Заключение

Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.

Что же считать инновацией? Многие топ-менеджеры по-прежнему путают инновацию и изобретение. Изобретение означает просто создание новой идеи, устройства, процедуры или принципа действия. Под инновацией же принято понимать процесс, который транслирует некоторое знание в экономический рост компании. Инновация включает в себя все действия, которые необходимо предпринять, чтобы коммерциализировать и использовать изобретения и новые технологии - научные разработки, технологии, организационные находки и т. д. Иначе говоря, инновация означает, что идея реально работает.

Однако очень немногие компании ассоциируют инновации с изменениями, которые создают добавочную стоимость. Исследования, проведенные среди топ-менеджмента 500 американских компаний, показали, что лишь 26% респондентов определяют "инновацию" как "решение, направленное на еще не удовлетворенные запросы потребителей".

Причины инноваций могут быть внутренние и внешние. Одна из самых важных причин инноваций - клиенты компании. Сейчас клиенты компании настолько тесно связаны с ее бизнесом, что у некоторых компаний клиенты сами же участвуют в процессе инновации. Такая организация процесса инноваций уменьшает количество неуспешных проектов, ведь запросы и контекст инноваций были получены от самих же пользователей, а не были интерпретированы инициаторами нововведений.

Кто более всего преуспел в инновациях? Казалось бы, крупные компании способны вложить больше финансовых и людских ресурсов в процесс инновации и тем самым опережать малые по количеству нововведений. Однако это не так. Исследования показывают, что в реальности ситуация противоположна здравому смыслу - процент инноваций в малых и средних компаниях гораздо выше, чем в крупных. Маленькие компании способны быстрее реагировать на изменения. Они более склонны экспериментировать и рисковать, у них более продуктивная неформальная коммуникация и меньше бюрократии.

Понятно, что для того чтобы провести в жизнь инновацию, управлению необходимо обеспечить сотрудников необходимой поддержкой. Исследования демонстрируют, что менеджмент среднего звена является самой важной действующей силой в инновационных процессах. Успешная инновация, как правило, является результатом правильной организации, когда сотрудники из различных областей деятельности компании вносят свой вклад в общий результат. Успех достигается, когда именно менеджеры среднего звена создают команду и организуют поток информации по интересующей теме. В этом смысле для успеха инноваций принципиальную роль играют инструменты совместной работы над проектом.

Оценка эффективности внедрения информационных систем может быть проведена с различной глубиной для различных задач. Как правило, для политически ангажированных инвесторов готовят обоснование, исходя из оценки роста производительности труда. Такое обоснование в наших условиях подготовить сложно, исходя из естественного сопротивления персонала первичному внедрению информационных систем уровня ERP. На этапе обоснования получить оценку от групп работников различных функциональных подразделений в отношении системы, о полном функционале которой они не имеют представления, не представляется реальным. Однако, исходя из общей практики для подобных производств, такая оценка со значительной долей погрешности и условностей может быть подготовлена. Расчет ROI в совокупности с оценкой рисков проекта является наглядным обоснованием для собственников и инвесторов. Подготовка такого обоснования представляется возможным в допустимые сроки (от двух до четырех недель) с привлечением внешних экспертов, имеющих опыт подготовки таких оценок.

Подготовка портфельной оценки проекта, как правило, осуществляется руководителями ИТ-подразделений, как подготовка к тендерным процедурам или процедуре выбора поставщика ИТ-решения. Адресатом такой оценки является руководитель предприятия, принимающий решение о внедрении информационной системы. Такая оценка дает представление руководителю о стоимости проекта в разрезе всех (основных) ИТ-решений представленных на рынке.

Информация, выдаваемая информационной системой потребителю, является одним из ресурсов, позволяющих повысить производительность труда и эффективность его деятельности. Важнейшим аспектом взаимоотношений потребителя и информационной системы является по возможности наиболее полное и рациональное удовлетворение информационной потребности пользователя, другими словами, обеспечение эффективного использования информационных ресурсов. Это, в свою очередь, предполагает доведение информации до потребителя в требуемом объеме, в заданные сроки и удобной для восприятия форме. Именно использование информационных ресурсов таким образом позволяет минимизировать расход всех других видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, вычислительных) при информационном обеспечении потребителей.

Таким образом, информационные ресурсы представляют собой один из обязательных элементов, необходимых для осуществления любого вида человеческой деятельности: производства, управления, научных исследований, проектирования новой техники и технологии, подготовки и переподготовки кадров.

Главной проблемой автоматизации управления предприятия остается сохраняющаяся «лоскутность» и необходимость «сшивания» систем с различным функционалом. В идеале компаниям хотелось бы иметь одну-две системы, ориентированные на решение большинства проблем управления организацией. Однако в ближайшем будущем вряд ли такое возможно. Поэтому с технологической точки зрения организации создают ядро ИТ-структуры, состоящее из платформы, основанной на КИС, СЭД или корпоративном портале. Вокруг ядра формируется разветвленная периферия, состоящая из целого семейства бизнес-приложений, предназначенных для решения своих конкретных задач. Мобильные технологии давно и широко используются в торговле и логистике: это, например, КПК с установленными CRM-приложениями. Что касается «мобилизации» менеджеров и клерков, реально российские компании, к сожалению, пока не готовы к тому, чтобы сделать своих сотрудников информационно оснащенными корпоративными солдатами.