Классические структуры управления:

а) линейные структуры;

б) функциональные структуры;

в) линейно-функциональные структуры.

3. Специальные структуры управления:

а) матричная структура;

б) дивизионные структуры:

• «продуктовая»;

• региональная;

• ориентированная на потребителя;

в) виртуальная или партнерская структура

г) другие структуры.

Рассмотрим каждую из них.

Базисные схемы структур управления – схемы, реализующие основные типы отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Основу линейной связи составляет целенаправленное воздействие со стороны руководителя, а функциональные или линейно-функциональные связи формируются между ведущими специалистами цехов, отделов и подразделений. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо».

С помощью линейной схемы можно реализовывать линейные и (или) функциональные связи. Это самая простая по построению схема, на ее основе хорошо работают организационные структуры в небольших организациях при высоком профессионализме руководителя и его авторитете. Часть своих функций руководитель делегирует другим элементам этой схемы. В схеме нет специально созданной обратной связи, т.к. предполагается безусловное выполнение решений руководителя.

Кольцевая схема предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части общей работы. Схема имеет обратную связь, что позволяет каждому субъекту управления активно контролировать ход выполнения управленческого решения. Данная схема также может реализовывать линейные и (или) функциональные связи. Схема предполагает четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием и выполняет представительские функции.

На рис. 6 представлена схема «колесо», реализующая линейные и функциональные связи.

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями (работниками или подразделениями) и линейные (координирующие) связи руководителя с каждым исполнителем. Схема должна иметь четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель, кроме стратегических вопросов, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации. Эта схема хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или подразделениях средних организаций с неустойчивыми номенклатурой выпуска и рынками сбыта изделий.

Производственные схемы структур. Из базисных схем формируются производные структуры типа «звезда» и иерархическая схема.

Схема звезда представляет совокупность линейных схем в условиях устойчивого разделения функций производства и управления. Схема предполагает только линейные связи с исполнителями (работниками или подразделениями), которые работают обособленно друг от друга. Руководитель или управленческая структура выполняют полномасштабные функции планирования, координации и контроля. Схема дает положительные результаты при филиальной и холдиноговой структуре организации или при необходимости обеспечения конфиденциальности в деятельности работников или подразделений.

Холдинг – акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над ними. Холдинговой компанией признается предприятие независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других предприятий. Холдинговые компании и их дочерние предприятия создаются в форме акционерных обществ открытого типа. Холдинговая компания может быть дочерним предприятием другой компании (согласно Указу Президента России от 16.11.92 г. № 1392, п. 1.3).

Вторая производственная схема – «иерархическая» - представлена на рис. 8. Иерархическая схема, иногда говорят «скалярная цепочка», состоит из схем типа «линия», «кольцо» и «колесо». Руководителю подчиняются несколько нижестоящих звеньев.

Классическая схема структур управления.

Линейная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Эти воздействия формируют линейные связи.

Линейная структура управления строится на основе линейных схем и (или) схем типа «колесо»

Кроме административных функций, руководитель может замыкать на себе и другие функции, необходимые для выполнения работы с конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и вступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и сложной технологией.

Достоинства линейной структуры управления: простота построения; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки – эффективна только для малых организаций; сложность координации процессов производства и управления; необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура управления является модернизацией линейно-масштабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональные структуры управления могут строиться на основе схем типа «колесо» и «кольцо».

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Достоинства

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры управления:

• нарушение принципа единоначалия;

• ответственность обезличена;

• трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возглавляют работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работы по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

К достоинствам функционально-объектной структуры относится: персонификация ответственности за весь комплекс работ по отдельным объектам.

Недостаток: отклонение от принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Линейно-функциональная структура управления может строится на основе схем типа «колесо» и «кольцо».

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

• получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

• полное персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• трудность координации деятельности всех подразделений;

• большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Специальные структуры управления.

Матричная структура – структура, в которой работники подчиняются одновременно двум или более руководителям. Эта структура управления сочетает в себе вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При матричной структуре управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. Руководители проектов наделяются полномочиями различного диапазона – от самых широких до ограничивающихся выполнением штабных функций. Матричная структура управления может применятся в отдельных организациях и органах управления и для систем организаций и органов.

Матричная система управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур управления. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ над проектами. Матричная система управления создает предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Основным недостатком матричной системы управления является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм управления и возникает опасность появления противоречивых ситуаций. При матричной системе управления спорадически может обнаруживаться дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.

Матричный принцип организации должен применятся везде, где функции работников взаимосвязаны. Можно встретить в литературе мнение, что матричные структуры сложны и не отличаются особой эффективностью. За таким суждением обычно стоят трудности определения всей совокупности властных взаимодействий и функциональных связей на бумаге, в то время как в реальности они существуют и работают. То есть, организация фактически имеет матричную структуру, в то время как на бумаге у нее, например, линейно-функциональная.

Матричные организации достигли пика популярности на Западе в 80-х годах, затем их число пошло на убыль.

Дивизионные структуры управления строятся не по функциональному признаку, а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли», «центр инвестиций». Администрации организации подчиняются только общие отделы (финансовый, юридический и т.п.).

«Продуктовая» структура управления является модификацией иерархической схемы. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

Достоинства «продуктовой» структуры управления: оперативность в решении нестандартных ситуаций; создание сплоченного управленческого и производственного персонала; оперативность решений по обеспечению качества продукции.

Недостатки «продуктовой» структуры управления: трудность координации деятельности всех подразделений.

Региональная (территориальная) структура управления – структура, построенная на базе схемы «линия». Структура эффективна при деятельности организации в больших географических регионах. Региональная структура управления позволяет лучше учитывать местное законодательство, обычаи, запросы и интересы потенциальных потребителей. Наиболее часто региональная структура управления реализует сбытовые и добывающие организации. В основе структуры Министерства иностранных дел РФ также лежит региональная структура управления. Посольства Министерства является ее региональными отделениями.

Достоинства региональной системы:

• обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

• привлечение к руководству и исполнению местных работников, лучше знающих свой регион.

Недостатки региональной системы:

• трудности координации деятельности всех подразделений;

• трудности перспективного планирования деятельности всей фирмы.

Рассматривая региональную структуру необходимо отметить глокализацию современных организаций. Само слово «глокализация» произошло от термина глобальная локализация

Вначале этот термин был лозунгом компании Sony и означал адаптацию всемирного продукта к вкусам местных потребителей с использованием метода изготовления на заказ. Глокализация направлена на то, чтобы организация была способна работать с клиентами, в какой бы стране она и ее потребители ни находились. Это значит, что структура организации должна быть стандартной, удобной для «глобального» клиента. Вследствие глокализации повышается эффективность работы организации, устраняется дублирование функций, сокращается штат менеджеров, снижаются издержки (до 20 %).

Структура управления, ориентированная на потребителя, рис. 16, является модификацией иерархической структуры управления. Она построена аналогично схеме «продуктовой» структуры. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента должно создаться впечатление, что организация работает только на него.

Достоинствами структуры управления, ориентированной на потребителя, являются:

• быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

• создание сплоченного управленческого и производственного коллективов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• повышение персональной ответственности.

Недостатками структуры управления, ориентированной на потребителя, являются:

• трудность координации деятельности всех подразделений;

• большой риск спада объема обслуживания.

Виртуальная или партнерская структура – распределенная по местам внеофисного размещения работников, линейно-функциональная структура. Рабочим местом сотрудников служат собственные квартиры, дома, имеющие телефон, компьютер, интернет, офисную мебель и т.д. В рамках организации их связывают договорные отношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами работающих в обычных организациях и несут оговоренную ответственность за причиненный ущерб. При необходимости руководство организации может дополнительно оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и т.д.

Виртуальная структура распространена во всем мире в связи с широким внедрением интегрированных и локальных информационных сетей связи. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютеров всех его участников.

В 1968 г. У. Бэннисом введено понятие адхократической организации – это организации, отвергающие классические принципы менеджмента (требующие, чтобы каждый работник выполнял на производстве строго определенную роль). Адхократии ненавязчивы по отношению к тем, кто в них работает, хаотичны, изменчивы, широко используют для решения возникающих задач методы командной работы. Адхократия – прекрасная среда существования высокообразованных и энергичных, независимо мыслящих и умеющих действовать в условиях неопределенности работников.

Есть организации, структура которых представляет паутину. Они так и называются: организация-паутина (культура Зевса). Это организации, структуры которой расходятся во все стороны от центра (лидера), образуя сложную неформальную сеть, а не традиционную иерархию.

Можно встретить название «пустотелая организация». Это организации, в которых «мозги» отделены от «рук». Например, отдел разработки новых товаров, дизайн-бюро и головной офис находятся в Лондоне или, скажем, Лос-Анджелесе, а фабрики размещены где-нибудь в Корее, России, Китае.

На практике обычно встречаются комбинированные структуры управления, которые представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемых особенностями работы подразделений в рамках одной организации.

Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной схеме, средний – может иметь все многообразие набора структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. Структуры высшего и низового уровня управления обычно более консервативны к изменениям.

Вместе с тем, существует так называемая теория непредсказуемости, гласящая, что не существует универсально правильного способа построения организации. Все зависит от культуры людей, внешних обстоятельств.

3.4 Важнейшие службы управления предприятием

Аппарат управления каждого нефтеперерабатывающего и нефтехимического предприятия должен иметь простую и четкую структуру, под которой понимается состав, взаимосвязь органов управления и порядок подчиненности работников руководителей во всех производственных подразделениях.

Структура управления зависит от многих факторов:

1. масштаба и профиля предприятия

2. сложности технологических процессов

3. технической вооруженности предприятия и т.д.

Поэтому структура управления не может быть одинаковой для всех нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий.

Несмотря на разнообразие организационных структур управления, для каждой из них обязательно наличие основных ее служб (смотрите схему).

Во главе предприятия (объединения) находится директор (генеральный директор), избираемый трудовым коллективом и утверждается вышестоящей организацией.

Руководитель предприятия является единоначальником и отвечает за результаты всей производственно – хозяйственной деятельности. С помощью подведомственного ему аппарата он направляет работу предприятия на выпуск запланированной товарной продукции, внедрению новой техники, технологии и организации производства, а также определяет пути и методы выполнения народнохозяйственного плана, своевременно обеспечивает производство необходимыми материально-техническими ресурсами, отвечает за выполнения обязательств перед государством и бюджетом и др.

Опираясь в своей работе на партийную, комсомольскую и профсоюзную организации (Совет трудового коллектива), руководитель предприятия осуществляет руководство заводом при помощи своих заместителей и соответствующих отделов и секторов.

Права и обязанности каждого заместителя и отдельных работников аппарата управления определяются специальными положениями, которые утверждаются руководителем предприятия.

Первым заместителем руководителя предприятия является главный инженер.

Помимо заместителей директора по различным областям деятельности в составе аппарата управления нефтеперерабатывающим заводом имеются: планово-экономический отдел, отдел организации труда и з/п, бухгалтерия, финансовый отдел, отдел материально-технического обеспечения, производственно-технический отдел, отделы главного механика, главного энергетика. На заводах имеются такие отделы капитального строительства, отделы охраны труда и техники безопасности, отделы кадров, технического обучения, лаборатории экономики и организации производства и др. На ряде заводах в структуре управления созданы информационно-вычислительные центры (ИВЦ).

Главный инженер осуществляет техническое руководство производством и наравне с директором несет ответственность за производственно-хозяйственную деятельность завода. Он обеспечивает применение передовой техники, руководит разработкой мероприятий по механизации и автоматизации производства и рациональному использованию всех материальных ресурсов, организует научно-исследовательские работы по освоению новых видов производств, руководит работой по рационализации и изобретательству. Важнейшим участком работы главного инженера завода является руководство службой очистных сооружений, борьба по уменьшению загрязнения воздушного и водного бассейнов.

Заместитель директора по кадрам и быту руководит административно-хозяйственной работой, жилищно-коммунальным хозяйством, обеспечивает комплектование завода кадрами, условия для культурно-технического роста работников и их закрепления на предприятии.

Заместитель директора по снабжению и сбыту руководит материально-техническим снабжением завода и сбытом продукции, организует работу дорожного и транспортного цехов.

Главный экономист (заместитель директора по экономическим вопросам) координирует и контролирует деятельность всех экономических случаев, обеспечивает осуществление мероприятий по улучшению экономических результатов производственно-технической деятельности завода.

Заместитель директора по капитальному строительству осуществляет руководство и обеспечивает выполнение плана капитального строительства и ввод в действие мощностей, несет ответственность за своевременное обеспечение подрядных организаций проектно-сметной документации, организует работу по комплектации строящихся объектов оборудованием и специальных материалов поставки заказчика.

Планово-экономический отдел разрабатывает текущие и перспективные планы, осуществляет контроль и учет выполнения плановых заданий, анализирует производственно-хозяйственную деятельность завода и его подразделений, организует хозяйственный расчет, участвует в разработке прогрессивных норм и изучает фактическое их выполнение.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает вопросы организации труда и заработной платы, обобщает и внедряет трудовые методы труда, участвует в организации социалистического соревнования, возглавляет работу по пересмотру норм выработки и расценок, осуществляет контроль за правильным применением законодательства о труде, организует работу по заключению коллективных договоров и участвует в периодической проверке принятых в них обязательств.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за расходами материальных ценностей и денежных средств, составляет бухгалтерские отчеты и балансы, производит расчеты с рабочими и служащими. На заводах, где нет финансовых отделов, бухгалтерия организует финансовую работу.

Финансовый отдел организует расчеты с поставщиками и покупателями, разрабатывает мероприятия по укреплению финансовой дисциплины и ускорению оборачиваемости оборотных средств.

Отдел материально-технического снабжения (и сбыта) организует снабжение завода всем необходимым для производства, материальными ресурсами (оборудованием, инструментами, материалами и т.д.), заключает договора на материально-технические снабжения и реализует их, организует работу по сбыту продукции.

Производственно-технический отдел осуществляет оперативное руководство производством, разрабатывает мероприятия по совершенствованию технологических процессов улучшению использования оборудования, осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины, разрабатывает технологические регламенты, планы внедрения новой техники, техники по рационализации и изобретательству, координирует производственную деятельность всех подразделений предприятия, организует работу диспетчерской службы завода.

Отдел главного механика руководит работами по монтажу, демонтажу, обслуживанию и ремонту всей техники, находящейся на вооружении завода. На этот отдел возлагается контроль за правильной эксплуатацией оборудования, распределения вновь поступающего и модернизация устаревшего оборудования, внедрение прогрессивных систем ухода за оборудованием и совершенствования способов его ремонта, выявление неиспользуемого оборудования и принятие мер к его реализации. Отдел возглавляется главным механиком, который непосредственно подчиняется главному инженеру и несет ответственность за поддержание техники в рабочем состоянии.

Отдел главного энергетика организует обеспечение завода всеми видами энергии, эксплуатацию энергетического оборудования, разрабатывает мероприятия по экономии энергетических ресурсов. Отдел возглавляется главным энергетиком, который непосредственно подчиняется главному инженеру. Отдел главного энергетика создается только на крупных заводах. На средних и мелких НПЗ его функции возлагаются на отдел главного механика или механоэнергетический отдел.

Отдел капитального строительства руководит строительно-монтажными работами, производимыми хозяйственным способом, выполняет функции заказчика (обеспечение технической документации и оборудованием) при строительстве подрядными организациями.

Отдел охраны труда и техники безопасности контролирует соблюдение правил техники безопасности, охраны труда. Проводит профилактические мероприятия по предотвращению промышленного травматизма, профессиональных заболеваний и отравлений. Пропагандирует нормы и правила техники безопасности.

Отдел кадров занимается комплектованием кадров предприятия, оформлением приема, перемещения и увольнения работников завода, учетом и отчетностью по движению кадров.

Отдел технического обучения готовит новые кадры и руководит повышением квалификации разных категорий работников.

Отдел технической информации, рационализации и изобретательства информирует работников предприятия о техническом прогрессе в интересующих их областях. Оказывает помощь изобретателям и рационализаторам (консультации, проектные разработки и т.д.)

Управление цехом основано на тех же принципах, что и управление предприятием. Структура управления цехом во многом определяется характером технологических процессов и техникой производства.

Во главе стоит его начальник, который единоначально руководит цехом. Начальник цеха организует производственную, техническую и хозяйственную деятельность своего подразделения. Он обеспечивает выполнение заданий государственного плана при минимальных затратах труда, материальных и денежных средств, организует правильную расстановку работников и систематическую проверку выполнения ими своих производственных обязанностей, участвует в разработке технологии, внедряет хозрасчет, организует первичный учет материальных ценностей и их сохранность, обеспечивает высокий уровень трудовой и производственной дисциплины, организует социалистические соревнования, внедряет в производства новую технику, технологию, рационализаторские предложения, а также наиболее совершенные формы организации производства и труда, обеспечивает соблюдение правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты.

Механик цеха руководит ремонтными рабочими цеха, проводит их силами текущие ремонты и принимает с ремонтной бригадой цеха участие в капитальных ремонтах, выполняющих ремонтно-механическим цехом завода. Механик руководит также дежурными слесарями и должен обеспечить бесперебойную работу оборудования всех установок цеха.

В обязанности экономиста цеха входит ведение текущего учета производства, анализ хозрасчетной деятельности цеха и составление ежемесячных статистических отчетов.

Бухгалтер цеха учитывает выработку рабочих, начисляет заработную плату работникам цеха и подготовляет необходимую документацию для машиносчетной станции предприятия.

