Магистратура

Дисциплина Управление стоимостью предприятия

Учебный материал

КПИ – ключевые показатели эффективности

Дмитрий Козлов, начальник финансово-экономического отдела ООО «Агама Трэйд», канд. экон. наук

Чтобы оценить деятельность отдельных подразделений компании, руководству необходимы некие ориентиры, в качестве которых могут выступать ключевые показатели эффективности (KPI). Определить такие показатели для подразделений - центров прибыли несложно: они приносят доходы, сравниваемые с издержками. А вот для подразде­лений - центров затрат, по которым известны только суммы расходов, выявить KPI не так-то просто. Практический опыт торговой компании поможет финансовым руководителям в решении этой задачи.

KPI ДЛЯ центров затрат

Среди подразделений, относящихся к центрам затрат, можно выделить как отделы, деятельность которых можно сравнить с работой внешних компаний на рынке (транс­портный отдел, отдел хранения, маркетинговая служба персонала), так и службы в определенном смысле уникальные для каждого предприятия (ФЭС, отдел закупок, служба безопасности).

Определить KPI во втором случае сложнее, поскольку результаты деятельности просле- живаются не столь явно, как в первом.

Рассмотрим возможные показатели эффективности для отдельных центров затрат.

Отдел доставки

В качестве KPI этого подразделения можно использовать стоимость грузооборота, определяемую как отношение затрат отдела доставки к грузообороту.

Затраты отдела доставки - это расходы на содержание транспортных средств и оплату труда его работников. Показатель грузооборота рассчитывается как отношение общего тоннажа отгрузок к общему расстоянию доставки в километрах.

Пример 1

Сумма постоянных затрат отдела доставки со­ставляет 20 тыс. руб. в месяц. В январе отдел пе­ревез 90 т грузов на общее расстояние 1100 км, в феврале - 110 т на расстояние 1200 км. Пока­затели эффективности работы отдела доставки будут следующими:

январь; 20 000 руб. / (90 000 кг / 1100 км) = = 244 руб. на кг/км;

февраль: 20 000 руб. / (110 000 кг/ 1200 км) = = 218 руб. на кг/км.

В качестве дополнительного показателя для отдела доставки можно использовать долю транспортных затрат в себестоимос­ти реализованного товара или в сумме на­ценки.

Отдел хранения

Эффективность работы отдела хранения можно оценивать по таким показателям, как стоимость хранения, доля списанной продукции в себестоимости реализован­ной, запасооборот (отношение поступившей продукции, руб., к объему склада, куб. м). При расчете этого показателя, как правило, используются данные за месяц.

Стоимость хранения может быть рассчи­тана как отношение затрат отдела хранения (включая амортизацию складского оборудо­вания и аренду) к себестоимости реализо­ванной продукции.

Также можно, меняя знаменатель, рассчи­тать затраты на 1 место груза (количество реализованных мест груза) или на 1 куб. м склада.

Личный опыт

Николай Белокопытов, финансовый ди­ректор ОАО ^Синергия» (Москва)

В качестве KPI для службы логистики у нас ис­пользуются «Время выполнения заказа от заявки до доставки» (в рабочих часах), «Целостность доставленных товарно-материальных ценностей» (в рублях).

Для складской службы - «Сохранность товарно-материальных ценностей» (в единицах продукции), «Оперативность изъятия товарно-материальных ценностей» (рассчитывается как время от момента подачи заявки до ее выполне­ния, в рабочих часах).

Отдел маркетинга

Эффект от проведения маркетинговых мероприятий определить довольно труд­но, так как нельзя однозначно сказать, что именно вызвало рост продаж товара - промоакция или исключительно старания ме­неджеров по продажам. Поэтому можно принять как допущение, что рост продаж по рекламируемой продукции сверх опре­деленного уровня (допустим, более 5% от плана) - заслуга отдела маркетинга. В этом случае показатель эффективности работы отдела маркетинга может рассчитываться как соотношение затрат этого подразде­ления к приросту фактической выручки компании над плановой величиной (свыше 5%) - по товарам, в отношении которых в отчетном периоде проводились маркетин­говые мероприятия.

