Классические проблемы и ошибки при постановке бюджетного планирования
Ошибка № 1: чрезмерная детализация бюджетных показателей. Одна из основных причин такой детализации бюджетов заключается в том, что многие руководители ошибочно полагают, что большая детализация обеспечивает большую точность. В действительности, чем детальнее бюджет, тем вероятнее, что он неправильный. Чрезмерная детализация ограничивает гибкость компании.
Ошибка № 2: планирование «от достигнутого». На практике распространена ситуация, когда планирование происходит снизу, от средств: по заявкам и бюджетам подразделений формируются консолидированные бюджеты компании. Однако снизу сложно представить комплексную картину бизнеса, учесть влияние всей совокупности изменяющихся факторов внешней среды. Текущие планы и бюджеты должны концентрироваться на тех же целях и ключевых факторах успеха, определенных в стратегическом плане компании. Процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с текущими планами и бюджетами. В стратегическом плане рекомендуется выделять пять групп целей: 1. Рыночные цели.2. Производственные цели.3. Финансово–экономические цели.4. Социальные цели.5. Совершенствование системы управления.
Ошибка № 3: отсутствие связи между бюджетами и операционными планами. Комплексный механизм управления предприятием помимо подсистем стратегического планирования и бюджетирования должен включать блок разработки операционных планов, определяющих набор мероприятий для достижения стратегических целей.
Ошибка № 4: утверждение дефицитного бюджета. Дефицитный бюджет невыполним, а значит, и нереальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составлены данные бюджеты.
Ошибка № 5: неправильное распределение функций по бюджетированию. Необходимо помнить, что в основе эффективной системы бюджетирования должны лежать два ключевых принципа: в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять; подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (не заинтересованные) лиц
Ошибка № 6: фрагментарность системы бюджетирования.
Часто система бюджетирования ограничивается разработкой разобщенных блоков или фрагментов подсистем, например, только бюджета движения денежных средств или бюджета доходов и расходов. Прогнозный баланс (особенно по структурным подразделениям и видам бизнесов) не разрабатывают, не говоря уже об операционных бюджетах.
В результате в таких компаниях существует только однобокий взгляд на бизнес. Либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов.
На самом деле для эффективного управления бизнесом необходимо иметь информацию в трех разрезах:
бюджет доходов и расходов (финансовый результат);
бюджет движения денежных средств (финансовые потоки);
бюджет по балансовому листу (финансовое положение).
Ошибка № 7: неполная консолидация плановой информации. При подготовке бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании.
Ошибка № 7: разработка форматов бюджетов. В некоторых компаниях даже нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать, иначе будет трудно хотя бы просто сопоставить факт с планом.
Должны соблюдаться следующие принципы: Принцип минимизации форм для заполнения, 1 бюджет – 1 страница, принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений, принцип приоритетности статей в каждой группе.
Ошибка № 8: неэффективный анализ исполнения бюджетов. На некоторых предприятиях контроль исполнения бюджетов просто не проводится. Информация об исполнении бюджетов должна формироваться централизованно, одним отделом на основе принятой учетной политики. Оценка деятельности этого отдела не должна зависеть от фактических результатов, содержащихся в отчетах об исполнении бюджетов.
Еще более серьезной ошибкой является то, что фактическая информация об исполнении бюджетов подготавливается, но она никак не используется для анализа отклонений и принятия решений.
Ошибка № 9: неработающие регламенты. Большое количество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся модели. Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.
Регламенты бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово–экономического планирования и контроля, действующих в компании.
Ошибка № 10: отсутствие описания финансовой модели.
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.
Описание финансовой модели бюджетирования должно содержать следующие разделы: блок–схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов); методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате); основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета; учетная политика компании, используемая при подготовке фактической информации об исполнении бюджетов; методика формирования фактической информации;
методика проведения анализа исполнения бюджетов.
Ошибка № 11: отсутствие интеграции бюджетирования с ключевыми бизнес–процессами.
Решение данной
задачи возможно путем внедрения на
предприятии ряда интегрированных с
процессом бюджетирования бизнес–процессов:
бизнес–процесса
оперативного планирования и исполнения
платежей,
бизнес–процесса оперативного управления
отгрузкой готовой продукции, бизнес–процесса
управления дебиторской задолженностью;
Ошибка № 12: отсутствие коллегиальных органов управления.
Для эффективной работы системы бюджетирования в компании необходимо создать бюджетный комитет. В бюджетный комитет должны входить заместители генерального директора компании по всем основным функциональным направлениям, а также сотрудник компании, отвечающий за консолидацию бюджетов, непосредственно работающий с финансовой моделью компании. На заседании бюджетного комитета при принятии решений удобно пользоваться финансовой моделью, так как можно сразу оценить финансово–экономическую эффективность принимаемых решений.