Структура управления вспомогательным цехом, как правило, аналогична описанной для основного цеха.

Управление технологической установкой несложно. Во главе установки стоит начальник, помощником которого является старший оператор. Если установки не сложны по устройству (технологии) и не велики по мощности, то руководство объединяют и подчиняют одному начальнику.

3.5 Организация диспетчерской службы предприятия

Для обеспечения непрерывного руководства производственной деятельностью предприятия в строгом соответствии с оперативными планами и графиками организуются диспетчерские службы. Необходимость ее вызвана круглосуточным характером производства нефтепродуктов, возможными отклонениями от графика выработки продукции (компонентов) отдельными цехами, отклонениями от ТУ, несвоевременного вывоза готовой продукции и т.д.

Основные обязанности диспетчерской службы завода сводятся к обеспечению:

• ритмичной работы всех подразделений и завода в целом;

• контроля за своевременной поставкой сырья и вывоза готовой продукции;

• контроля за качеством вырабатываемых полупродуктов на технологических установках;

• выявление причин и принятие мер ликвидации отклонений от нормативного хода производства;

• выработка конкретных заданий товарному цеху по приготовлению готовой продукции и др.

Для выполнения этих функций диспетчеру завода по специальному графику (обычно через каждые 2 часа соблюдаются сведения о выработке продукции цехами, внутризаводских перекачках, о качестве компонентов, направленных в товарный цех и др.).

Для этих целей диспетчерская служба оснащается телефонной связью, сигнализацией, телевизионными установками.

На многих предприятиях в качестве технических средств для оперативного управления используются ЭВМ. Все распоряжению и указания диспетчера является обязательными для всех подразделений завода.

Диспетчерская служба создается в составе производственного отдела ЗДУ и, как правило, непосредственно подчиняется заместителю главного инженера производства.

3.7 Основные пути совершенствования структуры управления предприятием

Партия и правительство уделяют большое внимание вопросам совершенствования и удешевления аппарата управления производством. Поставлена задача, перевести промышленность на двухзвенную систему, при которой предприятия (объединения) подчиняются непосредственно министерству.

Объектом нашего исследования является структура управления предприятием, в аппарате управления которого еще занято много работников и на его содержание расходуется большие средства.

Одним из основных направлений совершенствования и удешевления аппарата управления является концентрация производства. Она позволяет сократить численность работающих, увеличить выпуск продукции, повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции и вместе с тем сократить зарплаты на содержание аппарата управления.

Сложность структуры управления нефтеперерабатывающим и нефтехимическим предприятиям, помимо разнообразия входящих в его состав основных и вспомогательных цехов, зависит также от отчетности этих цехов. Уменьшение количества их упрощает структуру завода и создает условия для улучшения руководства. Вследствие того, что объем работы по управлению цехом, а следовательно, и численность административно-технических работников возрастает значительно медленнее увеличения его производственной мощности, целесообразно укрупнять небольшие цеха и хозяйства.

Важное значение для совершенствования управления предприятиями имеет создание без цеховой системы управления. (При этой системе управления технологические установки в нефтепереработке подчиняются аппарату заводоуправления). В результате исключения дублирование работы по управлению производством, повышаются оперативность и четкость управления, уменьшается общая численность работников аппарата управления, улучшается технико-экономические показатели работы предприятий.

Однако переход на бесцеховую структуру управления производством нельзя осуществить по шаблону механически. В каждом отдельном случае вопрос о новой структуре управления предприятием должен решаться с учетом конкретных производственных условий: сложности выполняемых работ, степени технической вооруженности производства, числа работников, занятых в подразделениях предприятия и т.д.

Исключительно большое значение в деле совершенствования аппарата управления имеет механизация управленческого труда, т.е. широкое применение оргтехники, понятие которой охватывает все средства предприятия, сбора и размножения, передачи, переработки, хранения и поиска информации. Для восприятия, сбора и размножения информации пользуются датчиками, счетчиками, диктофонами и т.д. Средствами переработки информации являются вычислительные приборы, счетно-клавишные и электронные вычислительные машины.

Большие перспективы для повышения эффективности и культуры управления открывает электронно-вычислительная техника. Дело в том, что концепция производства, расширения ассортимента выпускаемой продукции, усложнение техники и технологии производства, рост численности персонала влекут за собой разное возрастание объема информации, переработка которой обычными традиционными методами становится все более затруднительной. На помощь заводам приходят ЭВМ.

В аппарате управления производством ЭВМ можно с успехом использовать при расчете производственных программ и всех технико-экономических показателей по предприятию в целом и его подразделениям, при определение трудоемкости и суммы заработной платы по видам работ всех подразделений предприятия, для учета и составления отчетности по выполнению норм выработки, движению рабочей силы, себестоимости продукции, использованию техники и оборотных средств, выбора оптимальных режимов работ и т.д.

Указанный комплекс работ по сбору и обработке различной информации, выработке оптимальных технических и хозяйственных решений на базе экономико-математических методов и ЭВМ получил сокращенное название АСУП (автоматизированная система управления предприятием) и входит в концепцию информационно-вычислительных центров.

Следует отметить, что АСУП требует перестройки и преобразования всей первичной информации, чтобы она была пригодной для ввода в ЭВМ.

В конечном счете, вся работа по переработке информации вплоть до принятия решений и выдачи команд будет выполняться АСУП. Но на первых порах действия этой системы на нее возлагается лишь переработка информации и выдача рекомендаций, т.е. она будет работать в режиме советчика.

Важным условием совершенствования структуры аппарата управления предприятием – нахождение правильного сочетания централизации и децентрализации функций управления. Излишняя централизация функций руководства ведет к увеличению затрат центрального управленческого аппарата на текущие задачи. С другой стороны, чрезмерная децентрализация ряда функций (технико-экономическое планирование – особенно перспективное) может привести к кустарщине в планировании, к тому, что важные крупные мероприятия технического прогресса окажутся вне плана и.д.

3.6 Организационные структуры управления предприятиями топливно-энергетического комплекса рф

Предприятия топливно-энергетического комплекса (ТЭК), в том числе и нефтегазового комплекса, относятся к системе жизнеобеспечения страны. Эффективность управления в таких системах, прежде всего, зависит от соответствия его структуры заданным функциям.

При изменении основ устройства экономики страны, появилась необходимость в новой системе управления. Задача состояла в разработке перспективной модели управления, реализация которой позволяла бы добиться повышения эффективности производства. Задачами такой модели являются: закрепление установившихся и развитие новых хозяйственных связей, усиление стимулов для получения наиболее эффективного конечного результата, концентрирование ресурсов по наиболее эффективным направлениям технической политики, повышение конкурентоспособности на высшем рынке.

Лучше всего эти задачи могут быть решены при интеграции всех стадий нефтегазового производства от геологоразведки до бензоколонки. Это вертикально-интегрированные комплексные нефтяные компании. Однако при интеграции нефтегазовых производств, следует учитывать особенности систем управления в каждой из них. Эти особенности обусловлены спецификой производства в подотраслях нефтяного и газового комплекса (НГК).

В нефтедобывающих компаниях функционирует структура управления с разветвленной сетью функциональных отделов по конкретным видам работ. Для нее характерна централизация всех видов работ в пределах управления, полная централизация оперативного управления производством и производственного обеспечения всеми видами услуг.

Особенность газодобывающих предприятий заключается в том, что они находятся в сфере постоянного государственного контроля, поэтому эффективность их функционирования зависит от того, в каких формах будет осуществляться государственное регулирование. Система управления в газодобыче характеризуется многоотраслевой структурой и жесткими централизованными связями между несамостоятельными структурными подразделениями, без учета их экономических интересов. По функциональному признаку выделяются достаточно автономные области производства, и на из основе образуются самостоятельные фирмы, осуществляющие взаимодействие с головной компанией (РАО «Газпром») на экономической основе, а именно перечисления от прибыли заранее оговоренного процента.

В нефтегазовом объединении характер производства требует раздельного руководства работ в бурении и добыче, что обусловливает наличие в структуре производства специального заместителя руководителя (директора по бурению с подведомственными ему отделами).

Организационная структура управления предприятий транспорта нефти, газа и нефтепродуктов аналогична вышерассмотренным структурам управления газодобывающего комплекса. Существуют управления магистральных газопроводов, нефтепродуктопроводов, продуктопроводов. В их составе находится большой аппарат линейно-производственной диспетчерской службы, в задачу которой входит обеспечение бесперебойного и наиболее экономичного режима транспортирования продукта, его своевременной подачи, обслуживания участка и профилактического ухода за газопроводами и его объектами.

На нефтеперерабатывающих предприятиях существует несколько типовых структур управления производством. В зависимости от характера предприятий применяются четырех-, трех- или двухзвенные структуры управления в соответствии с типами производственных структур. Наличие четырехзвенной структуры управления вызвано производственной необходимостью, поскольку на современных крупных и сложных с технологической точки зрения предприятиях много разнообразных по характеру производственных процессов и установок. Поэтому сформировалось промежуточное звено, координирующее их работу и обеспечивающее непосредственное оперативное управление. При такой структуре руководители предприятия освобождены от решения оперативных вопросов, что позволяет сосредоточить внимание на решении основных вопросов повышения эффективности производства, улучшения качества продукции и внедрения новой техники.

Для каждой организационной структуры, несмотря на их разнообразие, обязательно наличие основных служб. В структуре управления четко прослеживается централизация всех функциональных служб, в том числе и оперативного управления производством. На НПЗ оперативное управление осуществляется заместителем главного инженера по видам производства (топливное, масляное, газокаталитическое и др.). пример построения структуры управления нефтеперерабатывающего завода, являющегося акционерным обществом, представлен на рис. 1.

В современных условиях наиболее эффективное направление развития предприятий ТЭК – это их акционирование. Органами управления акционерного общества являются: общее собрание акционеров, совет директоров, правление общества, ревизионная комиссия и третейский суд. Один из наиболее характерных способов регулирования внутренней жизни АО – эмиссия акций различного вида и разработка детальных правил использования предоставляемых их владельцам прав.

Эффективность действия системы управления во многом зависит от управления среднего и нижнего звена – цеха и отдельных производственных участков и даже рабочих мест.

В современных условиях при формировании организационной структуры должен быть положен принцип достижимости общего конечного результата при наименьших затратах в системе. Отдельные производства ТЭК не могут решить целевой проблемы обеспечения региона углеводородным топливом. Такая комплексная задача может быть решена только в сопряжении всех подотраслей, т. е. в ассоциации. При создании нефтегазовой ассоциации определяются задачи и границы ее деятельности и органы управления. Высшим органом управления НГА является совет директоров, в который входят все руководитель предприятий и организации – членов ассоциации. При совете имеется правление, решающее вопросы общего характера.

Основным оперативно-хозяйственным звеном НГА являются организации и предприятия, которые решают все внутренние вопросы на основе информации, полученной от правления, о наиболее общих целях развития ассоциации и о развитии рынков сбыта и действиях конкурентов. Для управления входящими в состав НГА блоками принято использовать дивизиональную структуру.

Основополагающий принцип построения структур управления ТЭК – создание крупных вертикально-интегрированных компаний, объединяющих процессы освоения месторождений, добычи, производства и сбыта нефтепродуктов, способных аккумулировать и интенсивно использовать финансовые, технические и материальные ресурсы. Кроме того, в их состав могут быть включены машиностроительные и научно-исследовательские производства.

Важнейшая особенность вертикально-интегрированных компаний – возможность использования любых, наиболее рациональных в данной ситуации типов организационных структур внутри предприятий, входящих в компанию. Это могут быть функциональные, дивизиональные, матричные и др. структуры.

Преимуществом интегрированной компании является и сбалансированность сбыта.

Анализ процессов управления промышленными компаниями показал, что вертикально-интегрированная нефтяная компания в форме акционерного общества является наиболее эффективной формой организации в нефтяном комплексе.

Таким образом, в зависимости от величины компании складывается двух- или трехуровневая структура управления. На верхнем уровне (аппарат управления компании) решаются стратегические проблемы комплекса в целом, на нижнем – конкретные задачи деятельности отдельных производств (предприятий). Наличие среднего уровня определяется величиной компании и представляет собой управление производственным объединением, в которое входят одноплановые предприятия. На организационную структуру компании оказывает также влияние наличие и рост ее зарубежных филиалов. Примером такой структуры управления является компания «ЛУКОЙЛ».

Следует отметить, что в настоящее время все более устойчивый характер приобретает тенденция создания в нефтяном комплексе холдинговых компаний.

Понятие холдинга введено Указом президента в ноябре 1992 г. В соответствии с этим указом холдингом признается предприятие независимо от его организационно-правовой формы, в состав которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Большинство холдингов замыкается на единый технологический цикл, т.е. они вертикально-интегрированны. Это обусловило новую тенденцию российской экономики: преобразование холдингов в крупные промышленные компании. При этом бывшие дочерние компании теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании. Это осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга.

Некоторые вертикально-интегрированные компании предпочитают сохранять юридическую самостоятельность своих дочерних предприятий . это так называемые «мягкие холдинги». Среди них, например, АО «СИДАНКО». Но в общем мягкая организационная структура для нефтяных холдингов нетипична.

Общий принцип структурного построения нефтяных холдингов сравнительно прост. Все вертикально-интегрированные нефтяные компании формируются на базе одного или нескольких акционерных обществ, которые создают основу для поддержания технологического процесса, определяют их производственную специализацию, а также привязывают новую структуру к новой территории. Как правило, часть руководителей холдинговых компаний назначается (или выбирается) из состава руководителей его головных предприятий. В состав Совета директоров и правлений практически всех крупных нефтяных холдингов входят представитель органов управления РФ, ответственные работники Минтопэнерго РФ и представители местных администраций.

Российские нефтяные холдинги условно можно разделить на два уровня. К первому относятся холдинги, структурно не входящие в какие-либо вертикальные объединения и являющиеся головной составляющей компании. Это практически все известнейшие и крупнейшие холдинги-корпорации.

Ко второму уровню относятся вертикальные компании, имеющие в своем составе дочерние предприятия, но одновременно входящие в другую вертикальную компанию. Примером таких холдингов может служить АО «Томскнефть», владеющее контрольным пакетом ряда предприятий и одновременно входящее в состав Восточной нефтяной компании.

Для современных российских холдингов характерна довольно строгая ориентация на полноту и завершенность технологического цикла – «от скважин до бензоколонки». Также новым для российской экономической политики является наделение нефтяных холдингов функциями, ранее находившимися в исключительной компетенции государства: такими как экспорт нефти и разработка нефтегазовых месторождений. Кроме того, в настоящее время сформирован ряд межнациональных и международных объединений в форме акционерных обществ. Пример, НК «Лукойл», создавшая 16 таких структур.

3 Методы управления

3.1 Общая характеристика методов управления

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить и эффективно организовать выполнение функций управления, этапов процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей.

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системы комплексный подход к решению проблем, а также применение так приемов, как моделирование, экспериментирование, экономит математические измерения и т.д.

Системный подход применяется в управлении как способ упорядочения управленческих проблем, посредством которого осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. Комплексный подход является одним из важнейших условий эффективного решения проблем управления в действующей организации.

Моделирование предполагает решение проблем управления путем применения моделей, т.е. представление этих проблем в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для цели решения. Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задач, конструируется модель, проводится ее теоретический и экспериментальный анализ на достоверность. Затем, после практического применения и анализа полученных данных, производится корректировка модели.

Экспериментирование позволяет оценить результативность различных управленческих нововведений, а также вести поиск научно обоснованных нововведений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации.

Конкретно-исторический подход в управлении предполагает рассмотрение каждого явления в динамике. В развитии любого объекта управления можно выделить такие стадии его цикла, как проектирование и создание, рост, зрелость, завершение. Очевидно, что цели и, следовательно, проблемы управления на этих стадиях различаются и довольно существенно. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением организации, важны такие параметры, как время ее образования и основные события ее развития (рост, приватизация, разукрупнение и т.д.) Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перспективами его роста; намерениями о вхождении в союзы, ассоциации и т.д.

Методы социологических исследований широко используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованности в выполнении различных мероприятий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала. С этой целью широко применяются анкетные опросы, наблюдения, изучение документов и т.п.

Методы управления, применяемые в различных подсистемах организации, связаны с выполнением функций управления. В этой связи методы управления можно подразделить на три группы: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

3.2 Организационно-распорядительные методы.

Организационно-распорядительные методы - это методы прямого воздействия на управляемую систему. Они основываются на различных документах управленческого аппарата.

Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц, контроль исполнения и организационные взаимодействия. Организационные методы могут быть двух видов: организационное регламентирование и организационное нормирование.

Организационное регламентирование - это определение структуры управления (число отделов, секторов, групп и т.д.), цели их деятельности, задач, взаимосвязи, потоков информации. Организационную структуру формируют при проектировании.

Организационное нормирование - это распределение прав и обязанностей каждого работника управляемой системы, каждого звена, каждой ступени путем разработки специальных положений, должностных инструкций, нормативов. В этих документах закладывается четкость работы системы, организационная стройность и оперативность.

Организационные методы связаны с правильным подбором и расстановкой кадров по их деловым качествам.

Распорядительные методы представляют собой совокупность средств юридического воздействия на общественные отношения. Распорядительское воздействие вытекает из необходимости реализации принятых решений на любом уровне организации.

Следовательно, распорядительское воздействие опирается на определенную систему организации, вызывается конкретными причинами, носит обязательный характер, имеет одностороннюю направленность, характеризуется не только регулярностью, но и случайностью возникновения.