Пример 2

Компания принимает решение об участии в про-моакции магазина с целью продвижения своих товаров А и В, что обходится ей в 8 тыс. руб. Помимо этого, за 15 тыс. руб. в магазине были арендованы стеллажи для размещения продук­ции А. Промоакция длилась 15 дней. По итогам месяца продажи по продукции А выросли на 12% по отношению к плановой выручке и составили 780тыс. руб., по продукции В - на8%, достигнув соответственно 560 тыс. руб. Порог в 5% от плана по обеим позициям превышен, следовательно, можно провести расчет и сравнить эффект от маркетинговых мероприятий по товарам А и В. Затраты по товарной позиции А за месяц со­ставили 34 тыс. руб. (4 тыс. руб. - участие в акции; 15 тыс. руб. за выкладку на стеллажах; 15 тыс, руб. - зарплата бренд-менеджера). По позиции В затраты достигли 19 тыс. руб. (4 тыс, руб. - участие в акции; 15 тыс. руб. - зарплата бренд-менеджера). Рассчитаем прирост выручки по продуктам А и В:

- прирост выручки по продукту А = (780 000 * (12% - 5%) /100% = 54 600 руб.;

- прирост выручки по продукту В = (560 000 * (8% - 5%) / 100% = 16 800 руб.

Далее проведем расчет эффективности промоакций продуктов А и В;

- эффективность промоакции продукта А = = 100% - (34 000 / 54 600) х 100) = 37,7%;

- эффективность промоакции продукта В = = 100% -(19 000 /16 800) * 100)--13,1%. Получается, что промоакция продукта А со­действовала увеличению продаж более чем на треть, в то время как эффективность промо­акции продукта В с учетом затраченных денег оказалась отрицательной, то есть мероприятие не окупилось.

Мнение эксперта

Павел Боровков, генеральный менеджер проектов ГК «ИНТАЛЕВ» (Москва)

KPI можно классифицировать по-разному в зави­симости оттого, что именно необходимо оценить. Первый способ - деление показателей на финан­совые и нефинансовые,

Финансовые KPI - это показатели в стоимостном выражении, вытекающие из системы бюджетов и управленческого учета: объем запланированных и фактически потраченных средств по статьям бюд­жета, имеющим отношение к конкретному центру затрат, или, например, допустимый лимит перерас­хода по статьям.

Нефинансовые показатели всецело зависят от спе­цифики деятельности конкретного подразделения. Например, для отдела кадров таким показателем может быть текучесть персонала, для службы до­ставки - среднее время транспортировки товара клиенту.

Безусловно, при анализе эффективности деятель­ности подразделений рекомендуется использо­вать как финансовые, так и нефинансовые KPI, иначе не следует рассчитывать на объективную оценку.

Второй способ классификации - деление kpi на стратегические и функциональные.

Стратегические показатели характеризуют дости­жение целей развития организации в целом, обычно зафиксированных в стратегических картах сбалан­сированной системы показателей или в дереве це­лей.

Например, если компания считает себя лидером по продукту, то в качестве показателя центра затрат может использоваться доля расходов на НИОКР, приходящаяся на один рубль затрат на производство продукции. Если же стратегия предприятия ориен­тирована на клиента, то придется контролировать, например, коэффициент удовлетворенности клиента {средний балл оценки качества продуктов и серви­са компании по результатам опросов клиентов) или долю вновь обратившихся в компанию по отноше­нию к общему числу клиентов за определенный про­межуток времени.

Функциональные показатели отражают какой-либо важный аспект деятельности отдельного подраз­деления. Например, при любом из вышеперечис­ленных вариантов стратегии компании ее подраз­деления обязаны сокращать показатель простоев (процент времени, в течение которого сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, по отношению к продолжительности рабочего дня).