2. Стратегія лідерства у витратах, її характеристика та приклади

Стратегія лідерства у витратах повністю орієнтована на знижен­ня повних витрат виробництва продукту (що є дуже привабливим для споживачів). Це означає, що виробництво тих же або аналогічних продуктів буде дешевшим. Так, наприклад, компанія Lyons Bakeries конку­рує на ринку на основі управління витратами, продаючи звичайні тістеч­ка за низькими цінами, а авіакомпанія Easy Jetї конкурує за рахунок того, що пропонує найнижчі тарифи на повітряні перевезення пасажирів.

Мета стратегії низьких витрат полягає в забезпеченні стійкої переваги по витратах над конкурентами і використання її як основи для боротьби з ними шляхом завоювання частки ринку. Низька собі­вартість продукції є основою для відповідного зниження витрат.

Прикладами вдалого використання такої стратегії можуть бути компанії АСХ Technologies (виробництво алюмінієвих банок) і Federal Express (доставка посилок).

Приклад 1. Компанія Federal Express. Federal Express по-ново­му змінила ланцюжок цінностей у сфері доставки невеликих поси­лок. Фірми, що працювали на той час за традиційною схемою, на­приклад, Етеrу та Аіrbоuте Ехрress, комплектували оплачені посил­ки всіх розмірів і перевозили скомплектовані партії в пункти при­значення, використовуючи вантажні й комерційні авіарейси, а потім доставляли ці посилки одержувачу. Federal Express сфокусувала свою увагу на ринку доставки поштових посилок малих розмірів і документів протягом ночі. Посилки збиралися в спеціалізованих пунктах збору наприкінці дня і потім відправлялися літаками компа­нії у центральне відділення в Мемфісі, де вони з 23.00 до 3.00 годи­ни ранку сортувалися за пунктами призначення і вранці літаками пе­реправлялися в потрібні міста. Цього ж ранку посилки на спеціаль­них автомобілях доставлялися одержувачу. Отже, витрати компанії Federal Express були досить низькими, що дало змогу фірмі гаранту­вати доставку посилок протягом ночі по всій території США за ці­ною не вище 11 дол.

Тому в 1986 р. Federal Express «покривала» 58 % ринку достав­ки посилок літаками проти 15% компанії UPS, 11 — Аіrbоure Ехpress і 10 % Етеrу Purolator.

Ознайомлення з даним прикладом дає змогу зробити один ва­жливий висновок: стратегія низьких витрат, по суті, є стратегією оптимізаційною, оскільки ґрунтується на оптимізації всіх елементів виробничо-управлінської системи (ВУС).

• виробничих потужностей підприємства в залежності від потреб ринку й необхідного резерву потужності та інших ринкових факторів;

• витрат на енергоносії;

• витрат на сировину;

• витрат на матеріали;

• продуктивності праці (даний елемент необхідно оптимізувати з урахуванням необхідної якості продукції);

• системи розподілу.

Нині пропонується дуже багато варіантів «покращення» про­дуктивності праці й організації системи розподілу. Однак усі во­ни значно відрізняються одна від одної вартістю реалізації. Проте на деяких моментах усе-таки варто зупинитися.

Багато фірм і компаній заради значного підвищення продуктив­ності й конкурентноздатності прагнуть здійснити повну реорганіза­цію своєї діяльності. На практиці концепцію реінжинірингу або «пе­ребудови бізнес-процесів» реалізували такі відомі компанії, як АТ&Т, Техas Instruments Reuters, Ford та Citicorp.. Реінжиніринг біз­нес-процесів пропонує величезні можливості. Як доказ слід навести приклад компанії Ford Motors

Ford Motors здійснила реінжиніринг служби оплати поста­чань, після чого вона отримала конкурентні переваги. У цій служ­бі було зайнято 500 чоловік. Порівняння з аналогічним підрозді­лом компанії Маzda (5 чоловік) показало, що його розмір має бу­ти у чотири-п'ять разів менший. Крім того, при такій надлишко­вій кількості працівників допускалося багато помилок в оформ­ленні документів. У результаті реінжинірингу було впроваджено новий бізнес-процес:

а) комп'ютеризація паралельної діяльності: у про­цесі «працівники служби замовлення товарів одержали доступ до комп'ютерної бази для кращого вибору постачальника і фікса­ції відправлення йому доручення на купівлю;

б) постачальники доставляли товар без передоплати;

в) повідомлення про одержання товару фіксувалося в загальній базі даних;

г) було ліквідовано такий документ, як рахунок на оплату): оплата здійснювалася після одержання товару, для чо­го (з використанням комп'ютерної підтримки) вистачало різко зменшеної кількості персоналу.