3.3 Экономические методы.

Экономические методы управления производством представляют собой систему экономических мер, определяющих хозяйственную деятельность и выбор руководителем формы и приемов решения определенной задачи. Экономические методы управления - это методы материальной мотивации. Они проявляются прежде всего в предоставлении предприятиям значительной самостоятельности в производственно-хозяйственной деятельности:

• Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и необходимости обеспечения своего развития. Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителем продукции.

• Предприятие реализует свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, либо по государственным ценам.

• Источником формирования финансовых ресурсов предприятия является прибыль, амортизационные отчисления, средства, полученные от продажи ценных бумаг, а также кредиты и другие поступления, не противоречащие закону.

• Предприятие имеет право самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ.

• Предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников, а также другие виды их доходов. В современных условиях большое значение имеют методы участия работников в прибылях и доходах.

• Предприятие обязано обеспечить своим работникам безопасные условия труда, несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

• Предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность. Предприятие предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

• За нарушение договорных, кредитных, налоговых и других обязательств, предприятие несет ответственность в соответствии с законодательством РФ.

3.4 Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это совокупность средств воздействия на социальные процессы внутри предприятия, на самого человека. Управление осуществляется людьми и поэтому зависит не только от объективных, но и субъективных факторов.

Известно, что производительность труда во многом определяется подбором кадров, методами воздействия на их психику со стороны руководителя. Эффективность воздействия на психику работников будет зависеть от того, как выдается решение. Например, будет лучше, если до издания приказа решение будет обсуждено и согласовано, а не наоборот.

Нельзя не учитывать при управлении, что приказы вызывают ответное внутреннее сопротивление. Поэтому не надо злоупотреблять их изданием. Результаты лучше, если они выступают как итог коллективного решения заинтересованных лиц.

Производительность, эффективность работы во многом зависят от слаженной работы коллектива, взаимоотношений внутри него, отношений между руководителем и подчиненным. Например, анализ текучести кадров показывает, что часто рабочие увольняются из-за не сложившихся отношений с руководителем коллектива или другими членами коллектива.

Поэтому в процессе управления необходимо уделять самое серьезное внимание созданию хорошей производственной атмосферы. При этом должны быть четко определены цели, стоящие перед коллективом, работники подобраны с учетом их интересов, возраста, склонностей, симпатий. Эффективно работает коллектив, где имеются традиции, или их необходимо создавать.

Сознательное использование социально-психологических методов управления требует от каждого руководителя глубокого изучения социальных явлений, происходящих на предприятии и в стране. Руководитель должен знать, удовлетворен ли сотрудник своей работой, что вызывает его недовольство, как психологические факторы влияют на настроение, нервную систему, а в конечном счете - на эффективность труда.

Таким образом, в современных условиях нельзя вопросы управления решать только одними экономическими и инженерно-техническими мерами. Необходимо учитывать также социальные и психологические аспекты управления, среди которых видное место занимают:

• создание производственного коллектива;

• его социальное развитие;

• стиль руководства.

Для всего этого необходимо постоянно выяснять и воздействовать на межличностные и межколлективные отношения, выявлять противоречивые тенденции и конфликтные ситуации, психологические основы авторитета личности в коллективе.

3.5 Методы принятия решений.

Наиболее существенную роль в процессе функционирования решений в управлении играют методы, используемые менеджерами для их принятия.

Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические.

Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. - в описательной, не цифровой).

Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение как правило в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией.

Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исход-

2.5 Принципы управления.

Принципы управления - это устойчивые связи и зависимости, опосредствующие действия людей, направленные на осуществление целей экономической системы.

Так как принципы менеджмента дают возможность понять внутренние связи системы, внешние воздействия и процессы развития событий, руководство ими позволяет принимать правильные решения в различных ситуациях (постоянно возникающих в хозяйствующих объектах.)

Сформулированы принципы управления сторонниками классической административной школы управления, и касались они трех основных направлений:

• разработки рациональной системы управления;

• построения структуры организации;

• управления работниками.

При решении управленческих задач предлагалось руководствоваться следующими принципами:

1. принцип разделения труда;

2. принцип единоначалия, т.е. каждый работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним начальником;

3. принцип централизации - требует наличия в организации только одного управленческого центра;

4. принцип децентрализации - предполагает, что полномочия и власть распределяются пропорционально ответственности;

5. принцип полномочий и ответственности;

6. принцип дисциплины, согласно которому рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия; принцип справедливости, т.е. к нарушителям дисциплины применяются различные, но справедливые санкции;

7. принцип справедливости, т.е. к нарушителям дисциплины применяются различные, но справедливые санкции;

8. принцип скалярная цепь - заключается в неразрывной цепи команд, по которой передаются все распоряжения;

9. принцип единства действий, т.е. все действия, имеющие одинаковую цель должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану;

10. принцип подчиненности личных интересов интересам организации, т.е. интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов;

11. принцип вознаграждения персонала;

12. корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации и обеспечение единства усилий;

13. принцип инициативы, т.е. поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах выполняемых ими работ;

14. принцип стабильности персонала - заключается в установке работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу;

15. принцип порядка - или необходимость рабочего места для каждого работника и требования того, чтобы каждый работник был на своем рабочем месте.

Следует отметить, что принципы управления отличаются стабильностью, однако это не значит, что они неизменны в своих проявлениях.

Поскольку принципы образуют фундамент построения и функционирования управляющих систем, то естественно, что все без исключения аспекты менеджерской деятельности связаны с реализацией всех этих принципов.

4.4. Мотивация

4.4.1. Понятие мотивации. Эволюция понимания проблемы мотивации

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной.

Мотивация — процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. На рис. 4 представлены результаты одного опроса.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, — метод «кнута и пряника». Причем в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10—14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д.

Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В начале XX века «теория подсознательного» 3. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория «человеческих отношений». Однако психологические теории мотивации появились позднее – в 40-х годах XX века – и развиваются по настоящее время.

4.4.2. Теории мотивации

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий – «потребности» и «вознаграждения».

О потребностях речь уже шла в главе, посвященной внутренней среде организации. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности - физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий мы кратко остановимся на трех: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теории приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда,

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рис. 5 изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.

1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премии).

2. Потребность в безопасности - это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.

3. Социальные потребности - потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

4. Потребность в признании - потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

5. Потребность в самовыражении - стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые — I, II ступеней.

Однако иерархическая структура потребностей А. Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Ф. Мак-Клелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Потребность власти - это желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения я контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.

Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

1) гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;

2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К первой группе относятся:

• достаточная заработная штата;

• уважительное отношение начальника;

• нормальные взаимоотношения в коллективе.

Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Обследования, проводимые Центральной научно-исследовательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главными факторами неудовлетворенности являются плохие социально-бытовые условия, недостаточная заработная плата, т.е. гигиенические факторы.

Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не так часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относиться к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.

Рассмотренные теории сосредоточивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения.

Другая группа теорий - процессуальные теории - ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

• теория ожиданий;

• теория справедливости (теория равенства);

• модель Портера—Лоулера.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда - результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов - вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) валентность - степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты  Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение  Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение – это уже решенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить следующим образом:

прогнозируемый стимул к работе = 0,1  1,0 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в воз награждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера-Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

• затраченные работником усилия,

• ценность вознаграждения;

• оценка вероятности связи «усилия - вознаграждения»;

• способности и характер работника;

• полученные результаты работы;

• вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

• степень удовлетворения

Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

• Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.

• Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.

• Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

• Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.

• Работникам дается право контроля за количеством и, качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

4.4.3. Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непроста. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

• создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:

• гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого в чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система – совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы – порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.

Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система – гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно; мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения – признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах в тл.

Конечна, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения – перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня – улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Психология управления. Теории мотивации труда Сущность мотиваций и их роль в повышении эффективности организации

Многие руководители считают, что все нужды удовлетворяет работа, за которую человек получает деньги. За деньги ведь можно купить всё, кроме мудрости и здоровья. Но Екклесиаст замечает: «Все труды человека – для рта его, а душа его не насыщается» [Еккл.6,7]. Исследования показали, что это действительно так: человек ищет в работе душевного удовлетворения, а не денежного вознаграждения, иногда даже не осознавая этого. (Конечно, лучше когда есть и первое и второе.) Человек, получающий достаточно, но недовольный своей работой, может оказаться плохим работником или постоянно провоцирующим конфликты. Если менеджеру удаётся установить, какие мотивы стимулируют работу, и создать условия, в которых работник может удовлетворить их, это значительно повышает производительность работника. Ибо «...нет ничего лучше, как наслаждаться человеку делами своими: потому, что это – доля его» [Еккп.3,22].

Как указывалось ранее, мотивация это функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно человек действует и в каком направлении сосредотачивается его энергия. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Некоторые считают, что можно грубой силой заставить человека работать. Заставить-то можно, но как он будет работать. Работа из-под палки, как замечено в русской пословице – плохая работа. Есть и английская пословица на этот счёт: ты можешь подвести лошадь к воде, но не сможешь заставить её пить. Только зная потребности, зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Потребности как основа мотивации: первичные и вторичные потребности

В основе мотиваций лежат потребности. Потребность— это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивидуума [49]. Современный менеджмент характеризуется большим и искренним интересом к потребностям, которые управляют индивидуумом. Именно здесь и лежит ключ к успешному менеджменту.

Потребностей, вообще, множество. Однако их можно некоторым образом классифицировать. Классификация, или ещё говорят матрица потребностей, предложенная нашим учёным Р.Фатхутдиновым имеет следующий вид [Табл. 1].

Теории мотиваций. Иерархия потребностей по Маслоу, Герцбергеру

Все теории мотиваций неявно полагают наличие прямой зависимости между действием и производительностью или эффективностью.

Самым первым приёмом мотивации был метод кнута и пряника, или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Крайним случаем этого метода является метод страха, довольно часто проявлявшийся в истории. В нашей истории методы устрашения были особенно популярны. Здесь и борьба с вредительством и вредителями, лозунги о том, что мы окружены врагами (что, вообще говоря, соответствовало и до некоторой степени соответствует действительности) и потому работать без должной производительности – преступление.

К разновидности метода кнута и пряника можно отнести и «метод зайца», образно сформулированный И.Сталиным в шутливой форме: «Если зайцу хорошо надавить на хвост, то он спички будет зажигать». Этот метод очень широко использовался в 30-40-х годах, например в лагерях. Нельзя не отметить, что результаты, с точки зрения менеджмента, были совсем неплохие. Автор вовсе не для «обеления» или «очернения» тех лет упоминает эти методы, а только для полноты рассматриваемого вопроса.

Однако метод «кнута и пряника» несмотря на то, что всегда даёт результаты, не всегда самый эффективный. И потому умные люди всегда задавали себе вопрос: «А какие потребности будет удовлетворять человек после того, как съест пряник?». Многие знаменитости полагали, что после удовлетворения голода человек вообще работать не будет, и его надо или заставлять трудиться (например, коммунисты), или ждать, когда он проголодается. Наиболее выдающиеся умы пришли к выводу, что после удовлетворения потребностей в пище у человека появятся более высокие потребности. Таким образом, они располагали потребности в некоей иерархической последовательности. Впервые это сделал, вероятно, древнегреческий философ и учитель счастья Эпикур (341-270гг. до н.э ) Он подразделил человеческие потребности на три класса: 1) естественные и необходимые; 2) естественные, но не необходимые; 3) потребности не естественные и не необходимые. Естественные и необходимые потребности – это потребности в пище и одежде. Если они не удовлетворяются, то приносят страдание или даже смерть. А Шопенгауэр отмечает, что удовлетворить их очень легко. При их удовлетворении возникают естественные, но не необходимые потребности. К ним относится, например, потребность в половом удовлетворении. Однако удовлетворить потребности второго класса труднее, чем первого. При удовлетворении потребностей первых двух классов возникают, по мнению Эпикура, не естественные и не необходимые потребности. Это потребности и роскоши, пышности, великолепия; границ они не имеют и их удовлетворение связано с самыми большими трудностями.

Прежде, чем мы двинемся дальше, полезно сказать несколько слов о самом Эпикуре Он признавал бытие блаженно-безразличных богов в пространствах между бесчисленными мирами, но отрицал их вмешательство в жизнь людей. Цель человеческой жизни, считал Эпикур, – отсутствие страданий, здоровье тела и состояние безмятежности духа (атараксия). Эпикур считал, что познание природы освобождает от страха смерти, суеверий и религии вообще. Его девиз – живи уединенно.

Классификацию Эпикура можно легко использовать в самых различных ситуациях. Например, если ваш подчиненный пьет вино, то это не необходимая и не естественная потребность, а значит она не имеет границ и удовлетворена быть не может Воздействовать словом на такого человека почти бесполезно весьма мало вероятно, что он исправится Другой пример- женщина «гуляет» Удовлетворение полового желания относится к естественной, но не необходимой потребности. Такие потребности имеют границы, а потому определенное воздействие, в том числе и словом, здесь могут помочь. И вы, уважаемый читатель, можете привести другие жизненные примеры Впрочем, вспомним А. П. Чехова: «Даже в греческой грамматике есть исключения».

Развитием концепции Эпикура явилась теория потребностей американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970гг.), в соответствии с которой человеческие потребности располагаются в иерархической значимости от наиболее до наименее настоятельных. По А. Маслоу существует пять групп потребностей, расположенных в следующем порядке: (1) физиологические потребности, (2) потребности самосохранения, (3) социальные потребности, (4) потребности в уважении и (5) потребности в творчестве и самоактуализации личности или потребности в самоутверждении При этом человек стремится удовлетворять потребности в порядке очередности Как только потребность, например самосохранения, удовлетворена, она перестаёт быть движущим мотивом, но движущим мотивом становится более высокая потребность, в данном случае – социальная потребность и т д. Рассмотрим потребности более подробно.

1. Физиологические потребности. К данной группе потребностей А. Маслоу, как и Эпикур, отнес потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те, без удовлетворения которых человек не может жить. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют своё внимание на оплате, условиях труда, удобства рабочего места и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, а рабочие условия не были слишком тяжелы

2. Потребности самосохранения или потребности безопасности Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от боли, болезней, страха. Для управления людьми, испытывающими такие потребности, необходимо оплачивать их труд выше прожиточного минимума, создавать ясную и надежную систему социального страхования, не привлекать их к выполнению действий, связанных с риском.

3.Социальные потребности или потребности принадлежности и причастности. Потребности этой группы связаны с желанием любви, дружбы, стремлением состоять членом каких-то объединений людей, участвовать в каких-то мероприятиях. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения. Для управления людьми, испытывающими такие потребности, необходимо создавать условия для общения на работе. Хорошие результаты групповая форма организации труда, групповые мероприятия, а также напоминание таким работникам о том, что их ценят коллеги.

4. Потребности в уважении и признании. Данная потребность отражает желание людей быть сильными и способными, а главное, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. При управлении людьми, испытывающими такие потребности, важно использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезным бывает присвоение званий, титулов, вручение наград, упоминание об их достижениях руководством.

5. В иерархии потребностей Маслоу высшее место отводит потребностям в творчестве и самоактуализации личности. Такие потребности в гораздо большей степени, чем более низкие потребности, носят индивидуальный характер. Вот как описывает подобные потребности великолепный мастер слова С.Моэм: «Не популярность, даже если хотите – слава, была ей дорога, не её власть над зрителями и не та искренняя любовь, которую они к ней питали, и уж, конечно, не деньги, которые принёс ей талант; нет, её опьяняло другое – та неведомая сила, которую она ощущала в себе, ее власть над материалом. Она могла получить роль, и даже не очень хорошую роль, с глупым текстом, и благодаря своим личным качествам, благодаря своему искусству, благодаря владению актёрским ремеслом, на котором она собаку съела, вдохнуть в неё жизнь. Тут ей не было равных. Иногда Джулия чувствовала себя божеством». При управлении людьми, испытывающими такие потребности надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь их способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидания.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная А. Маслоу, не полна МакКлеланд дополнил её, введя понятия потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория потребностей Маслоу графически представляется в виде пирамиды, в основании которой находятся физиологические потребности», а на вершине – потребности самоутверждения. Фигура эта так и называется: «пирамида Маслоу».

Взгляды А.Маслоу оказали заметное влияние на многие области человеческой деятельности, в том числе и на развитие теории и практики управления. Однако жизнь показала, что эта теория не всегда соответствует практике.

Во-первых, и это самое уязвимое место теории А.Маслоу, не обязательно жесткое иерархическое следование одной потребности за другой, как это представлено в теории. Во-вторых, удовлетворение верхней группы потребностей, и это заметил ещё Эпикур, не обязательно приводит к ** ослаблению их воздействия на мотивацию. Эпикур считал, что мотивация при удовлетворении не естественных и не необходимых потребностей не ослабевает, а может и усилится. Жизнь показывает желание людей иметь всё больше и больше денег и постоянно повышать свой уровень. Недостатки своей теории по отношению к верхней группе потребностей отмечал и А.Маслоу.

На стыке 50-60-х годов Фредерик Герцберг совместно со своими коллегами провёл исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующие и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворённость или неудовлетворённость. Для решения этого вопроса они попросили 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие два вопроса:

1. Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?

2. Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?

Оказалось, что полученные ответы можно подразделить на две большие группы, которые были названы «гигиеническими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. При этом отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворённость работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к чему-либо. С другой стороны изъяны в мотивации или вообще её отсутствие не приводят к неудовлетворённости работой. Но наличие мотивации в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности своего труда.

