Нормативы kpi

При расчете ключевых показателей деятель­ности непременно появится необходимость

сравнивать их значения с какими-либо нор­мативами. Если при этом показатель нестан­дартный (отсутствует в методологической литературе), то возникнет вопрос, как опре­делить правильные нормативы для KPI.

Первоначально нормативы можно вывес­ти эмпирическим путем или методом экс­пертных оценок, при необходимости кор­ректируя их в дальнейшем. В «Агама Трейд» нормативные значения были определены опытным путем для всех ЦФО, поскольку в базах данных накоплено достаточно инфор­мации по затратам ЦФО в предыдущих пе­риодах. В первую очередь в компании опре­делились с базой распределения для каждого ЦФО, то есть с какими финансовыми пока­зателями следует соотносить затраты того или иного центра (например, затраты ком­мерческой службы - с величиной продаж, затраты казначейства - с величиной прихода по банку и кредитам и т.п.). Далее, исходя из имеющейся статистики, фактические затра­ты отделов соотнесли с утвержденной базой распределения (опять же по факту).

Поскольку эффективность определяется главным образом в относительных показа­телях, на первое место выходит не матема­тическая точность при расчете норматива, а динамика показателей. Приняв за норматив фактические значения первого расчетного периода, можно соотносить их с эффектив­ностью следующих временных отрезков. При этом показатели с лучшими значения­ми автоматически становятся нормативом, вытесняя предыдущие показатели. Таким образом, происходит постоянное повыше­ние планки эффективности.

Если бизнес имеет ярко выраженный се­зонный характер, к нормативным показате­лям эффективности можно предусмотреть поправочные коэффициенты. Например, пик продаж автомобилей приходится на апрель - сентябрь, затем до конца года неко­торое затишье, а в начале года еще больший спад. В такие периоды клиентов привлекают различными скидками, что уменьшает вало­вую маржу (выручка минус себестоимость) компании. Между тем общехозяйственные затраты (например, зарплата менеджеров или аренда) остаются на прежнем уровне. В такой ситуации на период пика продаж ус­танавливается базовый норматив деятель­ности отдела. Например, норматив содержа­ния финансовой службы к валовой прибыли 4%, на период с сентября по декабрь вводит­ся повышающий коэффициент 1,2 (норма­тив в этом периоде становится 4,8%), а для новогоднего спада - 1,35 (норматив затрат на содержание отдела равен 5,4%).

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый дирек­тор ОАО "Отечественные лекарства- (Москва)

KPI определяются не столько на основании статисти­ки, сколько с учетом стратегической цели, которую ставит перед собой организация: показатели должны быть направлены на ее достижение. Сформировав общую стратегию, необходимо проанализировать бизнес-процессы компании. Если они не устраивают руководство, KPI устанавливаются исходя из целей, которых необходимо достичь. После проведения первой оценки степени достижения KPI можно су­дить, насколько верно они были установлены (были ли завышены, занижены, реальны для достижения). По результатам анализа нормативы для показателей на следующий период могут быть изменены. Напри­мер, компания хочет увеличить оборачиваемость кредиторской задолженности на 30% и устанавли­вает соответствующий показатель для отдела заку­пок. В момент постановки цели неизвестно, завышен показатель или нет, поскольку такой амбициозной цели ранее никто не ставил. По прошествии перио­да оказывается, что он завышен, оборачиваемость удалось увеличить всего на 10%. Норматив по KPI для следующего периода снижается.

Николай Белокопытов, финансовый ди­ректор ОАО «Синергия» (Москва)

Набор базовых индикаторов обычно остается без изменения, что позволяет нарабатывать статистичес­кую базу и проводить качественный анализ. Однако мы реагируем на рынок, на перемены внутри ком­пании, поэтому с течением времени возможен пере­смотр некоторых показателей и появление новых.

Отчетность по KPI

Динамика показателей эффективности под­готавливается и представляется руковод­ству совместно с финансовой отчетностью. Периоды, за которые составляются отчеты по показателям, зависят от потребностей менеджмента. Так, с 2007 года в нашей ком­пании показатели эффективности анализи­руются ежемесячно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый дирек­тор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В нашей компании мотивация персонала с ис­пользованием KPI внедрена с 2006 года. Отчеты по показателям мы формируем раз в месяц. По­мимо этого, есть годовые и квартальные показа­тели. Период, который охватывает показатель, зависит от уровня сотрудника. Рядовой работник оценивается ежемесячно; если работа такого со­трудника связана с долгосрочными результатами труда, то оценка проводится раз в квартал. Это касается, к примеру, бухгалтеров. Руководителя среднего звена сложно оценить в краткосрочной перспективе, поэтому его работа обычно оцени­вается ежеквартально. А деятельность высших менеджеров - один раз в год, что совпадает с подведением итогов по исполнению годового бюджета.

Не так важно, насколько сложна система ключевых показателей деятельности в вашей компании - внедрена полноценная BSC либо применяются отдельные ее компоненты, раз­работаны показатели собственными силами либо с привлечением консалтинговой компа­нии.

Главное, что, применяя KPI для центров финансовой ответственности, в том числе для центров затрат, стараясь сделать их сис­тему максимально гибкой, компания делает еще один шаг к более эффективному управ­лению своими активами и капиталом.