясняется, в первую очередь, стремлением к развитию корпоративной агентской сети – устойчивой, управляемой и структурно организованной сети агентских продаж.

 

Опытный агент, работающий на рынке не один год, работающий с несколькими страховыми компаниями, привлекателен для страховой компании наличием клиентской базы, достаточным опытом работы с клиентом, высокой мотивацией на работу в страховом бизнесе. Такой агент не требует затрат на подготовку – он, как правило, самостоятельно изучает особенности продуктов каждой компании, с которой сотрудничает. Его работа не нуждается в опеке. Это основные положительные стороны агента, имеющего опыт работы на отечественном страховом рынке.

Но и подобранный для подготовки агент новичок (из лиц, не имевших ранее отношения к страховому бизнесу) имеет свои недостатки. Прежде всего это относится к необходимости его обучения. Подготовка агента требует вложения средств, чувствительных для бюджета небольших и даже средних страховых компаний. Вторая негативная сторона – малоэффективная адаптация начинающего агента в новой для него среде деятельности.

 

Страховые компании до сих пор уделяют недостаточно внимания HR-мероприятиям с агентами, вследствие чего агенты, обученные в одной компании, легко переходят в другие.

 

Учитывая эти недостатки подбора агентов из внешней, не связанной со страховым делом среды и принимая во внимание высокую себестоимость процесса подготовки, лидеры страхового рынка все же делают ставку на работу с начинающими агентами. Не отказываясь от сотрудничества с агентами рыночного типа, развивая и совершенствуя отношения с ними, компании-лидеры формируют учебные центры, а также подразделения по рекрутингу и сопровождению начинающих агентов.

 

Основным мотивом, побуждающим компании отечественного страхового рынка отдать предпочтение подбору своих агентов, служит стремление в короткие сроки сформировать корпоративную – устойчивую, управляемую и структурно организованную – агентскую сеть.

 

Для обеспечения устойчивости и управляемости агентской сети более подходит агент корпоративного типа, то есть агент, подобранный, обученный, мотивированный системой материальных и нематериальных стимулов к работе на одну (взрастившую его) компанию.

 

Как правило, вопросами набора, обучения и адаптации занимаются отдельные лица: рекрутеры, преподаватели и наставники. Они действуют в рамках развития агентской сети и в интересах достижения одних и тех же целей.

 

Агент в отличие от штатного сотрудника – самостоятельный, «суверенный» посредник, обязующийся реализовывать продукты компании. Он не обременяет компанию всем вышеперечисленным. Следовательно, есть фактор снижения расходов на ведение дела, в том числе на фонд оплаты труда.

Это четвертая цель развития агентских продаж.

 

Набор агентов – комплекс мероприятий со множеством участников, а системный подход к организации набора агентов включает следование классическим функциям менеджмента. 

Планирование работы по набору агентов начинается в подразделении первичного звена, осуществляющем продажи через агентов: агентстве, дополнительном офисе, отделении, объединяющих агентов по территориальному или производственному признаку (далее – территориальное подразделение продаж).

 

Преимущественным каналом набора агентов для охвата страховыми услугами идентифицированных клиентских групп и открытия точек продаж является набор агентов из числа персонала узлов коммуникаций потенциальных клиентов. Агент из состава потенциальной клиентской группы, а еще лучше – из состава персонала узла коммуникаций уже обладает потенциалом доверия. Ему известны типичные проблемы группы, его речь характерна для представителей этой группы, его зачастую знают в лицо, он находится среди «своих». Он способен предложить тот продукт, который востребован в среде его клиентов.

Преимущественным каналом набора агентов для работы с VIP-клиентами и замены штатных сотрудников в отдельных бизнес - операциях является набор из числа штатных продавцов или набор через СМИ.

Преимущественным каналом набора агентов для работы с VIP-клиентами и замены штатных сотрудников в отдельных бизнесоперациях является набор из числа штатных продавцов или набор через СМИ (Интернет). Это агенты с жесткими квалификационными требованиями. Главное для них – владеть широким ассортиментом предлагаемых страховых услуг и уметь предложить эти услуги клиентам с более высоким социальным или имущественным статусом.