Таким образом, оказалось, что процесс удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводят к увеличению удовлетворённости. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет рас in неудовлетворённость. Вот как пишет об этом сам Ф.Герцберг: «Факторы, вызывающие удовлетворение работой и обеспечивающие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворённость работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов то, следовательно, зги два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворённость работой».

Процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы отсутствуют, то это не вызывает сильной неудовлетворённости. Такие факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщённо можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если эти потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение, и потому их удовлетворение играет мотивирующую роль.

Согласно Герцбергу, для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но м мотивирующих факторов. Эти теоретические выводы реализовываются посредством так называемых «программ обогащения труда». Основой таких программ являются действия, направленные на то, чтобы дать исполнителю почувствовать сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности в работе, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Приведём несколько примеров обогащения труда.

На фирме «Тексас Инструменте» осуществили программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять, планировать и выполнять свою работу по собственным стандартам. В результате сократилась численность работников, занятых уборкой со 120 до 71 человека, а территория стала чище.

На фирме «Бьюик Моторс» (дочернее предприятие более известной «Дженерал Моторс») рабочим вменили дополнительную ответственность и поощрения за качество. В результате производительность повысилась на 13%.

Человек, обладающий некоторым жизненным опытом, отметит, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого. И наоборот: Кроме того, все теории мотиваций, в том числе и Герцберга, неявно полагают наличие зависимости между удовлетворением потребности и производительностью или эффективностью труда, производства. Действительно, если никакой зависимости нет, то зачем и нужны мотивации? Известно, что мотивация не всегда связана с повышением производительности. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает сослуживцев друзьями и, общаясь с ними, удовлетворять свои социальные потребности. Такой работник считает болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность будет низкой. В такой ситуации введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Чтобы достичь требуемой производительности, такого работника проще уволить. Такая же ситуация может наблюдаться и во время лекции. Делясь новостями с коллегой по парте, студент удовлетворяет свою социальную потребность, которая имеет более высокий статус, чем перспектива наказания или получение знаний. Потому различные угрозы преподавателя скорее всего не будут услышанными до того времени, пока не будет удовлетворена более высокая потребность.

Можно рассмотреть ещё одну теорию мотиваций которая заключается в удовлетворении преобладающих возрастных потребностей. Кратко она формулируется следующим образом: в молодости - любовь, в зрелом возрасте – деньги, в старости – власть. Другими словами, мотивировать человека в молодости или в старости деньгами малоэффективно.

Ещё одной теорией мотивации является теория ожиданий, связываемая с именем Виктора Варума. Эта теория базируется на предположении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт его к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты труда – вознаграждение и валентность (удовлетворённость вознаграждением).

В российской практике бизнеса всё чаще используются различные нововведения в мотивации труда. Среди таких инноваций – установление для работников нестандартного, взаимоудобного рабочего режима. Пионерами здесь выступают малые частные предприятия в таких сферах бизнеса как юриспруденция, медицина, педагогика, инженерные работы. Суть мотивации заключается в том, что работники сами себе устанавливают рабочее время чтобы его было достаточно для выполнения требуемой работы. Один трудится с 8 до 16, а другой с 12 до 20 часов. Если работник справился с работой быстрее – можно ид ж домой или работать дополнительно. Некоторые менеджеры устанавливают недельное задание и, если работник его сделает быстрее, то у него появляются дополнительные выходные дни («длинный выходной»). Здесь очень большое разнообразие. Например, некоторые фирмы устанавливают «материнские смены», работа в которых приурочена к занятиям в школе (пока ребёнок в школе – мать на работе) или «студенческие смены» – студенты имеют возможность работать во время «окон» в расписании.

Из всего сказанного по этой теме можно сделать одно важное заключение: любые мотивации носят вероятностный характер.

Система методов, управления Сущность и классификация методов

Для успешного функционирования организации необходимо управлять ей систематически и прозрачным способом. Для достижения этих целей применяются различные методы управления.

Под методами управления понимается совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определённых целей. Среди методов управления особое место занимают методы управления персоналом. Это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе реализации целей организации.

Нужно заметить, что различают методы управления и методы процесса управления. Методы процесса у правления задают способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления, включая правила определения целей, методы разработки и оптимизации управленческих решений, организационно-практическую работу по их реализации. К ним относятся также методы выполнения отдельных функций: прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д. В отличие от методов процесса управления, с помощью которых выполняются лишь отдельные работы, методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих общественному производству с учётом специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют экономические, административные и социально-психологические методы управления. Все эти методы управления органически связаны между собой.

Экономическое, административное и социально-психологическое управление

Экономические методы управления – совокупность способов воздействия путём создания экономических условий, Побуждающих работников предприятия действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. Эти методы основаны на использовании экономического механизма, но конечный эффект таких методов управления проявляете* не сразу и его трудно оценить. Среди экономических методов управления выделяется планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчёт.

Планирование – разработка планов экономического и социального развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. На микроэкономическом уровне выступает как внутрипроизводственное, так и внутрифирменное планирование. Планирование может быть текущим (до 1 года) и перспективным. На макроэкономическом уровне планирование – важный элемент системы управления обществом и средство осуществления социально-экономической политики государства. Оно охватывает собственно разработку плана, организацию и контроль его выполнения.

Финансирование – привлечение необходимого капитала для приобретения основных и оборотных фондов организации, покрытие потребности предприятия в капитале. Источниками финансирования могут быть собственные и заёмные средства.

К собственным источникам финансирования относятся: амортизационные отчисления, направляемые предприятием на простое воспроизводство основных фондов; привлечение средств в результате выпуска и продажи предприятием акций; отчисления от прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, направляемые на прирост как оборот-иного, так и основного капитала предприятия; суммы выделяемые вышестоящими холдинговыми, акционерными компаниями, финансово-промышленными группами и т.п.

С помощью ценообразования организация решает вопрос: каких целей она стремиться достичь? Такими целями могут быть: обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям качества.

Экономическое стимулирование – это использование экономических стимулов в управлении. Стимулы (от лат. stimulus – остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) это побуждение к действию. Побудительные причины поведения выступают в процессе управления в качестве факторов воздействия, которые менеджер использует для достижения поставленных целей, в том числе и для согласования совместной деятельности работников.

К экономическим стимулам относится зарплата, которая должна быть адекватна вложенным силам и профессионализму специалиста.

В последнее время чётко проявилась глобальная тенденция в развитии системы оплаты труда, которая заключается в усилении индивидуализации заработной платы, т.е. её дифференциации, вызванной различием индивидуальной результативности работников. В бюджетной сфере российской экономики этот процесс существенно отстаёт по сравнению с частным сектором, где действуют механизмы свободного ценообразования, и заработная плата работников устанавливается в соответствии с их продуктивностью. Степень индивидуализации зарплаты в госсекторе России чрезвычайно низка. На вопрос: «От чего (или от кого) прежде всего зависят Ваши заработки?» лишь 0,7% респондентов указали в ответе «От результатов моей личной работы», а 62% – «От центральной власти».

Ф.Герцберг – один из известных исследователей проблем мотивации, – полагал, что какой бы хитроумной ни была система стимулирования, но она имеет свои пределы воздействия на работающего человека. Главный двигатель – это его мотивация, в которой отражаются индивидуальные особенности.

Высокий должностной оклад как основной подход в решении проблемы повышения эффективности организации. Отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создаёт реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро «сваливаются» на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает повальные масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена персонала менеджеров.

Важно учитывать психологическое воздействие экономических методов управления и, в частности, таких как поощрение и наказание. Их психологическое воздействие происходит в двух направлениях: прямом и косвенном. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершённого им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, ещё не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания.

Хозяйственный расчёт или коммерческий расчёт, метод хозяйствования, основанный на соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности.

Административные (организационные) методы управления – это система воздействия на административные, организационные отношения для достижения поставленных целей.

Сущность административных методов управления заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях и т.п.). В основе административных методов лежат методы принуждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплин ни труда, чувство долга, стремление человека работать в определённой организации и т.п. Характерной особенностью этих методов является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Административные методы придают организованный, упорядоченный характер отношениям между управляемой и управляющей системами. Эти методы основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности управляющей и управляемой структур. Формой их выражения являются законы, приказы, распоряжения, директивы, инструкции и т.п. Выполнение одной и той же работы возможно, разумеется, в различных организационных условиях, при различных типах её организации: жёсткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности. В выявлении наиболее действенного для определённых условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят своё проявление административные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать потрём группам методов: а)организационно-стабилизирующего, б)распорядительного и в)дисциплинарного воздействия.

а) Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и инструктирования.

Организационное регламентирование предусматривает разработку или корректировку структуры организации, функций её органов и должностных лиц. Сюда входят положения, стандарты, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника.

Нормирование относится к менее жёсткой форме организационно-стабилизирующего воздействия. Посредством него устанавливаются нормативу нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Нормативами охвачены все сферы деятельности организации, поэтому их разрабатывается большое количества Основные из них: технические, эксплуатационные, трудовые, финансовые и пр.

Инструктирование наиболее мягкий способ организационно-стабилизирующего воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей. Инструкция регламентирует выполнение какого-либо рода деятельности (составление бухгалтерского отчета, технические вопросы взимания налогов, подсчета доходов и т.п.) или содержит указание о порядке, выполнения какой-либо работы, пользования машиной и т.д.

б) Распорядительные воздействия реализуются посредством приказов, распоряжений, устных указаний. Приказ — ЭТО письменное или устное требование линейного руководителя к подчинённому выполнить определённую задачу. Распоряжение это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.

Приказы и распоряжения могут быть трёх видов: с обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в определённой ситуации или при стечении определённых обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, но чаще всего руководителями низовых звеньев.

Важное условие эффективности распорядительного воздействия есть тесное взаимодействие с организационным регламентированием и контроль за его исполнением. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля выполнения ранее отданного распоряжения. Некоторые известные руководители, например Мольтке-старший, высказывались том смысле, что распоряжение; не корректируемое в процессе исполнения, обречено на неудачу.

в) Дисциплинарное воздействие. Производственный коллектив немыслим без дисциплины, под которой понимается обязательное подчинение всех его членов определённому распорядку, соответствующему сложившимся в обществе нормам права и морали. Необходимо иметь в виду, что новая философия менеджмента предусматривает не отношения господства и подчинения, а согласия. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание дисциплинарных приказов, то теперь предпочтительнее действовать на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом менеджера. Вместе с тем жизнь менеджера портят не те люди, от которых избавился (уволил), а те, от которых не избавился.

Социально-психологические методы управления – способы воздействия на объект управления, основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе для достижения поставленных перед организацией целей. Важность таких методов управления ярко иллюстрирует так называемый эффект Хоторна. Хоторн это городок близ Чикаго, где в компании «Вестерн электрик» на протяжении 13 лет (с 1927 по 1939гг.) Э.Мэйо проводил социально-психологический эксперимент. К началу опытов положение на заводе было напряжённым, наблюдалась большая текучесть среди квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы искали пути повышения производительности труда. Исходя из учения Ф.Тэйлора, экспериментаторы изучали влияние на производительность различных факторов. Одно из первых мест в этих поисках занимала освещённость рабочего места. Ф.Тейлор настаивал на том, что хорошая освещённость – первое условие для обеспечения высокой производительности. Однако трёхлетние опыты на «Вестерн электрик» не выявили прямой зависимости между освещением и производительностью. Тогда экспериментаторы обратились к профессору Э.Мэйо, психологу по специальности, руководителю кафедры промышленных изысканий В Гарвардском университете. (Гарвардский университет расположен в США близ Бостона; основан в 1636г. как колледж; носит с 1639г. имя Дж.Гарварда, завещавшего капитал университету. Э.Мэйо решил усложнить эксперимент. Он стал менять не только освещение, но и размеры перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. По теории Ф.Тэйлора, это должно было оказать влияние на выработку. Но опыты не подтверждали это.

Как тут не вспомнить Гёте:

Мертва теория, мой друг,

А древо жизни пышно зеленеет!

Тогда из одного цеха выделили группу из шести молодых работниц, которые собирали электрореле. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных мелких операций. Их поместили в отдельном помещении, в котором замеряли температуру, освещённость, влажность и т.п. и сообщили, что экспериментаторам необходимо выяснить, как влияют на работу такие факторы, как перерывы, небольшой приём пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Им предложили работать в обычном ритме, не стараться обгонять друг друга и убедили, что эксперимент нужен для общества, для науки и приведёт к улучшению условий труда на всём предприятии.

После двух с половиной лет опытов производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Экспериментаторы выяснили, что определённые колебания производительности никогда не были связаны с изменением физических условий, а всегда зависели от психологических причин.

Решающее значение с точки зрения Э.Мэйо имел тот факт, что в подопытной группе и вокруг неё возникли особые отношения между людьми. Он установил, что шесть работниц непроизвольно образовали сплочённый коллектив, так называемую неформальную группу; сдружились, помогали друг другу. Эти выводы легли в основу теории «человеческих отношений», автором которой и был Э.Мэйо.

Из эксперимента был сделан вывод, что оптимизация межличностных отношений обеспечивает повышение производительности труда в большей степени, чем все ранее известные мероприятия по организации труда. Эксперимент в Хоторне показал, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение друг к другу через неформальную группу,

Э.Мэйо призывал разбудить в каждом человеке могучие духовные стимулы. Самым сильным из этих стимулов он считал «стремление человека к постоянной связи со всеми товарищами по работе». Искусство обхождения с людьми, подчёркивал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, в особенности на низших ступенях управления, начиная с мастера.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма и включают следующую совокупность социально-психологических способов воздействия:

1.Формирование трудовых коллективов с учётом социально-психологических характеристик людей (способностей, темперамента, черт характера), что создаёт благоприятные условия для их совместной деятельности.

2.Введение системы социального регулирования, которая включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения благ, очерёдности их получения. В романе М.Горького «Жизнь Клима Самгина» есть такая рекомендация: если жизнь слишком пресна, её надо подсолить, а когда она горька – подсластить.

Социальное стимулирование – создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определённых целей, результатов, рубежей развития. Как и в случае экономических методов управления здесь также нельзя рассчитывать на их автоматическое воздействие и трудно определить их эффективность.

Один из способов создания социально-психологической заинтересованности есть способ укрепления веры подчинённого в важность порученного ему дела. Укрепившись верой, он сделает невозможное возможным.

Необходимо иметь в виду, что экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Методы управления используются в комплексе, образуя систему методов управления. Они едины для разных звеньев, но в зависимости от особенностей конкретного объекта управления возможно изменение тех или иных методов.

Часто возникает необходимость выбора метода для решения отдельной задачи управления. Большое значение имеют оценка сравнительной эффективности, действенности методов, учёт их взаимосвязи и последствий использования.

В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2 [16]. Этим подтверждается важность применения одновременно всех методов управления с некоторым приоритетом методов принуждения и побуждения.

Методы менеджмента

Под методами понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

Все методы менеджмента можно разбить на 4 группы:

• организационно-административные;

• экономические;

• социальные;

• психологические.

К организационно-административным методам относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).

В России переход к рыночным отношениям сопровождается снижением дисциплины; нередки случаи безответственности и безнаказанности ряда руководителей и исполнителей. В деле оздоровления российской экономики свою роль должны сыграть наряду с другими методами управления и организационно-административные.

Административные методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. Между тем, учитывая особенности рыночной экономики и содержание современных принципов менеджмента, следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в этом проявляется их ограниченный характер.

В условиях рынка особую роль играют экономические методы. Они в отличие от административных предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой.

На сегодняшний день в России в использовании экономических методов существует множество проблем. Как' правило, преобладают материальные поощрения и штрафные санкции. Но материальное стимулирование в виде премий не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий часто происходит согласно окладу. В настоящее время отсутствует научная и апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объемов, сложности труда работников, а также сопоставления стимулов работников различных категорий. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий часто не охватывают важнейших кадровых аспектов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты труда. Имеются в виду ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень профессионализма, непродуманные кадровые перемещения.

Экономические методы управления адекватны рыночной экономике, однако и они не носят универсального характера. Особенно это отчетливо проявляется в условиях развитого рынка и высокого экономического благосостояния населения. Социологические исследования показывают, что для многих людей, живущих на Западе, деньги уже не являются главным стимулом работы. Как же тогда пробудить их творческую активность? Через использование социальных и психологических методов, которые начали формироваться еще в 20-х годах XX столетия.

Рассмотрим подробнее социальные методы. Способности людей наиболее полно могут реализоваться, а производительность их труда резко повысится, если создан производственный коллектив, где существует творческая обстановка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку. Использование социальных методов означает создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне зависимости от их должности и прочих заслуг) при получении различных социальных благ; организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производственной активности. Конкретно это происходит через обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д.

Наиболее сложны по своему содержанию психологические методы управления. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Здесь без помощи науки руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы; надо знать психологические особенности отдельных работников, социально-психологические особенности отдельных групп и коллективов.

Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

В заключение вопроса о методах менеджмента отметим, что в работе менеджера важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов.

4. Основные элементы структуры управления предприятием

Предприятие представляет собой сложную, многоуровневую, динамическую систему.