Отже, було скорочено штат служби оплати постачань (на 75 %), підвищено точність дій за рахунок зменшення кількості помилок. Використовувалася від замовлення до оплати» замість 14 інформаційних елемен­тів використовувалися три: позначення постачальника, позначення товару й характеристика кількості.

Можна навести ще один приклад реінжинірингу. Компанія ІВМ Сredit могла б на основі впровадження комп'ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорити проходження заявок на кредити всього лише на 10 %. У той же час комп'ютериза­ція бізнес-процесів, які були переглянуті з позицій реінжинірингу, за­безпечила більш ніж 90 %-ве зростання продуктивності.

Система розподілу продукції підприємства. Нині дана сис­тема в багатьох фірмах і компаніях успішно формується за рахунок грамотного створення дистриб'юторської мережі. Більшість компа­ній визнають дистрибуцію продукції досить дієвим інструментом розширення ринку і забезпечення стійкої конкурентної позиції на ньому. Підтвердженням цьому є такий приклад. За результатами ма­ркетингових досліджень, які проводилися компанією «Українська маркетингова група» із грудня 2002 р. по грудень 2003 р.,

дистрибу­ція продукції корпорації «Олімп» на ринку України зросла з 7 до 82 %, а компанія ТМ «5 капель» вийшла на третє місце після ТМ Nimiroff і «Мягков», збільшивши свою частку ринку з 28 до 68 % за рахунок дистрибуції

Зразком грамотного підходу до формування дистриб'юторської мережі є компанія Gіапt — найбільший виробник так званих «маро­чних» велосипедів. Загальний обсяг продажів велосипедів у світі складає більше 4,5 млн штук за рік.

Gіапt протягом незначного періоду часу створила мережу дистриб’юторських фірм по всьому світу: у Німеччині, Польщі і бага­тьох інших країнах. На українському ринку нині працює фірма «МТБ-Україна» (МТБ — загальноприйняте скорочення від mountain bike — гірський велосипед). Особливу увагу слід звернути на вимоги компанії Gіаnt до дистриб'юторів: обіг у натуральних оди­ницях, грошовий обіг і середня ціна велосипедів, які продаються, повинні збільшуватися принаймні на 20-30 % за рік. А головне — запровадження спеціалізації при формуванні дистриб'юторської мережі. З цього приводу директор «МТБ-Україна» відзначив: «Спеціалізація корисна з двох причин: по-перше, вивчаєш свій предмет досконально і можеш дати покупцеві будь-яку консульта­цію. І по-друге, коли багато років працюєш в одній і тій же сфері, напрацьовуються контакти, яких немає у тих, хто кидається з одно­го ринку на інший».

Підводячи підсумок, слід зазначити, що перевага з витрат при­носить прибуток підприємству доти, доки конкуренти не розпочнуть агресивні дії у напрямі зниження цін і збільшення за рахунок цього свого обсягу продажів.

Стратегія низьких витрат має ще чимало переваг. Однак під­приємствам, фірмам у гонитві за низькими витратами важливо не пі­ти на ризик створення такого дешевого товару, що викликає недові­ру у покупця. Але це не єдина небезпека, яка підстерігає менедже­рів. Лідерство шляхом зниження витрат пов'язане одночасно і з та­кими ризиками:

• «технологічного прориву» на ринку;

• зменшення еластичності товару за ціною в результаті посилен­ня вимог до якості та ін.;

• появи товару з іншими (більш привабливими) якостями для за­доволення тих же потреб споживачів;

• насичення ринку.

Тому менеджерам можна порадити не абсолютизувати і не вва­жати «істиною останньої інстанції» стратегічну мету — «низькі ви­трати». Головна увага має бути зосереджена на конкурентах і по­требах споживачів.