Тема 8 – Методи формування стратегії розвитку підприємства Основні теоретичні відомості:
При стратегічному аналізі підприємства і виборі конкретної стратегії розвитку підприємства, залежно від рівня і характеру агрегації та інтегрованості підприємства, використовують:
формальні моделі дослідження певного виду діяльності підприємства;
матричні (портфельні) методи (методи портфельного аналізу підприємства в цілому);
методи комплексного стратегічного аналізу;
методи перспективного фінансового аналізу.
Найчастіше використовують такі формальні моделі:
Модель накопиченого досвіду;
Модель життєвого циклу продукту;
Модель життєвого циклу технології;
Модель продукт-ринок;
Модель конкурентної переваги М. Портера.
До методів портфельного аналізу підприємства відносять:
Метод Бостонської консалтингової групи (метод BCG);
Метод граничної привабливості (метод МакКінсі);
Метод консультативної фірми Artur D. Little (метод ADL).
До методів комплексного стратегічного аналізу підприємства відносять:
Метод SWOT- аналізу;
Метод оцінки стратегічної позиції та дій (метод SPACE).
Формальні методи використовують для діагностики і стратегічного аналізу окремого бізнесу підприємства (бізнес-рівень) або вузькоспеціалізованої фірми-підприємства
Коротко охарактеризуємо кожен з перелічених формальних методів.
Модель накопиченого досвіду дає можливість порівняти витрати конкурентів, які діють на одному і тому ж ринку, і виявити необхідність зміни стратегії.
В стратегічному управлінні модель накопиченого досвіду використовується для формування стратегії в напрямку мінімізації витрат, суть якої - більша частка підприємства в певному секторі економіки обумовлює більший сумарний накопичений обсяг виробництва і відтак нижчі питомі витрати на одиницю продукції. Тобто досягнення більш низьких витрат порівняно з конкурентами залежить від становища підприємства у відповідному секторі економіки і на ринку.
Модель життєвого циклу продукту дозволяє сформувати на підприємстві стратегію в сфері «продукт-ринок» (рис. 8.1).
Життєвий цикл продукту охоплює 5 стадій (дослідження (виникнення), введення на ринок, зростання, насичення, падіння), які відкладаються на осі абсцис - часу, а вісь ординат відображає обсяг реалізації (прибутку).
Тривалість окремих стадій і характер кривої залежать від конкретного продукту, від труднощів його вдосконалення, від виду потреб клієнтів, які цим продуктом задовольняються, від моди та інших факторів. Тому для кожного продукту слід визначати його власні життєві цикли.
Рисунок 8.1 – Життєвий цикл продукту
Модель життєвого циклу технологій (рис. 8.2) основана на концепції життєвого циклу. Врахування життєвого циклу технологій при прийнятті стратегічних рішень дає можливість оцінити рівень розвитку технології і результатів її використання і відтак оптимально розподілити кошти і вкладати їх в передові і перспективні технології виробництва, що дозволить підприємству в майбутньому зберегти конкурентні переваги.
Рисунок 8.2 – Життєвий цикл технології
Модель продукт-ринок основана на використанні матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 8.1).
Таблиця 8.1 – Матриця продукт-ринок
Тип ринку |
Тип продукту |
|
Освоєний |
Новий |
|
Освоєний |
Стратегія глибокого проникнення на ринок |
Стратегія розроблення нового продукту |
Новий |
Стратегія розширення ринку |
Стратегія диверсифікації |
Напрями розширення бізнесу підприємства залежать від типу ринку, на якому воно діє, і від товару, який воно реалізує.
Дана матриця використовується з метою оптимізації розподілу ресурсів підприємства і визначення характеру дій підприємства на ринку. Вибір конкретної стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливостей до постійного оновлення виробництва.
Стратегія глибокого проникнення на ринок (обробки ринку) передбачає посилення маркетингу на існуючих ринках для існуючих продуктів з метою стабілізації або розширення місткості ринку. Стратегія розроблення нового продукту (розвитку продукції) передбачає продаж нових продуктів на існуючих ринках. Стратегія розширення ринку (розвитку ринку) передбачає вихід на нові ринки з існуючими продуктами. Стратегія диверсифікації передбачає продаж нових продуктів на нових ринках (різні технології, різні канали збуту), що пов'язано з діяльністю на стагнуючих ринках, необхідністю зниження ризиків, фінансовими вигодами, страхуванням постачання чи збуту.
Модель М. Портера, в основі якої лежить матриця конкурентної переваги, зображена на рис.8.3.