С точки зрения системного подхода, любое промышленное предприятие является открытой системой, активно взаимодействующей с окружающей средой и адаптирующейся к происходящим в ней изменениям, предприятие как открытую систему можно представить в следующем виде:

Основная задача промышленного предприятия – распределить поступающие ресурсы рациональным образом, подобрать соответствующую технологию преобразования ресурсов в продукт или услугу, обеспечить поставленные цели в области завоевания рынка, достичь устойчивого своего положения, определенных финансовых результатов и т.д.

Предприятие с точки зрения проблем управления представляет собой совокупность двух больших подсистем:

Взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем

Управляющие команды

Управляющая подсистема

Прямые потоки

Управляемая подсистема

информации извне

Управляющая подсистема представляет собой совокупность органов управления предприятием, а управляемая – совокупность цехов, участков, бригад и рабочих мест. Управляющая и управляемая подсистемы связаны между собой потоками команд и обратными потоками информации, отражающими реакцию управляемой подсистемы на поступающие команды.

Управляющая подсистема включает в себя ряд элементов, одновременное функционирование которых позволяет эффективно управлять предприятием. К ним относятся:

- организация управления (функции управления и структуры управления);

- методы управления (экономические, административно-правовые, организационные, социально-психологические);

- технология управления;

- техника управления.

Исходя из определения управления, можно сформулировать и функции руководителя. Один из вариантов трактовки функций руководителя приведен ниже:

Руководитель, как система обработки информации.

Принимает информацию из

внешних источников путем прямых контактов, через экспертов,

сослуживцев и т.д.

Принимает информацию из внутренних источников от подчиненных

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Распространяет информацию для

внешнего окружения путем прямых контактов, через распространителей информации и т.д.

В управленческой деятельности, как и в производственной, имеется вертикальное и горизонтальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда предполагает расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений аппарата управления: производственного, планово-финансового и проектно-сметного отделов, бухгалтерии и т.д. Вертикальное разделение труда образует уровни управления: генеральный директор; его заместители, начальники функциональных отделов и т.д. Число уровней управления зависит от размера предприятия, от географического положения, от того, моно- или полипродуктивным оно является и т.д.

В зависимости от числа уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории:

- руководители технического уровня, осуществляющие ежедневные действия по управлению производством;

- руководители управленческого уровня, осуществляющие координацию отдельных подразделений внутри предприятия;

- руководители институционального уровня, обеспечивающие разработку и подготовку к различного рода переменам.

Структура управления предприятием складывается из ступеней и звеньев, обеспечивающих в совокупности решение всех задач управления.

Звено управления – самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций.

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом и т.д.).

Аппарат управления предприятия, называемый также организационной структурой управления, представляет собой совокупность ступеней и звеньев.

Горизонтальные связи между отдельными элементами носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные связи - связи подчинения. Они являются следствием иерархичности управления, т.е. наличия нескольких уровней управления.

6.4. Природа конфликта в организации

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера, — решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Заметим, что в основе конфликта лежит отсутствие согласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения.

В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организация. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт – своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта.

Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт – самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта – один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

По направленности конфликты бывают трех типов:

1) горизонтальные – задействованы лица, не находящиеся в подчиненном отношении;

2) вертикальные – участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга;

3) смешанные – представлены вертикальной и горизонтальной составляющими.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и успешное разрешение.

Для начала конфликта необходим инцидент – повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Всякий конфликт развивается и протекает во времени, т.е. представляет собой процесс.

Модель конфликта как процесса выглядит следующим образом (схема 12):

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого следует:

– различать повод для конфликта и его причины;

– определить предмет разногласий (производство либо взаимоотношения конфликтующих сторон);

– уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

– определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт:

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала;

• структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

– уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

– сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

– принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, исп6*льзуя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрелого» персонала;

– компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения;

– решение проблемы – это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

• После того, как проблема определена, найдите решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конфликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2) менеджер считает, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и административные способы управления конфликтом.

Способы управления конфликтом

В заключение укажем на возможные ошибки руководителей, которые стремятся разрешить конфликт:

• недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

• безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;

• предпочтение отдается одной стороне на основе прежних связей;

• зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;

• взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

• утаивание части или всех интересов сторон;

• припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом позиция специалистов по отношению к разрешению конфликтов достаточно оптимистична: конфликты управляемы и их можно успешно разрешать.

6.5. Стресс

В организации существуют ситуации, которые провоцируют состояние психического напряжения, отрицатель но воздействуя на людей, вызывая у них стресс. Формула стресса такова: «деятельность – перенапряжение – отрицательные эмоции».

Стресс определяется как перенапряжение системы психологической саморегуляции личности в условиях давления внешних факторов.

Стресс может оказывать разрушительное воздействие на работника, а следовательно, на организацию, создает проблемы. Поэтому менеджер должен понимать механизмы и этого социально-психологического явления для обеспечения эффективности управления.

Типичные симптомы стресса:

• нервность и напряжение;

• хроническое переживание;

• неспособность к отдыху;

• чрезмерное употребление алкоголя или курение;

• проблемы со сном;

• чувство неспособности справиться с чем-либо;

• эмоциональная неустойчивость;

• проблемы со здоровьем;

• впечатлительность и легкая ранимость.

Причины стресса могут быть разные. Стресс может быть вызван как организационными факторами, так и событиями личной жизни.

К организационным факторам можно отнести:

• повышенные требования к личности;

• лимит времени;

• расширение фронта работ;

• внедрение нововведений;

• неинтересная работа;

• противоречивость предъявляемых к работнику требований;

• плохие физические условия работы (отклонения в температуре помещения, плохое освещение, чрезмерный шум);

• неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью;

• плохие каналы обмена информацией и др. Причинами стресса руководителя часто являются: t

• хроническая нехватка квалифицированных работнике

• затраты времени на личную обработку информации;

• замыкание всей информации на себе;

• плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией;

• работа вслепую с большим риском и др.

События личной жизни (как отрицательные, так и положительные) также могут быть потенциальной причиной стресса. Наша жизнь настолько многообразна и полна событиями, что все стрессогенные факторы нет смысла перечислять. Но многочисленные исследования проблемы стресса показывают, что наиболее мощное воздействие на людей оказывают:

• смерть супруга (или супруги);

раздельное жительство супругов по приговору суда;

• содержание в тюрьме или ином исправительном учреждении;

• развод;

• смерть близкого родственника;

• серьезное телесное повреждение или болезнь;

• вступление в брак;

• увольнение с работы;

• уход на пенсию;

• сексуальные затруднения;

• появление нового члена семьи (рождение, усыновление);

• крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганизация компании, банкротство);

• переход на современный или иной вид работы и др.

Все люди разные, отличаются друг от друга психофизиологическими характеристиками. Потому стресс проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологические и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго может выдержать их. У каждого есть свой индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие не могут, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, мобилизует, которые только и могут работать с полной отдачей сил именно в условиях стресса.

Стресс — процесс, нарастание которого снижает работоспособность (интенсивность работы) личности. Процесс нарастания стресса можно разбить на три фазы, в каждой из которых наблюдаются различные психические реакции и поведение человека. В первой фазе протекания стресса

Управление конфликтами и стрессами в коллективе

Конфликт как органическая составляющая жизни общества и организации.

«Конфликт» слово латинское и означает – столкновение. В менеджменте под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или не получением информации (в том числе искажённой), вызывающее специфическое представление об интересующем объекте, приводящее к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп. При этом одна и та же информация у разных людей вырывает разную реакцию, порождающую или не порождающую конфликт.

Первым конфликтом, возможно, был конфликт между Богом и человеком, когда Ева, а затем Адам, нарушив предписание, отведали запретный плод. Фактически это конфликт между порядком и своеволием. Для менеджера этот пример крайне поучителен. Менеджер должен помнить: какой бы идеальней порядок он ни создавал даже в очень небольшой организации, разрушить его информационными средствами представляет большого труда (достаточно . изрядной доли коварства).

Вторым — был конфликт между Каином и Авелем. Из Библии известно, что Каин принес от плодов земли дар Господу, и Авель принёс от первородных своего стада. И призрел, повествует книга «Бытие», Господь на Авеля и дар его, а на Каина и дар его не призрел. Каин сильно огорчился и, несмотря на призыв господствовать над грехом, убил Авеля. Таким образом, причины первых конфликтов явно информационные.

Немецкий социолог Р. Дарендорф в работе «Классы и классовый конфликт в индустриальном обществе» утверждал, что конфликт присущ любому обществу из-за наличия отношений господства и подчинения и что наличие конфликтов необязательно угрожает системе, т.к. он не есть противоположность порядку. В цивилизованном обществе конфликт столь же нормален, как свобода слова, выборность и т.д. Таким образом, не пытайтесь избежать конфликтов, у вас ничего не получится. Более того, наличие конфликтов можно считать признаком здоровой организации .

Среди российских руководителей широко распространено негативное отношение к любым конфликтам, происходящим в организации (48% опрошенных). Вероятно, это связано с тем, что большинство руководителей либо стремятся подавить все конфликты (такого руководителя у нас традиционно ценят), либо не хотят вмешиваться в них, а потому не замечают. Оба эти подхода ошибочны, т.к. в первом случае менеджер избавляется и от конструктивных конфликтов, полезных для организации. А во втором – даёт возможность свободно развиваться деструктивным конфликтам, которые наносят большой вред и организации, и работающим в ней людям. Необходимо помнить, что источником всякого развития является именно противоречие, столкновение различных позиций.

Если конфликта нельзя избежать, то нужно и можно научиться им управлять.

Сущность и классификация конфликтов

Возможны четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностные конфликты возникают при получении подчинённым взаимоисключающих указаний типа «иди сюда, стой там». Такая ситуация возможна, когда, например, заместитель генерального по производству требует от руководителя цеха выполнение заказа в срок невзирая ни на что, а заместитель генерального по качеству требует выдерживания качественных показателей, несмотря на сроки. Или, когда у вас намечена встреча с подругой, но староста группы объявляет, что сегодня будет дополнительное занятие по менеджменту, на котором обязательно нужно быть. Такого типа ситуации кроме конфликта вызывают стресс, о котором ниже.

Межличностные конфликты проявляются как столкновение личностей. Это самый распространённый тип конфликта. Люди с разными характерами, взглядами или ценностями часто не в состоянии не только ладить, но и переносить друг друга.

Конфликты между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент (о нём более подробно см.: Система методов управления), в производственных группах устанавливаются свои нормы поведения. Чтобы быть принятым в группе, надо эти нормы соблюдать. Например, кто-то хочет заработать побольше, перевыполняя нормы, но группа рассматривает такое поведение часто негативно. Примеры таких конфликтов можно найти даже в поэзии, например, «Случай на шахте» В.Высоцкого. Или вот отрывок из другой песни того же автора:

...не любили мы Серёжку Фомина

За то, что он всегда сосредоточен.

Конфликт такого рода может возникнуть между руководителем и возглавляемой им группой. Например, менеджер может изменить дисциплинарные меры, которые окажутся недопустимыми в глазах подчинённых и сам оказаться в непростой ситуации.

Межгрупповые конфликты. Организации состоят из каких-то групп формальных и неформальных, между которыми часто случаются конфликты. Классическим примером служит конфликт между администрацией и профсоюзом; между бедными и богатыми. Во время Хоторонского эксперимента было установлено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Последний пример показывает, что такого рода конфликты, как и конфликты между личностью и группой, могут быть скрытыми. С другой стороны, конфликты могут быть деловые или личностные. Деловые конфликты могут преобразоваться в личностные и наоборот. При этом личностный конфликт наиболее труден для разрешения.

По форме конфликты классифицируются по:

1. Уровням вовлечения сотрудников. Такие конфликты подразделяются на:

1.1. горизонтальные – в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;

12.. смешанные – вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и в таких взаимоотношениях не состоящие;

1.3. вертикальные – в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинённом положении.

2. Результатам последствий для организации. Такие конфликты подразделяются на:

2.1. конструктивные (созидательные), возникающие из-за различных просчётов и ошибок в сфере управления, т.е. это конфликты структуры и системы управления. Среди конфликтов такого рода можно отметить конфликты вследствие:

– низкой управленческой компетенции менеджеров;

– отсутствия чёткости в распределении функций;

– несоответствия прав и обязанностей;

– отсутствия необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач и др.

2.2. деструктивные – для которых характерен сильно выраженный субъективный компонент, а именно:

– пониженная критичность менеджера по отношению к своим действиям;

– нежелание менеджера создавать условия для эффективной работы подчинённых;

– нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения и т.п.);

– нарушение трудового законодательства;

– несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная).

Стадии развития конфликта

Конфликт следует рассматривать прежде всего в динамике, т.е. учитывать его генезис, стадии развития. В развитии конфликта выделяется предконфликтная, конфликтная и послеконфликтная стадии (ситуации).

Предконфликтная стадия – степень неудовлетворённости людей в коллективе находится в интервале от 40 до 70%. Данное состояние характеризуется достаточно высокой степенью социального напряжения. Появление лидера и переход к повышенному эмоциональному состоянию приводит к конфликтной ситуации в коллективе. Следовательно, появление неформального лидера всегда должно настораживать менеджера.

Конфликтная стадия – степень неудовлетворённости работников находится в интервале от 70 до 100%. Данное состояние характеризуется наивысшей степенью социального напряжения. Коллектив организованно выступает со своими требованиями, существует лидер или инициативная группа. Выход из сложнейшей ситуации – принятие выдвигаемых требований, диалог с лидером или инициативной группой. Такое положение продолжается в пределах от 2 да 5 дней и переходит на более низкий уровень эмоций и в диалоговые формы отношений.

Причины конфликта и его последствия.

Конфликт, как указывалось, это временное эмоциональное изменение настроения по причине получения, искажения или отсутствия специфической информации. Таким образом, появление новой информации вследствие каких-то действий может привести к конфликту. Наиболее вероятными причинами тяжёлых затяжных конфликтов, носящих деструктивный характер, являются:

1. Недостаточная профессиональная компетентность.

2. Неоптимальный (некомфортный) морально психологии результатами своего труда, характером отношений с коллегами и руководством и т.д.).

3. Наличие неформальных групп и лидеров с негативной направленностью.

Особое место среди причин конфликтов занимает так называемая респондентная агрессия, когда возмущение направлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег. Респондентная агрессия приносит много бед, когда общество испытывает трудности с жильём, питанием, трудоустройством. Люди начинают искать виновника всех мыслимых и немыслимых бед и несчастий в своём близком окружении, в своей среде. Что мы даже с избытком можем наблюдать сегодня.

Причинами конфликтов могут быть нарушения трудового законодательства и психологическая несовместимость сотрудников.

Для того, чтобы конфликт возник, «расцвёл» во всей своей красе, нужен повод (инцидент), т.е. действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу.

Американский психоаналитик Ф. Данбар сделала любопытный и полезный в практическом отношении вывод: большинство типов, предрасположенных к конфликтам и к различным неприятностям (тир аварий и т.п.), подсознательно неосмотрительным поведением высвобождают свою склонность к ссорам и конфликтам. Таким образом, с подобной личностью всегда связана череда неприятностей. Такой человек склонен к так называемым нереалистичным конфликтам, направленным на реализацию агрессии и не ведущим к решению каких-то конкретных задач, к достижению намеченного результата. Основная причина таких конфликтов – личностные особенности отдельных людей. Однако, если бы большинство конфликтов было связанно с особенностями психики некоторых работников, то конфликты можно было бы легко разрешать, освободившись тем ил и иным способом от такого человека. Но в жизни чаще встречаются реалистичные конфликты, возникающие тогда, когда конфликтующий стремится к конкретной цели и готов прекратить конфликт, если удастся найти другой, более эффективный путь решения проблемы. Реалистичный конфликт происходит, когда люди не видят другого способа удовлетворения своих интересов, решения возникающих проблем. Причины реалистичных конфликтов делятся на несколько групп.

Первая группа. Конфликты из-за отсутствия или несоблюдения должностных инструкций. Это приводит к тому, что спрашивают с подчинённого за выполнение какой-нибудь функции, а он не имеет возможности получить необходимый инструмент или оборудование или не обладает необходимой для этого властью.

Вторая группа. Конфликты из-за неумения правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко менеджер видит свою главную задачу в контроле за действиями подчинённых, в высокой требовательности к ним и в пресечении малейших нарушений. Но менеджер не надсмотрщик. Его главная задача — создать необходимые условия для успешной работы.

Третья группа. Конфликты из-за неумения учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности. Нередко менеджеры не учитывают, что один схватывает на лету, а другому необходимо несколько раз объяснить или показать; один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодолением трудностей, препятствий, а другой любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реагирует на воздействие извне сразу же, у второго реакция проявляется со временем («позднее зажигание»), а третий может реагировать с опережением, ещё до того, как обстановка или начальник потребуют определённых действий. Люди отличаются между собой и степенью общения: один общителен, другой замкнут, любит одиночество. На одного можно повысить голос и это пойдёт на пользу; на другого (обычно холерика или меланхолика); это подействует отрицательно в смысле исполнительности.

Четвёртая группа. Отсутствие чёткой структуры организации, что приводит к слабому промежуточному контролю за качеством исполнения. В результате на выходе очень трудно определить, по чьей вине произошёл сбой.

Пятая группа. Отдача нескольких противоречивых распоряжений несколькими руководителями одновременно. При этом каждый требует выполнения своего приказа в первую очередь. Конфликт разгорается, когда все распоряжения подчинённый просто не в силах выполнить.

