4. Трактування поняття «стратегічний набір» склад та характеристика

Щоб вижити в умовах ринкових відносин, сучасне підприємство змушене займатися багатоплановою діяльністю. Це передбачає наявність певного переліку саме взаємопов’язаних стратегій, які і є, по суті, так званим «стратегічним набором».

Наявність у формуванні «стратегічного набору» категорії «час» відображає одну з найважливіших характеристик останнього - реактивність. Отже, саме «стратегічний набір» є конкретним адаптером до динамічного ринкового середовища, нових ситуацій і постійно виникаючих несподіванок. Спрощену геометричну модель такого роду адаптера показано на ринку 2.1

Рисунок 2.1 - Спрощена модель «стратегічного набору» як адаптера до ринку

Представимо кожне завдання, яке виникло на «полігоні діяльності» підприємства, вектором в умовному багатомірному просторі (рисунок 2.1.). Тоді всі схожі або (як ще говорять) споріднені завдання, що входять в одну групу, утворять пучок векторів, який, природно, буде мати основну властивість: зміна одного з отриманих векторів буде досить сильно позначатися на величині інших.

Для цього пучка знайдемо сумарний вектор, величина і напрям якого буде визначаться всіма завданнями групи. Даний вектор і будемо вважати проблемою, яка виникла.

Як видно з рисунка 2.1., безліч завдань заміняється значимою проблемою, для вирішення якої і формується «стратегічний набір».

«Стратегічний набір» можна охарактеризувати як орієнтир зна­чимих характеристик та особливостей окремих (конкретних) підпри­ємств, фірм, компаній. А це означає, що він «описує» ті особливості й специфіку організації, які є значимими тільки для неї і її діяльнос­ті. Отже, однакових «стратегічних наборів» для підприємств не іс­нує, як і не існує однакових стратегій. Це пояснюється, насамперед:

а) умовами функціонування підприємств;

б) ступенем відповідності внутрішнього середовища зовнішньому;

в) якісними показниками керівного складу;

г) іміджем підприємства і його торговельної марки і т. ін.

Тому виграшним, «переможним» буде той «стратегічний на­бір», що відображає досягнутий рівень розвитку підприємства, особ­ливості й умови його подальшого руху стосовно обраних стратегій.

«Стратегічний набір» формується відповідно до існуючого (наяв­ного) потенціалу підприємства і його можливостей забезпечення конкурентноздатного рівня своєї продукції на ринку, тобто гарантованого досягнення стратегічних цілей протягом визначеного періоду часу.

«Стратегічний набір» підприємства складається з таких стратегій:

• загальної для всього підприємства, фірми, компанії;

• загальних конкурентних за окремими бізнес-напрямами чи сфе­рами діяльності;

• для кожної з функціональних підсистем (підрозділів, служб) підприємства;

• ресурсних (для забезпечення досягнення стратегічних цілей за­гального, функціонального й продуктово-товарного напрямів). Створення зазначеного «стратегічного набору» є особливою ді­яльністю організації, що відбувається на всіх рівнях управлінської ієрархії. На рисунку 2.2 показано шлях створення ефективного «страте­гічного набору». Умовою цього є обов'язкове залучення всіх фахів­ців, що знаходяться на тих рівнях (у підрозділах, службах), які бу­дуть розвиватися на основі відібраних стратегій. Саме така постано­вка питання забезпечує найбільшу ефективність координації різних стратегій цього набору задля досягнення поставлених цілей.

Для кращого розуміння складу «стратегічного набору» організації розглянемо приклад компанії ТзОВ «Юнілевел Україна», яка здійснює випуск різних видів чаю на ринок України. Це торгові марки Lipton, Brooke Bond, Бесіда. Як відомо, в Україні чай не вирощують, серед постачальників чайної сировини: Шрі-Ланка, Індонезія, Індія, Китай. В останні 3-4 роки на чайному ринку України склалася постійна п’ятірка торгових марок. Лідером продажів являються Lipton -21%,Magrett -20%, “Майський чай”-19%, Ahmad-18%, “Принцеси (Ява, Нурі)»-16%,інші-6%.

Компанія випускає різні види чаю Lipton, які відрізняються споживчими властивостями та якісним оздобленням, паралельно вивела на ринок 5 позицій листового та пакетного чаю марки Lipton. Частка об”ємів продаж склала у 2005 році – 19%, у 2006 році -21%.Традиційно випускаються новорічні подарункові набори, постійна реклама, промо -акції. Мотивації торгових агентів і представників у регіонах країни. На підприємстві працює близько 150 чоловік.

Стратегічні пріоритети: постійне розширення ринку збуту, великий обсяг виробництва і просування торговельної марки на ринку України

Рисунок 2.2 – Стратегічний набір компанії ТзОВ «Юнілевел Україна»

«Стратегічний набір» компанії ТзОВ «Юнілевел Україна» складався з п’яти стратегій (рисунок 2.2). Коротко наводимо їх характеристику.

1. Стратегія зростання: поступове збільшення частки ринку за рахунок залучення великої кількості клієнтів із введенням різних нововведень, у тому числі низькі ціни та продаж своєї продукції під різними торговими марками.

2. Асортиментна стратегія: компанія випускає різні види чаю, які відрізняються споживчими властивостями та якостями оздоблення, що залежить від купівельної спроможності споживачів та їх уподобань.

3. Конкурентна стратегія: Компанія витрачає значні суми коштів на рекламу своїх торгових марок чаю (близько 150 – 200 тис. $ на місяць). Що дозволяє утримувати лідируючі позиції у реалізації продукції (чай Lipton).

4. Стратегія просування товару: Компанія одна з перших, яка почала здійснювати реалізацію своєї продукції через мережу «кабаре» (бари, ресторани, кафе), надаючи останнім посуд, підставки та цукор з логотипом компанії, а також надаючи не великі знижки (до 10%) при купівлі великих партій товару.

5. Стратегія відбору та підготовки торгових агентів: компанія забезпечує своїх працівників у регіонах, традиційно подарунками до різдвяних та новорічних свят, також встановлені різні доплати за перевиконання плану реалізації продукції, відбувається навчання виробничим навичкам та прийомам роботи, які можуть оцінити клієнти.