6. Характеристика процесса антикризисного управления.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.

Кризисы могут быть различными. Можно выделить две группы проблем, связанных с кризисным развитием: проблемы цикличности кризиса и проблемы структуры кризиса.

Цикличность кризиса выражается в трех группах проблем: проблемы предотвращения кризиса, проблемы жизнедеятельности фирмы в кризисном состоянии и проблемы ликвидации кризиса и выхода из него.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КРИЗИСА (структура кризиса) включают в себя методологические проблемы, которые представляют собой распознавание признаков кризиса, его характера и причин, возможных последствий.

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ КРИЗИСА включают известные нам проблемы неплатежей, банкротства, финансовой несостоятельности, задолженности, кредиторских обязательств.

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ КРИЗИСА — это проблемы, связанные с нарушением правовых норм или просто старением типа организации, бюрократизацией или, напротив, потерей организационной четкости работы, нарушением дисциплины исполнения, ошибками в расчетах, планировании, оценке.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ КРИЗИСА включают множество разнообразных конфликтов, создающих кризисную ситуацию. Это конфликты, нарушающие ритмы работы, мешающие работать производительно, отрицательно влияющие на качество деятельности. К группе социально-психологических проблем относятся и проблемы забастовок самого различного типа — от прямого отказа работать, пока не будут выполнены требования, до забастовок типа «работа по правилам».

Ключевыми проблемами антикризисного управления являются: а) прогнозирование кризисов, б) финансово-экономическое регулирование кризисных процессов, в) правовое регулирование кризисного развития, г) конфликтология (определение и оценка истоков и причин кризиса), д) менеджмент в кризисных ситуациях или в условиях опасности кризиса, т. е. риска.

Причинами кризиса могут быть:

- финансово-экономическое положение в стране, которое усложняет все

процессы функционирования и развития, — это инфляция, безработица, неплатежеспособность, сокращение инвестиций, остановка предприятий, отношение государства к экономической ситуации;

- обострение конкуренции на рынке по определенным видам товаров, возникновение торговой войны, борьбы за покупателя;

- непрофессиональное управление, допускающее множество ошибочных решений или принимающее неэффективные решения, отсутствие стратегии или недостаточно хорошо отработанная стратегия управления, неправильный выбор целевых установок и ориентиров, неэффективный стиль управления, упущения в управлении персоналом.

24. Делегирование полномочий и ответственности.

Для того чтобы разработанные планы были реали­зованы, менеджерам необходимо организовать их ре­ализацию. В этом вопросе речь идет о такой функции менеджмента, как организация. Можно выделить две составляющие этой функции:

1. построение организационной структуры;

2. установление формальных обязанностей, полно­мочий между подразделениями и работниками предприятия.

Руководитель предприятия формирует отделы, под­разделения, службы и т.п. и определяет им круг обя­занностей. Менеджеры, возглавляющие отделы, под­разделения, наделяются правами.

Ограниченное право использовать ресурсы орга­низации и направлять усилия сотрудников на выпол­нение определенных задач соответствующими (или определенными) полномочиями.

Полномочия имеют пределы, определяемые про­цедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передавае­мые подчиненному устно.

Распределяя полномочия, менеджеры обычно сле­дуют принципу единоначалия. Этот принцип означает, что каждый работник имеет только одного непосред­ственного руководителя, которому он прямо подчи­нен, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним.

Численность подчинен­ных, которыми сможет управлять один человек, зави­сит от таких факторов, как характер выполняемой ра­боты, размещения рабочих мест, возможностей менед­жера, способностей работников и др. Обратной стороной полномочий выступает ответ­ственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работ­ник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Между полномочиями и ответственностью должно быть соответствие, означающее, что работник мо­жет принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в круг его полномочий. Круг пол­номочий есть компетенция.

Можно выделить линейные и аппаратные полно­мочия.

Линейные связаны с основной деятельностью орга­низации и передаются лицам, имеющим право воз­действовать на подчиненных, на основе принятых ре­шений, правил, приказов, распоряжений, указаний для достижения целей. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности, организации, непосредственно связанные с достиже­нием поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими штабные (аппарат­ные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п.

Делегирование полномочий является процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Делегирование – это передача задач и полномо­чий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распре­деляет задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существен­ная задача не делегирована другому человеку, руково­дитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это просто невозможно, так как время и спо­собности руководителя ограничены.

Делегирование полномочий означает передачу вы­полнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они вхо­дят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:

• определение основных направлений развития;

• утверждение отчетов и результатов работы;

• принятие устава и внесение изменений в него;

• избрание членов исполнительных и ревизионных органов;

• утверждение документов и издание приказов;

• изменение структуры предприятия, создание фи­лиалов и отделений;

• принятие решения о ликвидации предприятия;

• увольнение сотрудников и др.

При делегировании должны соблюдаться три взаимосвязанных правила для того, чтобы данный про­цесс был успешным:

1. каждому исполнителю ставится комплекс задач с учетом его квалификации, знаний и опыта;

2. определяются конкретные обязанности;

3. исполнители наделяются необходимыми правами.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно, когда возрастает значение человеческого фак­тора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

• делегирование освобождает руководителя от вы­полнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопро­сов;

• делегирование является целенаправленной фор­мой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональ­ных знаний и опыта;

• делегирование положительно влияет на мотива­цию сотрудников, помогая раскрыться их спо­собностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Делегирование бывает эффективным, если руководство следует принципу объема полномочий, который соответствует делегированной ответственности.