Шестая группа. Непонимание со стороны менеджера, что конфликты между отдельными производственными структурами вытекают из их функций. Например, конфликты между службой снабжения и службой контроля расходования материальных ресурсов. Долг вышестоящего менеджера следить за объективностью контроля и за тем, чтобы деловые конфликты не превращались в личностные.

Седьмая группа. Конфликты, связанные с инновационными изменениями, происходящими структуре организации.

Жизнь так устроена, что меняются руководители, возникают новые профессиональные группы, кто-то получает повышение, кто-то теряет в зарплате, кого-то не устраивает новое рабочее место – всё это нередко приводит к ссорам, к нешуточным волнениям и спорам.

Восьмая группа. Неправильная стимуляция подчинённых поощрением и наказанием. Недопустимо, например, поощрять и наказывать только за результат действия, игнорируя его мотивы. Если работник не проявил трудолюбия, прилежания, его не следует благодарить за успехи. Напротив, выполнение трудного задания новичком, проявление смекалки, успешное решение тяжёлой задачи должны сопровождаться поощрением.

Стимулируя подчинённых, менеджер, как правило, должен опираться на поддержку коллектива. Иначе удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а наказанный – в разряд невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация.

Девятая группа. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправить упущения необходима. Но низкий уровень культуры критики приводит к тому, что допускается грубость, провоцирующая конфликт. Этого можно избежать, если попытаться решить проблему без критики. Важно не только указать на недостатки, но и наметить пути их устранения. Необходимо понимать, что критика не самоцель.

Десятая группа. Бестактность, а иногда и грубость менеджера часто приводят к конфликтам. Современный менеджер просто обязан к подчинённому обращаться на «вы».

Управление конфликтом

Конфликты можно подразделить на естественные и искусственные. Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое несоответствие в отношениях людей. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей. Создать конфликт и хорошо выйти из него – большое искусство.

Люди по-разному реагируют на конфликт: от внешнего спокойствия пассивности до агрессивности и желания его преодолеть. В конфликтной ситуации руководитель не должен допускать переноса производственных противоречий в межличностные отношения. Работники, в свою очередь, долил научиться переключаться с конфликтных произведенных ситуаций на нормальные личные отношения. Управление конфликтами (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства управления, таблице, позаимствованной из работы, приведен ряд правил, полезных для руководителя при управлении конфликтами. Известно, что сложные интегралы берутся по частям. Поскольку существуют конкретные причины конфликтов, то каждую из них можно выявить и таким образом ликвидировать конфликт.

Управление конфликтами

С тем, кто постоянно конфликтует, лучше поддерживать строго официальные отношения. Разговаривать вежливо, но решительно пресекать разговоры на личные темы. Не верить раскаянию. Чаще всего это игра. Посочувствуете, расслабитесь, постараетесь помочь – будет потом долго жалеть.

Если всё же неприятность произошла, то в самом начале конфликта необходимо помочь его участникам перейти с эмоционального на интеллектуальный уровень, задуматься над ситуацией, проанализировать её, дать остыть страстям, подтолкнуть стороны к взаимным уступкам, т.е. использовать психологический путь ликвидации конфликта. Если это не поможет, следует принять административные меры: изолировать одну из конфликтующих сторон (перевести в другой цех, отдел, отправить в отпуск) подчинить одну конфликтующую сторону другой, скажем, включить одного спорщика в волейбольную команду, где другой является капитаном, наложить административное взыскание.

Корректировать обстановку в коллективе необходимо спокойно, не горячась.

Психологическими исследованиями установлено, что в 50% случаях конфликтных ситуаций эмоциональную напряжённость можно снять, дав возможность человеку просто выговориться. Это широко используется на практике. Например, в американской компании «Вестерн Электрик» в штат введены профессиональные психологи, в обязанность которых входит при помощи бесед с работниками и психотерапевтических коррекций снижать у них эмоциональную напряжённость, внутреннюю конфликтность.

Любой менеджер заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации, был как можно скорее преодолен. И на их преодоление уходит до 20% рабочего времени. Самая большая ошибка, которую может совершить менеджер в конфликтной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Менеджер не должен забывать: пенёк маленький, а воз перевернёт.

Для решения конфликта архиважно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы.

К.Томас и Р.Килмен в 1972г. разработали пять способов (стилей, форм) разрешения конфликтов, которые, конечно, были известны и до них: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Здесь нет способа, который довольно часто встречается в жизни, а именно: примирения. Если менеджер будет примирять различные интересы, то результат будет таким же печальным, как у императоров Австро-Венгрии.

Уклонение. При этом способе стороны просто стараются уйти от конфликта. Такой способ применим, когда обе стороны не заинтересованы в разрешении конфликта. Такое поведение наблюдается в ситуациях, когда стороны имеют одинаковую силу или конфликт недостаточно созрел. Этот способ благоприятен в ситуациях, когда:

– конфликт имеет субъективные корни, ибо даёт возможность глубже осмыслить ситуацию и прийти к заключению, что для конфликта нет веских причин и противостояние бессмысленно;

– острота конфликта по объективным причинам начнёт спадать стечением времени.

Если же конфликт имеет объективные корни, то этот способ ведёт к проигрышу, поскольку время затягивается, а причины не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Сглаживание. Этот способ используется в ситуациях когда есть слабая и сильная стороны. Причём сильная сторона не заинтересована в предмете конфликта, т.е. она согласна остаться без выигрыша, но и проигрыш ей не нужен. Другая сторона может получить многое из того, на что претендовала.

Принуждение. Если сильная сторона заинтересована в конфликте, то она заставляет принять свою точку зрения, иногда любой ценой, не считаясь с мнением другой стороны. Этот способ может быть связан с запугиванием, давлением. Менеджеру, использующему принуждение, надо быть готовым к проявлению возмущения или даже истерии. Кроме того, поскольку проигравшая (слабая) сторона испытывает унижение, связанное с поражением, с которым она, как правило, не мирится, то Конфликт может разгореться вновь.

Компромисс. Если стороны в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта и при этом силы их равны, то они могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся потери и выгоды. Такой способ широко используется на практике, но часто не даёт оптимального решения. Однако он помогает сэкономить силы, что-то приобрести, сохранить отношения.

Решение проблемы. Это идеальный способ, суть которого состоит в поиске и устранении причин конфликта на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели. Этот способ выгоден всем.

Природа и причина стрессов

В литературе по менеджменту слово стресс встречается так же часто, как и в специальной медицинской литературе. Само слово это английское и означает напряжение.

Под стрессом понимается состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Он может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни человека. Стресс могут вызывать такие события, как вступление в брак и развод, поступление на престижную работу и увольнение, рождение ребёнка и смерть близкого человека, слишком большие или слишком маленькие объёмы работы, и т.п. Таким образом, стресс может вызываться не только

• негативными, но и позитивными событиями. Это обычное и часто встречающееся явление. А причина его – в изменениях, которые происходят в жизни и которые человек не в силах контролировать или изменять. В табл.2 приведены наиболее характерные жизненные события и относительные величины стресса. За 100 единиц принят стресс, испытываемый при смерти супруги (супруга).

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Но чрезмерный стресс может оказать крайне разрушительное воздействие на человека, а, следовательно, и на организацию. Таким образом, это ещё один фактор, который должен понимать проницательный менеджер и научиться нейтрализовать стрессы для обеспечения эффективной деятельности. Если стресс находится на низком уровне, то производительность – на высоком. Чтобы достичь такого состояния менеджер, во-первых, должен научиться справляться со своими стрессами, т.е. он должен обладать стрессоустойчивостью. Стрессоустойчивость – это способность сознательно противостоять длительному стрессу и дистрессу. Известно, что при длительном пребывании в состоянии даже слабого стресса, а тем более, когда стресс переходит в дистресс, создаётся серьёзная опасность для психического состояния менеджера и даже для его здоровья.

Советы менеджеру:

– если потерял контроль над собой, – замолчи первым;

– во время ссоры никто ничего не докажет;

– говори тогда, когда противник остыл.

Методы снятия стресса

То, как люди справляются со стрессами, зависит от их личных качеств. Например, есть такая молитва (говорят – испанская): Дай мне сил изменить то, что я не смогу вынести и вынести то, что не смогу изменить. И дай мне разума не перепутать первое со вторым.

Материалистические практики дают другие советы.

– Проясните свои цели и согласуйте их со своим начальником.

– Если возникли проблемы между Вами и другими менеджерами, вскройте причины и обсудите их откровенно, по-дружески. На мой взгляд, это скорее благое пожелание, чем практический совет.

– Не берите на себя слишком много работы. Хорошо следовать совету А.С.Пушкина: на Службу не напрашивайся, а от службы не отказывайся.

Вместе с тем учеными доказано, что каждый человек обладает защитной реакцией против стресса, которая называются адаптационным синдромом. Идею адаптационного синдрома выдвинул канадский учёный Г.Селье (1907-1982гг.). В адаптационным синдроме при стрессе различают три этапа: тревоги (мобилизации защитных сил), резистентности (приспособление к трудной ситуации), истощения (при сильном и длительном стрессе может закончиться смертью).

Самоменеджмент.

Техника личной работы руководителя

Планирование работы менеджера

Канадский психолог Э. Жаке утверждает, что важность работы менеджера измеряется тем, какое количество времени он имеет возможность самостоятельно принимать правильные решения. Именно на этом показателе должна базироваться оплата труда руководителя. Из этого он сделал важнейший вывод: менеджеры должны анализировать развитие на много лет вперед. Поэтому планирование индивидуальной работы менеджера – один из важнейших элементов эго работы. По образному выражению планирование – это проектирование будущего. Если вы не ставите перед собой цель, не планируете способы ее достижения, вы никогда ничего не достигните. Индивидуальный план работы менеджера должен быть увязан с бизнес-планом предприятия или управляемого участка. В плане должны быть отражены пути решения стратегических, тактических и оперативных задач.

Сегодня выделяется 18 принципов работы менеджера высшего звена как субъекта управления. К ним относятся: соблюдение принципов управления экономикой; выполнение квалификационных требований к менеджеру-руководителю; рациональное сочетание методов управления; построение системы менеджмента социально-экономических и производственных систем; приоритет стратегических вопросов над тактическими; применение к менеджменту научных подходов; построение психологического портрета личности; стимулирование труда починенных; единоначаличие; корпоративных дух; научная организация труда на рабочем месте (по А. Гастеву); определение очередности выполнения задач по их значимости (по Эйзенхауэру); изучение философии обеспечения качества (по Э. Демингу); обеспечение нормального климата в коллективе; координация затрат по качеству, затратам, срокам; соблюдение режима труда и отдыха; управление конфликтами и стрессами.

Затраты и потери рабочего времени

Касаясь затрат и потерь рабочего времени нельзя не вспомнить удивительные слова русской поэтессы А. Ахматовой:

Но, как нам быть с тем ужасом, который

Был бегом времени когда-то наречен

Менеджеру необходимо постоянно следить за своим временем, но не за стрелками на часах; не тратить время даром: это то материал из которого создана жизнь (из фильма «Унесенные ветром»).

Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена – 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер – их исполнением.

Первые пять дней недели, с понедельника по пятницу включительно, менеджеру следует работать, чтобы не отстать от конкурентов. А по субботам и воскресеньям ему надо стараться их обойти.

Это как должно быть. На практике все выглядит несколько иначе. По наблюдениям Г. Минцберга, менеджер в среднем лишь один раз в два дня может на полчаса заняться запланированной работой, так чтобы никто его при этом не отвлекал. остальное время он находится в вихре событий и потоков информации, ему приходится постоянно переключаться на новые вопросы, изворачиваться и принимать на ходу решения, полагаясь на непроверенную информацию (слухи и сплетни) больше, чем на отчеты и доклады. Таким образом, резервы для приведения в соответствие своей работы с требованиями менеджмента есть. Надо только иначе организовывать свою работу.

Недооценка роли организации рабочего дня, рабочей недели, рабочего места руководителя привела к тому, что в управленческой деятельности производительность труда за последние полвека возросла только в 2-3 раза, в то время как на производстве она выросла в 30 раз.

Главной задачей оптимальной организации рабочего дня, недели, рабочего места является повышение производительности труда руководителя, экономия его физической и умственной энергии.

На рабочем месте должно быть предусмотрено естественное боковое освещение. Если окно находится с южной стороны, необходимо предусмотреть жалюзи или шторы.

Умственный труд допускает шумовые нагрузки не более 40дБ (тихий разговор), поэтому должны быть предусмотрены двойные двери и окна. Ковёр на полу, комната отдыха – не излишество, а необходимость.

Повышению производительности труда способствует рациональное цветовое оформление. Цветовой интерьер в психике человека вызывает множество разных чувств, не исследованных до конца. Известно, что светло-голубые тона кажутся холодными, зелёный цвет относится к оптимальному для глаз, действует успокаивающе, благотворно влияет на психику. Шум в таких помещениях не воспринимается так остро, как, например, в помещениях с красной окраской. Помещение, окрашенное в светлые тона, кажется шире, создаётся зрительное впечатление большой площади.

Благоприятные климатические условия обеспечиваются применением систем кондиционирования.

Работать менеджер должен не с утра до ночи, а с умом.

Хорошо если менеджер обладает так называемым качеством вертолета. Это способность приподняться над мелочами жизни, суметь посмотреть со стороны, что же происходит с организацией, а затем вернуться к каждодневным заботам руководителя. Надо отметить, что это очень редкое качество. Большинство умеющих заглянуть вперёд менеджеров оказываются плохими руководителями в рутинных.

каждодневных ситуациях. С другой стороны, есть много менеджеров, великолепно решающих практические вопросы, но страдающих «близорукостью». Потому-то группа из трёх (двух) руководителей лучше, чем один начальник.

Т. Питерс предложил 45 правил для менеджеров. Некоторые из них следующие:

* специализация (создание ниш), дифференциация;

* высокое качество;

* одержимость сервисом;

* поддержка тех, кто потерпел неудачу, поощрение тех, кто хорошо разобрался в своих ошибках;

* инновации как стиль жизни каждого сотрудника организации;

* постоянное уменьшение числа уровней управления организацией;

* предоставление гарантий трудоустройства ключевым работникам;

* последовательность во всех делах как внутри организации, так и за её пределами.

Известный американский специалист по менеджменту П. Друкер, анализируя работу менеджеров, определил основные причины их неудач, которые вполне подходят и для российских менеджеров. Ниже приведены основные из них.

1. Стремление получения материальных выгод в ущерб интересам дела или сотрудников.

2. . Стремление к внешним атрибутам, символам власти Г (шикарный дом или дача в престижном районе, кабинет, обставленный как дворец султана, дорогой автомобиль).

3. Забота о собственной карьере, положении в ущерб интересам дела или сотрудников. Присвоение себе заслуг подчинённых.

4. Сокрытие своих чувств, эмоций от сотрудников. Умение стать искусным слушателем – одно из самых важных требований, предъявляемых к менеджеру.

Организация взаимоотношений с сотрудниками

При организации взаимоотношений с сотрудниками хорошо помнить наставление Екклесиаста: «Не будь слишком строг, и не выставляй себя слишком мудрым; зачем тебе губить себя? Не предавайся греху и не будь безумен: зачем тебе умирать не в своё время? Хорошо, если ты будешь держаться одного и не отнимать руки от другого; потому что, кто боится Бога, тот избежит всего того. Мудрость Делает мудрого сильнее десяти властителей, которые в городе».

Руководство; власть и партнёрство

В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от неё.

Здесь есть парадокс. Психолог Г.Дж. Левит высказался в том смысле, что какой бы властью ни обладал менеджер, какое бы высокое положение он ни занимал, судьба выполнения отданного им распоряжения находится не в его руках, а в руках непосредственного исполнителя. (Мы не рассматриваем крайний случай, когда менеджер исполняет своё распоряжение – в таком случае он не менеджер.) Работник сам решает, повиноваться ему или нет. Менеджер может рвать и метать, наказывать исполнители уволить его, в конце концов, но только исполнитель может решить исполнять ему распоряжение или нет. При этом неловкость от неподчинения будет чувствовать только менеджер. У упрямца будут другие чувства, вплоть до издевательских. Итак, менеджер зависит от исполнителя. В умении преодолеть эту зависимость, в умении общаться с подчинёнными и добиваться необходимых действий и состоит вся сила менеджера.

Управлять поведением работников — это, прежде всего, управлять своим поведением.

Традиционные иерархические отношения затрудняются. Для эффективного управления целесообразно использовать навыки влияния на окружающих, не прибегая к приказам.

Сложные проблемы всё в большей мере требуют объединения усилий нескольких человек для их решения. Менеджер должен уметь создавать и совершенствовать- группы, способные к активной деятельности и к достижению значительных конечных результатов в работе. В книге видного британского учёного Р. Белбина «Управление командами» сделано два важных вывода:

1. Команды, составленные из самых способных и всё умеющих менеджеров, не могут даже приблизиться к лучшим результатам.

2. Самой эффективной командой являются группы, в которых есть исполнители следующих восьми главных ролей.

A) Председатель — авторитетный, уравновешенный, умеющий говорить и разговаривать руководитель, способный регламентировать работу группы.

Б) Организатор — нетерпеливый, эмоциональный, инициативный, способный расшевелить каждого работника менеджер.

B) Генератор — человек способный выдавать блистательные идеи. Обычно такой человек погружён в себя, от чего замкнут, и, если его не слушают, отключается от дискуссий.

Г) Математик — аналитик, человек с холодной головой, анализирующий, одержимый желанием вскрыть недостатки во всех предложениях и шагах с дотошностью пагологоанатома.