Преимущественными каналами набора агентов для страховых магазинов (клиентских залов) являются использование СМИ (Интернет), заключение договоров с агентами, имеющими опыт работы со страховыми компаниями рынка. Здесь, наряду с опытными агентами, могут привлекаться новички, но работа начинающих агентов рассматривается в первую очередь как учебная практика.

 

Преимущественным каналом набора агентов для укомплектования агентских групп, работающих по личной клиентской базе под руководством менеджера и не имеющих опыта работы в страховании, является использование СМИ (Интернета).

 

За организацию набора агентов несет ответственность центр организации набора страховых агентов. Непосредственное осуществление набора агентов в отделение (дополнительный офис) является функциональной обязанностью менеджера по продажам и проводится на основе утвержденных планов набора.

 

  По большому счету, единственный способ эффективного расширения агентской сети – это обучение продажам страховых продуктов людей, которые могут быть агентами.

Для организации роста агентской сети необходимы:

- грамотные страховые продукты, заточенные под агентскую сеть;

- долгосрочная стратегия развития страховой компании, основанная в том числе на каналах продвижения через агентскую сеть;

- осознанная кадровая политика по работе с агентами (отношение к агентам как к одним из самых нужных работников компании);

- инфраструктура, которая позволяет поддерживать и контролировать продажи через агентов.

Формирование агентской комиссии зависит от того, какой вклад агент внес в технический результат по своему портфелю. Продажа продукта при всех обстоятельствах сегодня остается основной задачей страховщика, поэтому финансовый результат надо делить следующим образом: страховщику – издержки и норма прибыли в размере 5%, прочее – агенту. В этом случае агентская сеть будет вполне устойчивой.

Необходимо развивать и совершенствовать понятную и логичную систему мотивации агентов, что автоматически приведет не только к численному, но и к качественному росту агентской сети. Эффективно увеличить агентскую сеть можно только путем долгосрочного и постепенного развития собственной агентской сети. Срок ее создания может составить от двух до четырех лет. Очевидно, что увеличение агентской сети прямо связано с ожиданиями роста продаж. Однако сам по себе рост агентских продаж «по валу» – довольно рискованный шаг, если он не сопровождается анализом агентского портфеля и оценкой рентабельности входящих в него договоров. Возможно, надо ставить целью не столько количественный рост, сколько качественный с целью повышения эффективности работы агентской сети в целом. К тому же агентский канал продаж в каждой компании имеет немало внутренних резервов и неиспользуемых возможностей. Что же касается способов увеличения числа агентов в собственной сети, то они практически все в той или иной мере используются заинтересованными страховщиками. Это:

- создание собственной базы, методик обучения и развития агентов; - создание привлекательных условий обучения в целях увеличения интенсивности набора учебных групп (имеет предел насыщения); - снижение «отсева» обученных агентов в первые шесть месяцев их самостоятельной работы (сопровождение, наставничество и т. д.); - создание условий для профессионального роста и развития активно работающих агентов. «Звезды» агентских продаж редко загораются сами. Чаще они выращиваются и «зажигаются» умелыми и дальновидными менеджерами. Важно достаточное финансирование проекта. Если страховая компания ограничена в средствах на развитие агентской сети, то часто приходится наращивать «вал» и делать ставку на тех, кто самостоятельно преодолеет стартовые рубежи продаж при минимальной поддержке. Если же инвестиции позволяют, надо сразу закладывать фундамент качества работы агента (отбор, базовая подготовка, специализация, индивидуальная подготовка для работы с VIP&клиентами и т. п.). Переманивание агентов у других страховщиков или использование чужих сбытовых сетей (продажа косметики, посуды, сетевой маркетинг и т. д.) в долгосрочной стратегической перспективе могут оказаться не только неэффективным, но и убыточным проектом. Оба эти способа ненадежны. Чужие сети всегда несут в себе дополнительные риски как по модулю рентабельности продаж, так и по возможности потерь в клиентской базе. Плюс – дополнительные расходы на адаптацию и обучение.