6. Раскройте сущность стратегии подавления конкурентов.

Стратегия подавления конкурентов

Обычно крупнейшая фирма лидирует с большим отры­вом от прочих. Так вторая по величине компания уступает ли­деру примерно в 2 раза.

Чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм.

Кроме того, что фирма-лидер существенно крупнее своих соперников ее главенствующее положение отличается стабильностью. Это устойчивое положение лидера объясняется преимуществом первого хода.

Момент появления в отрасли первого гиганта рынок соответствующего товара притерпел необратимые изменения. Все что удалось лидеру нельзя механически скопировать. Лидер накопил большой технологический потенциал, имеет опыт обслуживания рынка, завоевал хорошую репутацию потребителя и аккумулировал финансовые ресурсы.

Для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1. создание крупного производства;

2. создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

3. создание дееспособного управленческого аппарата.

Реальный пример.

Россия – чемпион по концентрации производства?

В октябре 1995 г. Журнал «Эксперт» впервые опубликовал список 200 крупнейших промышленных компаний России. Во всех странах публикация подоб­ных списков за каждый год (не говоря уже о первом в истории!) обязательно становится событием. В России же пришло совершенно незаметно, разве что розничные торговцы стали продавать этот номер журнала почти вдвое дешевле обычного – обывателю в нем читать не­чего: одни цифры.

Между тем информация оказалась крайне интерес­ной. Даже в момент тяжелейшего кризиса в России дей­ствуют национальные фирмы, чья мощь выдерживает самое жесткое интернациональное сравнение. Так, две крупнейшие компании «РАО ЕЭС России» и РАО «Газ­пром» имеют больший оборот (каждая примерно по 18 млрд. долл.), чем такие всемирно известные американ­ские гиганты как «Ксерокс», «Кока-кола», «Локхид». И это при том, что их продукция внутри страны продается по ценам ниже мировых. Если же продукцию того же «Газпрома» оценить в мировых ценах, то он превосхо­дил бы все американские фирмы, кроме 5 самых круп­ных.

Восемнадцать из двадцати крупнейших российских фирм действуют в сырьевом секторе, что, разумеется, не соответствует статусу высокоразвитой индустриаль­ной державы. С другой стороны, кризис российской об­рабатывающей промышленности не может длиться веч­но и, следовательно, в будущем надо ожидать быстрого пополнения списка фирмами обрабатывающих отраслей. Особенно важно, что при всей специфике экономи­ки России, «пирамида компаний» в ней сложилась дос­таточно явно. Разрыв между лидерами и следующими за ними фирмами даже более выражен в США. Так, на долю 20 крупнейших фирм приходится 83% выпуска продукции всех 200 компаний. У американцев же на долю 20 лидеров приходится лишь 37%, т.е. в 2,2 раза меньше.

7. Опишите типичный жизненный путь виолента.

темпы роста	высокий	гордый лев
	средний		могущественный слон
	низкий			неповоротливый бегемот
		низкая	средняя	высокая
	степень диверсификации

«Гордые львы»

Обычно это фирмы с четким производственным про­филем и мало диверсифицированные (диверсификацией на­зывают проникновение в смежные отрасли и производства). Но в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к числу технологических лидеров.

Особенность их позиций на рынке обычно связана с об­ладанием техническими или организационными преимущест­вами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, «Фи­липс» рос с победным шествием электроламп, «Нестле» – раст­воримого кофе и шоколада, «Тоёта» – компактных автомоби­лей, а СП «Хруничев – Локхид» (если все пойдет нормально» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников. Сила «льва» сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти очень массовые и перспективные.

Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, ко­торые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не ис­пытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъем­лемая черта виолентов всех разновидностей.

«Могучие слоны»

Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. В состоянии «слона», поэтому, компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимуще­ственно тремя факторами: большими размерами, диверсифи­кацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ас­сортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни од­но новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сег­ментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

В фирме должны быть созданы специальные струк­туры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал и т.д. Общая цель следования за лидером – сниже­ние риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

«Неповоротливые бегемоты»

Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки.

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход со­стоит, как правило, в дезинвестициях, т.е. безжалостном из­бавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшившись по объему, кор­порация финансово здоровеет и может вновь вернуться к ста­тусу «слона».

Хотя, разу­меется, дело не всегда кончается благополучно. «Бегемот» может, например, расплатиться за свою неповоротливость утратой самостоятельности.

Типичный жизненный путь виолента.

Наблюдения за долговремен­ными изменениями списков крупней­ших корпораций позволили обнару­жить несколько закономерностей, хар­актеризующих типичную «линию жиз­ни» виолента.

1. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масшта­бах – в новых, динамично развивающихся странах. С точки зрения рассматриваемой нами темы отсюда следуют важный вывод. Процесс обновления корпора­тивной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В устоявшихся отраслях «слоны» прочно удерживают свои позиции и по­ток перемещающихся вверх фирм скуден. Пополнение элиты идет за счет «львов», обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

2. Компании-неудачницы не деградируют, медленно сме­щаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в ре­зультате захвата более мощным конкурентом. Крупное производство не может вновь превратится в мелкое. Но если оно неэффективно организовано (будь то связано с занятием фирмой стратегически опасной позиции «вице-лидера» или превращением в «неповорот­ливого бегемота»; в силу старения отрасли или излиш­ней диверсификации), то предприятие переходит в дру­гие руки. В целом процесс ротации ведущих компаний выглядит так: молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощ­ных компаний (обычно с сохранением основных выпус­каемых продуктов, торговых марок, а нередко и с органи­зационной автономией). Стабильность «пирамиды ком­паний» не мешает изменениям, изменения не разрушают «пирамиду». Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, един­ственно приемлема для массового производства: обнов­ление без потрясений.