Д) Искатель—человек, занятый поиском новых возможностей, сбором интересных идей, налаживанием контактов. Это дипломат и купец.

Е) Координатор — выдаёт задания и координирует их исполнение.

Ж) Командный работник — скромный работник, всегда готовый к сотрудничеству. Это своего рода клей, соединяющий команду в одно целое.

3) Финишер — наблюдает за тем, чтобы никто не упустил из виду детали, и присматривает за тем, чтобы каждый член команды добрался до финиша.

При управлении группой необходимо выполнять определённые требования по вопросам кооперации.

1. Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам, а партнёрам в той или иной степени должны быть знакомы задачи друг друга.

2. При совместной работе должны поддерживаться хорошие взаимоотношения и свободный обмен информацией.

3. Сильные стороны партнёров для совместного дела важнее, чем их слабые стороны. Но при этом очень важно нейтрализовать слабые стороны.

4. Мешает кооперации тот, кто «тянет одеяло на себя».

5. Каждый отвечает за свой участок работы.

6. В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к удаче.

Искусство строить отношения с сотрудниками, в том числе с трудными

Искусство строить отношения с сотрудниками у части менеджеров довольно иезуитское: не позволять сотрудникам жить слишком спокойно; не давать им прочно обосноваться; всегда поступать противоположно тому, чего они ожидают. Сделать так, чтобы они все время тревожились и оглядывались через плечо. Однако такой стиль создаёт нервозную обстановку, хотя и полезен в некоторых ситуациях.

Искусство строить отношения с сотрудниками других менеджеров состоит в подборе к каждому «отмычки». Дело, вообще, непростое, неблагодарное и малоэффективное.

Очень плох метод, нравиться подчинённым. Когда младший брат Наполеона Людовик был назначен в Голландию королём, то решил как-то похвалиться перед Бонапартом, что его, Людовика, в Голландии очень любят. Старший брат сурово оборвал его: «Брат мой, когда о каком-нибудь короле говорят, что он добр, значит царствование не удалось». И ещё один пример из жизни Наполеона. Когда в 1811 г. (зенит славы императора) одна французская газета вздумала в избытке усердия самым восторженным тоном сообщить о «доброте» императора, то Наполеона это так взорвало, что он приказал отстранить редактора, так как «человек этот делает слишком много пошлостей».

Мацушита Коносуке, известный японский менеджер, одним из первых осознавший значение корпоративной религии как воодушевляющего начала, мобилизующего умственную энергию её сотрудников для продвижения бизнеса, даёт такую установку: «Человеческая солидарность и гармония являются обязательным условием успешного труда на производстве. Всегда демонстрируйте чёткость ваших целей и ведите бизнес как общее, объединяющее всех сотрудников дело. Искренность – фундамент солидарности и гармонии».

Управляющие работники в России имеют привычку с давних времён фактически не считаться со своими подчинёнными, считая их ниже себя в интеллектуальном смысле. Отсюда обращение на «ты» к пожилому сотруднику, которое может позволить себе совсем молодой начальник. Здесь же и корни пословицы: «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Для того, чтобы наши организации стали конкурентоспособными жизненно важно изменить пренебрежительное отношение к человеку.

Умелый менеджер никогда не должен ставить вопросы: «поладим мы с этим работником?» или «что не может делать этот работник?». Такие вопросы ставит слабый менеджер. Вопросы должны ставиться такие: «какой вклад можно ожидать от работника?», «в чём может отличиться этот работник?».

Опытные менеджеры знают, что их подчинённым платят не за то, чтобы угождать, а за приведение объекта к состоянию конкурентоспособности. Многие слышали, на какие капризы способна примадонна во время гастролей. Но оперный импресарио получает деньги ещё и за то, чтобы уживаться с её любыми выходками, если таким образом она достигает нужных результатов. Абсолютно неважно, приятен ли талантливый преподаватель директору колледжа. Директору платят за то, чтобы он обеспечил эффективное приложение способностей преподавателя и не обращал внимания на возможные неудобства общения с ним. Если вы хотите использовать голову или руки человека, то надо принять его целиком.

Поза, мимика, жесты, как выражение позиции человека в процессе общения

Общаясь, мы воспринимаем не только словесную информацию, но и смотрим друг на друга, воспринимаем тембр голоса, интонацию, мимику, жесты. Слова передают нам логическую информацию, а жесты, мимика эту информацию дополняют. Это называется невербальной информацией, невербальным общением.

Понимание различных бессловесных жестов во время общения, т.е. понимание тех факторов общения, которые, с одной стороны, являются бессознательными, а с другой – чаще всего воспринимаются весьма неопределённо, если не игнорируются полностью, весьма важно для менеджера.

Рассмотрим некоторые жесты, мимику и позы, выражающие различные позиции человека в процессе общения.

Раскрытые руки, расстёгивание пиджака связаны с открытостью и искренностью. Анализ результатов записанных на видео переговоров показывает большую частоту соглашений между людьми с расстёгнутыми пиджаками, чем между теми, кто оставался в застёгнутых. Тот, кто меняет своё решение в благоприятную сторону, автоматически расстёгивает пиджак или разнимает руки, если они были до этого скрещены. Если менеджер попытается (разумеется, в пределах деликатности) удержать в таком положении партнёра, то ему, скорее всего, легче будет достичь цели. Скрещенные на груди руки («поза Наполеона») считается защитной позой и обычно не даёт возможность воспринимать ваши доводы положительно. Для того, чтобы партнёра заставить изменить позу (а значит и позицию), предлагают чай, кофе или, как пишет М. Булгаков, «чего-нибудь и закусить». «Поза Наполеона» относится к тем жестам, которые оказывают влияние на других людей. Если в группе вы скрестили руки в защитной позиции, то можно ожидать, что и партнёры последуют вашему примеру. В такой позиции вряд ли можно ожидать достижения согласия на переговорах. С другой стороны, если вы заметили, что партнёр скрестил руки на груди при обсуждении некоторой темы, значит именно от её обсуждения он старается уйти. Почти бесполезно пытаться «включить» его, продолжая эту же тему.

Если человек протягивает вам руку ладонью вверх, значит он бессознательно готов принять ваше превосходство. Человек, опирающийся подбородком на ладонь (указательный палец может быть вытянут вдоль щеки), означает глубокое раздумье. Эту позу иногда называют «позой мыслителя». Именно в подобной позе скульптор Опост Роден изобразил своего Мыслителя. Наклон головы в сторону означает заинтересованность. Любопытно, что не только человек, но и животные, о чём писал даже Ч.Дарвин, слегка наклоняют в сторону голову, когда слышат или видят что-то интересное. Почёсывание подбородка означает, что человек находится в процессе принятие решения, раздумья по этому поводу. Такой жест часто можно видеть у игрока в шахматы, принимающего решение о следующем ходе. В «Риторических I жестах» Г.Сиддонс пишет: «Этот жест означает, что мудрый человек выносит суждение». Такому жесту часто сопутствует прищуривание глаз.

Протирание снятых очков (некоторые делают это довольно часто) означает желание получить отсрочку для обдумывания своего положения или ответа. А прикусывание края дужки очков означает желание удержать слово из-за, например, недостаточности информации.

Расхаживание сигнализирует о том, что человек пытается разрешить сложную проблему, принять трудное решение. С тем, кто расхаживает, не следует заговаривать первым, чтобы не нарушить ход его мыслей и не помешать принятию решения.

Пощипывание переносицы обычно сочетается с закрытием глаз. Эти жесты говорят о глубокой сосредоточенности и напряжённых размышлениях. В такие моменты рекомендуется не мешать размышлениям партнёра.

Прикосновение к носу или уху, их потирание – знак сомнения. То же относится к потиранию лица за ухом или перед ним.

Многие технологии менеджмента находятся на стыке науки и паранауки. Психолог Б.Хигир, у которого несколько изданных книг и которому предоставляет трибуну такой авторитетный у нас журнал, как «Управление персоналом», считает, что имя и отчество во многом определяют человека. Вообще, он только открыто высказал давно известную истину: «Имя это судьба». По его мнению, если вы имеете отношения с Сергеем Николаевичем, да ещё рождённым в декабре, то с ним нужно быть очень аккуратным в беседе, потому что с таким именем и отчеством люди имеют взрывной характер и очень эмоциональны. А если – Михаил Сергеевич, то это человек очень спокойный, покладистый, который спокойно воспримет и резкое слово.

Доверять можно Александру Владимировичу, Артуру Петровичу, Вячеславу Михайловичу, Ивану Сергеевичу, Петру Ивановичу. Нельзя доверять, нужно сомневаться там, считает Б.Хигир, где имена находятся в сложном созвучии с отчеством, особенно, если владельцы таких имён и отчеств родились зимой. Например, Виктор Эдуардович, Константин Егорович, Сергей Николаевич. Это сложные люди, и им лучше не доверять.

Что касается женских имён, то, если менеджер имеет дело с Аллой Николаевной, то это очень неспокойный человек, женщина эмоциональная и вспыльчивая.

Галине Михайловне свойственен некоторый лёгкий флирт т.к. она хочет понравиться. Несмотря на то, что она производит хорошее впечатление, брать на работу её нужно осмотрительно.

Ирина Михайловна обычно спокойно и конкретно умеет отвечать на вопросы. А вот у Ирины Константиновны очень сложный, принципиальный и прямолинейный характер. На вопрос она будет отвечать прямо и конкретно.

Не стоит доверять людям с ястребиным носом. Это люди с афёрным характером. А если они зимние, то ещё и жестоки. У авантюристов обычно курносый нос, или нос «картошкой». Людям, у которых губы очень тонкие и глубоко посажены глаза, доверять не стоит. Обычно это жестокие и авантюрные люди.

Доверять можно людям с ямочкой на подбородке. Уши пропорциональны доброте и разуму хозяина. Особое внимание нужно обратить на мочки, которые могут быть сросшимися или нет. У активных людей они не сросшиеся. Отмечено, что у палачей мочки сросшиеся; иногда у таких людей мочки идут прямо от щеки.

Имидж (образ) менеджера

Согласно проведенным Исследованиям, руководители крупного бизнеса на Западе считают, что получить работу в престижном месте могут только те, чьи внешние данные отвечают некоторым требованиям. Конкуренция на рынке, труда не гарантирует поступление на работу только благодаря образованию или профессиональному опыту. Работодатели предъявляют расширенные требования к имиджу, особенно, если это работа с людьми. Действительно. Если представители организации утверждают, что их товары – лучшие в мире, но при этом у сотрудников небритые лица, не глаженые брюки и не чищенные ботинки, то, вероятнее всего у клиентов появится сомнение.

Психологи утверждают.

Важнейшими слагаемыми позитивного имиджа считаются коммуникативные способности (умение разговаривать, говорить, слушать в различных ситуациях, литературный язык и чёткая артикуляция). Швейцарский мыслитель В.И. Лафатер писал: «Хочешь быть умным – научись внимательно слушать, спокойно отвечать, переставать говорить, когда нечего больше сказать». К знанию литературного языка в нашей стране, как это ни печально, относятся просто пренебрежительно. Далее в порядке важности идут ухоженность, облик (общий вид, фигура, физическая форма, одежда), хорошие манеры.

Директора и руководители западных организаций считают подходящий имидж более важным условием для карьеры, чем, например, курсы по повышению квалификации.

Считается, что процветание организации напрямую зависит от имиджа её сотрудников.

Имидж во многом зависит от умения одеваться. Шекспир дает совет:

Рядись, во что позволит кошелёк,

Но не франти, — богато, но без вычур.

По платью познаётся человек...

В рабочее время в деловом мире не принято носить слишком светлые костюмы, тёмно-синий или тёмно-серый костюм в тонкую полоску— наиболее распространённый тип костюма для каждого случая. Нельзя класть ручки, карандаши в верхний кармашек костюма. Пиджак и брюки разного цвета в деловой обстановке носить не принято, а тем более – спортивные костюмы.

В мужском туалете важным элементом является воротник рубашки, который всегда на виду. Между воротничком и шеей должен помещаться указательный палец – это соответствует вашему размеру, в противном случае вы будите выглядеть не по-джентельменски.

Манжеты рубашки должны выступать из рукава пиджака на 0,5см.

Полезно знать, что элегантные и дорогие рубашки не имеют нагрудных карманов. Рубашка с нагрудным карманом — дурной тон.

Чёрный галстук одевают только на траурные церемонии.

Лучше всего смотрятся кожаные туфли на кожаной подошве. Обувь чёрного цвета можно носить ко всем видам костюмов и ко всем цветам, но коричневая обувь подходит к костюмам бежево-коричневой гаммы.

В сфере цивилизованного предпринимательства существует неписаное правило: чем меньше украшений, тем лучше. Толстые золотые цепи и перстни с печаткой больше подходят бандитам, а не деловым людям.

В создании имиджа организации многое зависит от работающих женщин, особенно женщин-менеджеров. В бизнесе яркие краски, дорогие украшения, ультракороткие юбки могут произвести обратный эффект, поскольку не выражают профессионализма и надёжности.

Неписаные законы бизнеса предусматривают украшения для женщин-менеджеров: золото, серебро, жемчуг; возможны их комбинации. Перечисленные драгоценности производят серьёзное впечатление. Бриллианты и другие драгоценные камни на работе не годятся. Это для вечерних туалетов. Бижутерия совершенно исключается.

Серьги так же важны в туалете женщины, как галстуки в мужском.

Туфли с открытым пальцем на работе неуместны. Считается, что для женщин-менеджеров более подходит не высокий, а средний каблук.

Проведенные исследования показали, что женщины, использующие косметику, преуспевают больше, чем их коллеги, её не использующие. Однако очень яркая косметика производит отрицательное впечатление.

Что очень важно для женщины-менеджера – так это следить за своим весом.

Межличностные отношения

Выполняя трудовые функции мужчины и женщины (менеджеры и не менеджеры) проводят вместе значительное количество времени, общаясь друг с другом, что может естественным образом привести к возникновению личного интереса, взаимного или одностороннего. Интимные отношения между работниками одной и той же организации могут быть охарактеризованы как организационный роман. Популярный фильм «Служебный роман» может служить хорошей иллюстрацией этого феномена. Организационный роман может существовать среди сотрудников равного должностного ранга (сексуальные домогательства первого уровня) или между менеджером и подчинённым (второго уровня). При организационном романе между менеджером и подчинённым зачастую бывает трудно определить любовь (увлечение) это или злоупотребление властью. Односторонний интерес в его развитии может превратиться в ситуацию сексуального домогательства, где виновник переступает границу общепринятого поведения.

Наиболее ранний пример сексуального домогательства можно найти в Библии, в захватывающей истории Иосифа. Иосиф был рабом видного египетского сановника и так хорошо исполнял свои обязанности, что получил в управление всё хозяйство египтянита. Кроме выдающихся способностей, Иосиф был красив станом и лицом. Далее Библия повествует: «И обратила взоры на Иосифа жена господина его и сказала: спи со мною. Но он отказался...», сказав «как же сделаю я сие великое зло и согрешу перед Богом?». Конечно, такой роман не мог не кончиться плачевно. Однажды, когда Иосиф был в доме один, женщина «схватила его за одежду его и сказала: ложись со мной. Но он, оставив одежду свою в руках её, побежал...». Отвергнутая обвинила Иосифа в насилии, а в доказательство представила его одежды. Юноша был брошен в тюрьму, а хозяйство, которым он управлял, пришло в упадок.

Сексуальные домогательства являются серьёзной и широко признаваемой проблемой в организациях. Как объекты, так и субъекты таких домогательств проходят через личные страдания и унижения. Но это не всё. Сексуальные домогательства отвлекают организацию от достижения важных целей, снижают производительность, ухудшают климат в организации. Домогательства оказывают негативное влияние на работу и карьеру их объекта, психологическое благополучие и физическое здоровье. Неблагоприятная обстановка в коллективе вменяется в вину менеджеру. Потому менеджер просто обязан охлаждать подобные отношения.

Менеджер располагает широким спектром управленческих средств для предотвращения и борьбы с сексуальными домогательствами: от разработки до последовательного и неукоснительного проведения выработанной политики, основанной на требованиях закона.

Российский Уголовный кодекс предусматривает наказание за понуждение к действиям сексуального характера (ст. 133): понуждение лица к половому сношению, мужеложству, лесбиянству или совершению иных действий сексуального характера путем шантажа, угрозы уничтожением, повреждением или изъятием имущества либо с использованием (материальной или иной зависимости потерпевшего (потерпевшей). Иная зависимость может означать, например, служебную зависимость – отношения начальника и подчиненного, когда должностное или финансовое положение, а также получение каких-либо льгот зависит от благорасположения вышестоящего по службе (работе) лица. При этом отношения сослуживцев или работа в одной бригаде в равных должностях не создает условий служебной зависимости.

Подобное преступление считается оконченным с момента понуждения к действиям сексуального характера. Совершения самих действий для признания преступления оконченным не требуется.

Преступление такого рода, если оно доказано (что, вообще говоря, непросто), наказывается штрафом в размере от двухсот до трехсот минимальных размеров оплаты труда или в размере заработной платы, или иного дохода осужденного за период от двух до трех месяцев, либо исправительными работами на срок до двух лет, либо лишением свободы на срок до одного года.

Психологическая устойчивость руководителя, как основа нормальной обстановки и организации

Психика, поведение и деятельность

З.Фрейд первым обратил внимание на существование внутренних барьеров сознания, предохраняющих от психических травм. Эти защитные механизмы подавляют и вытесняют ненужную, вредную для деятельности мозга информацию. Среди таких механизмов можно выделить механизмы вытеснения и рационализации.