С Ф Е Р А
К О Н К У Р Е Н Ц І Ї
|
Стратегічні переваги |
||
У с я
г а л у з ь
|
Неповторність продукту з погляду споживача |
Переваги щодо собівартості |
|
Диференціація |
Лідерство у сфері витрат |
||
Продукт має відрізнятися від конкуруючих дизайном, іміджем, використанням у виробництві матеріалів високої якості, наукомісткістю. Переваги: споживачі пов'язують смаки з маркою; лояльність клієнтів та неповторність продукту створюють високі вхідні бар'єри на ринок цього продукту; високий прибуток полегшує стосунки з постачальниками; неповторність продукту послаблює вплив великих клієнтів. |
Підприємство з найменшими витратами отримує прибуток, коли конкуренти перебувають у зоні витрат, а його гнучка цінова політика, низькі витрати забезпечують перевагу над постачальниками, створюють високі вхідні бар'єри на ринках. Використовується за опанування значної частки ринку, будівництва нових виробничих потужностей, жорсткого контролю витрат, зменшення кількості дрібних клієнтів, зниження витрат на дослідження, |
||
Концентрування уваги на окремому сегменті (спеціалізація) |
|||
Один сегмент |
Обробка одного або кількох сегментів ринку дає можливість досягти там лідерства за витратами чи особливого становища. Можливі сегменти: 1) вибрані групи клієнтів; 2) певні частини виробничої програми; 3) географічно обмежені ринки. Необхідні передумови: а) підприємство має обробляти сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти; б) переваги двох вищезгаданих стратегій стосовно п'яти конкуруючих сил можуть бути реалізовані й на певному сегменті ринку |
||
Застереження: невідомо як досягнути переваги над конкурентами за наявності особливої позиції; концентрація на одному тільки виді стратегії небезпечна в ситуаціях, які характеризуються швидкою зміною ринкових умов та умов навколишнього середовища. |
|||
Рисунок 8.3 – Матриця конкурентної переваги М. Портера.
Рекомендації щодо вибору стратегій розвитку бізнесу фірми М.Портер обумовлює характером конкурентної переваги фірми: за витратами чи через диференціацію продукту, які можна застосовувати як для усього ринку, так і для окремого (сфокусованого) його сегменту.
Згідно з моделлю М. Портера, як уже було сказано, існують три базові конкурентні стратегії:
лідерства у витратах;
диференціації;
спеціалізації.
Матричні методи використовують при діагностиці становища даного підприємства на ринку по відношенню до його конкурентів і при діагностиці асортиментної структури продукції підприємства по відношенню до ситуації на ринку.
Об'єктом матричного аналізу є стратегічний (корпоративний) портфель підприємства — сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу) чи відносно самостійних напрямів діяльності. З огляду на це його називають портфельним аналізом.
Метод Бостонської консалтингової групи (BCG) полягає у визначенні, за допомогою матриці, співвідношення «темпів зростання ринку» і «відносної частки на ринку». Матриця BCG дозволяє визначити стратегічну позицію по кожному стратегічному економічному елементу (напрямку діяльності, продукту) підприємства, тобто стратегічну позицію бізнесу (СПБ) підприємства, і, на основі аналізу цієї позиції, обрати правильну (оптимальну) стратегію дій підприємства щодо виготовлення і реалізації продукції та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними стратегічними економічними елементами (іншими словами, напрямами діяльності, СЗГ, продуктами). Матриця BCG має такий вигляд (рис. 8.4):
Рисунок 8.4 - Метод Бостонської консалтингової групи: матриця BCG
Стовпці матриці BCG оцінюють параметр «темп зростання ринку», який характеризує привабливість ринку, тобто темпи зростання попиту на продукти.
Рядки матриці BCG оцінюють параметр «відносна частка ринку», який характеризує позицію підприємства на ринку відносно конкурентів.
Матриця розбиває усі напрямки діяльності підприємства на 4 групи: «зірки»; «дійні корови»; «знаки питання»; «собаки».
«Зірки» - в це поле потрапляють стратегічні зони господарювання - СЗГ, продукти, які поєднують високі перспективи зростання ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. «Зірки» виступають не тільки (і не стільки) джерелом короткострокових прибутків підприємства, а швидше потенційною можливістю для отримання довгострокових прибутків у майбутньому і тому є найкращим об'єктом (найкращою сферою) для інвестування. «Зірки» слід зміцнювати і оберігати. Даний напрям пов'язаний з великими витратами на вдосконалення виробничого процесу, розвиток системи збуту і забезпечення максимального розширення ринку.
«Дійні корови» - в це поле потрапляють СЕЕ види діяльності, продукти, в яких підприємство має сильні позиції на зрілому ринку, тобто тут підприємство має здатність випускати продукцію у великих масштабах при низьких затратах. Цей напрям (бізнес) приносить підприємству високий стабільний прибуток, хоча зростання тут не передбачується. Відносно цього напряму діяльності підприємства слід намагатися зберегти за собою частку ринку на досягнутому рівні для забезпечення отримання максимального прибутку в короткостроковому періоді. Інвестиції тут обмежуються необхідним, підтримуючим мінімумом.
«Знаки питання» - напрям діяльності, у межах якого позиції підприємства є хиткі, але одночасно перспективи розвитку даного ринку є достатньо привабливі. В межах цього напрямку у підприємства є декілька альтернатив поведінки (альтернатив стратегічних рішень щодо подальшої діяльності):
інвестувати в такі напрями діяльності, щоб зміцнити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити «знаки питання» в «зірки»;
ліквідувати даний напрям діяльності (позицію бізнесу), якщо немає можливості інвестування.
«Собаки» - сюди потрапляють безперспективні напрями (сфери) діяльності (позиції бізнесу, продукти з низькою рентабельністю, на які попит знижується), до яких застосовують стратегії ліквідації, вилучення капіталовкладень і досягнення швидкого успіху (досягнення максимального прибутку в найкоротші терміни).