Но вытеснение можно осуществить и осознано. Как только мысль возвращается к неприятному событию, психологи советуют использовать самоприказ: «Я не буду думать об этом». Если самоприказ не помогает, необходимо повторить его, иногда даже вслух.

Механизм рационализации или обесценивания помогает менеджеру в самых сложных ситуациях сохранить своё «я». Прекрасная иллюстрация к этому механизму знаменитая басня Н.А. Крылова «Лисица и виноград»:

...кисти сочные, как яхонты горят;

Лишь то беда, висят они высоко:

Отколь и как она к ним ни зайдёт,

Хоть видит око,

Да зуб неймёт.

Пробившись попусту час целый,

Пошла и говорит с досадою: «Ну, что ж!

На взгляд-то он хорош,

Да зелен — ягодки нет зрелой:

Тотчас оскомину набьёшь».

Или:

«Если к другому уходит невеста,

то неизвестно, кому повезло».

Лишая привлекательности, обесценивая то, чего нельзя достичь, то, что мы теряем, мы сохраняем своё достоинство, оправдываем себя в собственных глазах, не теряем уверенности в себе.

Как видно из примеров, рационализация, в основном, бывает осознанной. Но следует иметь в виду, что привычка к систематическим самооправдываниям может помешать рационально решить стоящую перед менеджером проблему.

Руководитель должен настороженно относиться к лести. Н. Чернышевскому принадлежит мысль о том, что льстят для того, чтобы господствовать под видом покорности. Каждый руководитель должен знать и помнить об этой закономерности. Нередко приходится сталкиваться с деформацией личности руководителя под воздействием лести. Противостоять лести — ой как непросто. Вспомним И.Крылова:

Уж сколько раз твердили миру.

Что лесть гнусна, вредна;

Но только всё нe впрок,

И в сердце льстец всегда

отыщет уголок.

Отсутствие психологических защитных механизмов говорит о нездоровье.

Мотивы поведения и деятельности

Очень оригинально о мотивах поведения и деятельности высказался упоминавшийся Мацушита Коносуке, руководитель японской компании, носящей то же имя. «Человек испытывает потребность в осознании того факта, что его производственная деятельность идёт на благо общества. Прибыль должна рассматриваться не как отражение алчности корпорации, а благодарность общества за приносимую компанией пользу».

Психологические свойства личности: темперамент, характер, направленность и способности

Американский психолог У.Бэннис в своей книге «Руководитель. Различные подходы к задаче руководства» представил результаты сравнительного изучения 90 руководителей – лидеров компаний различных отраслей. В результате проделанной работы он определил, что для наиболее удачливых из них общим являлось:

– наличие «мечты», служащей для них и их подчинённых мостиком из настоящего в будущее;

– умение управлять собой и своей «мечтой»;

– коммуникабельность, умение выразить свою «мечту» так, чтобы подчиненные вдохновились ею;

– умение создать атмосферу доверия, которая «как клеем связывает тех, кто указывает путь, и тех кто за ними следует»;

– умение никогда не соглашаться с теми, кто твердит, что все потеряно;

– самоконтроль.

7.3. Этика делового общения

Какое слово ты скажешь, такое в ответ и услышишь.

Гомер

Деловое общение имеет исторический характер, на разных этапах исторического развития регулируется существующими в том или ином обществе этическими нормами. В них выражены представления людей о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности и неправильности поведения.

В переводе с греческого языка этика означает обычай, нрав. Этика имеет дело с принципами, которые определяют правильное или неправильное поведение. Впервые термин «этика» употребил Аристотель, живший в античную эпоху и поднимавший вопрос о том, что люди должны делать, чтобы совершать правильные, нравственные поступки. Сегодня этику понимают как учение о морали и нравственности.

Важнейшие категории этики:

• добро;

• зло;

• справедливость;

• долг;

• совесть;

• ответственность и др.

В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает и в какой степени учитывает в общении, он может или облегчить деловое общение, сделать его эффективным, достичь поставленных целей, или очень сильно затруднить это общение.

Поскольку в деловом общении люди стремятся достигать не только общих, но и значимых личных целей, то в деловых отношениях особую актуальность имеет так называемое золотое правило морали: «Не делай другому того, чего не хочешь себе». Это правило есть нравственный регулятор деловых отношений, который препятствует беспредельному эгоизму в партнерских отношениях. Цивилизованные общества, в которых существует развитой рынок, уже убедились в том, что бизнес на нравственной основе в конечном счете более выгоден, чем безнравственный, разрушающий деловые партнерские отношения. Этика деловых отношений основывается на таких правилах и нормах поведения, которые в конечном счете развивают сотрудничество, укрепляют деловые отношения, координируют или даже гармонизируют интересы. Конкретным выражением этого является укрепление взаимного доверия, открытость намерений и действий.

Однако воплотить на практике этические принципы совсем не просто. В рыночной экономике, которая предоставляет свободу действия ее участникам, перед деловыми людьми в процессе их деятельности и общения часто возникают моральные дилеммы. Они возникают из противоречий самой жизни: с одной стороны, человек стремится вести себя нравственно, должным образом, ориентируясь на нравственный идеал, а с другой – ему необходимо удовлетворить свои потребности, что часто связано с нарушением нравственных норм. Таким образом, идеальные нормы вступают в конфликт с фактическими нормами поведения людей, возвышенный идеал может не совпадать с практическим расчетом.

Чтобы продемонстрировать комплекс моральных дилемм, которые ожидают в общении делового человека, предлагаем вашему вниманию тест.

Ответьте на вопросы и подсчитайте результат. Определите свою систему ценностей в следующих ситуациях, используя такой код: совершенно согласен – СС; согласен – С; не согласен – НС; совершенно не согласен – СНС.

1. Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству.

2. Возможны случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом.

3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности, иногда поэтому необходимо давать примерные цифры.

4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства.

5. Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.

6. Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.

7; Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.

8. Я бы раскрыл «желательную дату» отгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ.

9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания.

10. Руководство должно быть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства.

11. Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение.

12. Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить невозможно.

13. Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировались «нехватки», а не «излишки». (Этическая проблема здесь та же самая, что у кассы, когда кассир сдает меньше сдачи.)

14. Использовать время от времени копировальную машину компании для личных или местных целей – вполне приемлемо.

15. Унести домой то, что является собственностью компании (карандаши, бумага, ленты для пишущей машины и т.д.), для личных нужд – приемлемая дополнительная льгота.

Оценка ответов в баллах: СНС – 0, НС – 1, С – 2, СС – 3.

Если вы набрали в сумме:

0 баллов – готовьтесь к церемонии канонизации в качестве святого.

1 – 5 баллов – вам можно идти в епископы.

6 – 10 баллов – высокий этический уровень.

11 – 15 баллов – приемлемый этический уровень.

16 – 25 баллов – средний этический уровень.

26 – 35 баллов – требуется моральное совершенствование.

36 – 44 балла – происходит быстрое соскальзывание в пропасть.

45 баллов – охраняйте ценные вещи от самого себя.

Филипп Котлер приводит примеры, которые показывают, насколько сложно принимать верные с этической точки зрения решения. Это ситуации делового общения, в которые может попасть специалист по маркетингу:

1. Вы работаете в табачной компании и до сих пор не были убеждены в том, что курение сигарет вызывает рак. Недавно вы познакомились с отчетом об исследовании, в ходе которого со всей очевидностью установлена связь между курением и раковыми заболеваниями. Как вы поступите?

2. Ваш научно-исследовательский отдел усовершенствовал один из выпускаемых фирмой товаров. Товар не стал по-настоящему «усовершенствованной новинкой», но вы знаете, что появление подобных утверждений на упаковке и в рекламе повысит его сбыт. Как вы поступите?

3. Вас попросили сделать «дешевый» сектор вашего товарного ассортимента упрощенной моделью, которую можно было бы рекламировать для привлечения покупателей. Товар, лишенный усовершенствований, будет не очень хорошим, но можно надеяться, что коммивояжеры сумеют уговорить покупателей приобретать более дорогие модификации. Вас просят дать «зеленый свет» созданию «раздетого» варианта. Как вы поступите?

4. Вы беседуете с женщиной, которая еще совсем недавно была управляющей по товару в конкурирующей фирме, и считаете, что ее можно взять на работу. Она с удовольствием расскажет вам обо всех планах конкурента на предстоящий год. Как вы поступите?

5. У одного из ваших дилеров на важной сбытовой территории недавно начались неурядицы в семье, и показатели его продаж упали. В прошлом это был один из самых высокопроизводительных продавцов фирмы. Как скоро войдет в норму его семейная жизнь, неясно, а, пока что большое количество продаж теряется. Есть юридическая возможность ликвидировать данную этому дилеру торговую привилегию и заменить его. Как вы поступите?

6. Есть шанс привлечь крупного клиента, который будет много значить и для вас лично, и для фирмы в целом. Его агент по закупкам намекнул, что может сработать «подарок». Ваш помощник советует послать этому агенту на дом цветной телевизор. Как вы поступите?

7. Вы узнали, что конкурирующая фирма придала своему товару свойство, которое окажет большое влияние на сбыт. На ежегодной специализированной выставке у этой фирмы будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об, этом новом свойстве товара. Вы без труда можете послать на этот прием своего соглядатая, чтобы узнать о нововведении. Как вы поступите?

8. Вы изо всех сил стараетесь добиться заключения большого контракта и в ходе переговоров о запродаже узнаете, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе, но если вы намекнете ему об этой возможности, он по всей вероятности передаст заказ вашей фирме. Как вы поступите?

9. Вам предстоит выбрать одну из трех компаний, в общих чертах разработанных рекламным агентством для вашего нового товара. Первая компания (А) построена на частной информации и принципах «мягкой продажи». Вторая компания (Б) использует сексуально-чувственные мотивы и преувеличивает выгоды товара. Третья компания (В) – запутанная, кричащая, вызывающая раздражение, но она наверняка привлечет к себе внимание аудитории. Предварительные тесты показали, что по своей эффективности ролики располагаются в следующем порядке: В, Б и А. Как вы поступите?

10. Являясь вице-президентом по маркетингу пивоваренной компании, вы узнаете, что в одном из самых прибыльных для вас штатов собираются поднять возраст официально разрешенного потребления спиртных напитков с 18 лет до 21 года. Вам предложили присоединиться к другим пивоварам, организующим лобби против законопроекта, а также сделать определенные денежные взносы. Как вы поступите?

11. Вы хотите опросить выборку потребителей об их реакциях на товар конкурента. Предлагается провести интервью якобы от имени некоего несуществующего безобидного института по исследованиям маркетинга. Как вы поступите?

12. Вы выпускаете шампунь, который препятствует образованию перхоти и эффективен уже при разовом применении. Ваш помощник подсказывает, что сбыт пойдет быстрее, если в инструкции на этикетке указать, что шампунь рекомендуется применять дважды. Как вы поступите?

13. Вы беседуете со способной женщиной, желающей поступить к вам торговым агентом. Уровень ее квалификации выше, чем у мужчин, с которыми вы беседовали ранее. Однако есть подозрения, что ее прием на работу вызовет отрицательную реакцию со стороны ряда ваших нынешних торговых агентов, среди которых нет женщин, и может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы. Как вы поступите?

14. Вы управляющий службой сбыта в фирме, торгующей энциклопедиями. Обычно коммивояжер – торговец энциклопедиями проникает в дом под предлогом якобы проведения опроса. Окончив опрос, он переключается на выполнение своей коммерческой задачи. Метод этот представляется чрезвычайно эффективным и применяется большинством конкурентов. Как вы поступите?

Анализ этих сложных нравственных ситуаций показывает, что если специалист по маркетингу выберет действия, ведущие к сиюминутному эффекту, то его поведение можно считать безнравственным. Если же он не предпримет такого действия, то он окажется несостоятельным в бизнесе. Учитывая все это, необходимо выработать этические принципы, которые помогут дать моральную оценку каждой ситуации и решить, как далеко можно уйти в деловом общении, не переступая этических норм. Итак, выбрать нравственную позицию сложно. Эффективность делового общения можно значительно повысить, если следовать положениям, выработанным практикой самого общения. Следует знать, что:

• в морали нет абсолютной истины и высшего судьи среди людей;

• когда речь идет об этических промахах других, не следует делать из «моральных мух» «моральных слонов». Когда речь идет о своих промахах, следует поступать наоборот;

• в морали следует хвалить других, а предъявлять претензии к себе;

• нравственное отношение окружающих к нам зависит в конечном счете только от нас самих;

• когда речь идет о практическом утверждении норм морали, основной императив поведения – «Начни с себя».

И, конечно, не следует забывать о золотом правиле этики: «Чего не пожелаешь себе, того не делай другим» (Конфуций).

Это правило применимо как в отношениях между начальниками и подчиненными, так и работников одного статуса. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным многие люди испытывают дискомфорт, чувствуют себя нравственно не защищенными.

В литературе по этике деловых отношений есть множество рекомендаций в отношении этичности поведения руководителя, подчиненных, коллег. Приведем некоторые нравственные эталоны и образцы поведения из учебника «Психология и этика делового общения».

Принципы этики делового поведения руководителя по отношению к подчиненным:

• Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каков он есть.

• При возникновении проблем; и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

• Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

• Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно, он приведет не известные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

• Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

• Тогда, когда это уместно, используйте прием «бутерброда» – спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

• Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вся ответственность.

•Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

• Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

• Соблюдайте принцип распределенной справедливости: чем больше заслуг, тем больше должно быть вознаграждение.

• Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.

• Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

• Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.

• Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок – проявление слабости и непорядочности.

• Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны ми. Они ответят вам тем же.

• Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов, 2) личность подчиненного – кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, запрос и так называемый «доброволец».

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотрудникам высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника не возникнет никакого сомнения, что это приказ.

Вопросы «Есть лег смысл заняться этим?», «Как мы должны это сделать?» Лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу, или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть добровольными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности.

«Доброволец». Вопрос «Кто хочет это сделать?» подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае «доброволец» надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

Этические нормы и принципы, используемые подчиненным в деловом общении с руководителем:

• Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочению справедливых отношений. Помните, что ваш руководитель нуждается в этом в первую очередь.

• Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Высказывайте ваши предложения или замечания тактично и вежливо. Вы не можете ему прямо что-то приказать, но можете сказать: f «Как вы отнесетесь к тому, если бы?..» и т.д.

• Если в коллективе надвигается или уже случилось какое-либо радостное или, напротив, неприятное событие, то об этом необходимо сообщить руководителю. В случае неприятностей старайтесь помочь облегчить выход из этой ситуации, предложить свое решение.

• Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не говорите всегда только «да» или «нет». Вечно поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.

• Будьте преданны и надежны, но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы. На человека, который не имеет устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положиться, его поступки нельзя предвидеть.

• Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением и т.д. «через голову», сразу к руководителю вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. В противном случае ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В таком случае ваш непосредственный руководитель теряет авторитет и достоинство.

• Если вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы действий.

Принципы этики делового общения между коллегами.

• Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого.

• Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы.

• Если круг ваших обязанностей пересекается с вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами.

• В отношениях между коллегами из других отделов вам следует отвечать самому за свой отдел, а не сваливать вину на своих подчиненных.

• Если вас просят временно перевести в другой отдел вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестных и неквалифицированных – ведь по нему будут судить о вас и о вашем отделе в целом. Помните, может случиться, что с вами поступят таким же безнравственным образом,

• Не относитесь с предвзятостью к своим коллегам. Насколько возможно, отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.

• Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.

• Улыбайтесь, будьте дружелюбны и используйте все многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношение к собеседнику. Помните: что посеешь, то и пожнешь.

• Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловые возможности. Если они не оправдаются, вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины.

• Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более о проблемах.

• Старайтесь слушать не себя, а другого.

• Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем вы есть на самом деле. Рано или поздно все выплывет наружу и встанет на свои места.

• Посылайте импульсы ваших симпатий – словом, взглядом, жестом дайте участнику понять, что он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза.

• Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей.

Этика делового общения и внешние стандарты являются неотъемлемыми компонентами бизнеса, осуществляющегося в цивилизованных странах. Любая фирма, заботящаяся о своей репутации, заботится о соблюдении этических принципов и норм, стремится повышать этический уровень своих сотрудников. Для этого используются различные средства:

• разработка этических нормативов на предприятии. Обычно они запрещают такое поведение, как вымогательство, подарки, мошенничество, раскрытие секретов компании, использование информации, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, противоправное поведение ради интересов фирмы и др. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов, некоторые организации создают рабочие группы по этическим нормативам;

• создание комитетов и комиссий по этике;

• найм специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике, который вырабатывает суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации;

• проведение социально-этических ревизий;

• обучение руководителей и рядовых сотрудников этическому поведению. Работников знакомят с этикой бизнеса; в университетах вводится предмет «Этика» в курс обучения бизнесу.

Что касается России, то она, к сожалению, очень далека от высоких этических стандартов поведения в бизнесе. Российская действительность изобилует «нечистыми» методами конкуренции между фирмами, некорректным поведением фирм в отношении покупателей, коррупцией государственных организаций, осуществляющих регулирующие экономические функции; не являются редкостью взятки, подкуп, подарки.

Справедливости ради надо сказать, что проблема этики бизнеса, повышение норм и стандартов этики делового общения стоят достаточно остро не только в России, но и в мире. Исследования общественного мнения свидетельству ют, что у населения складывается представление о снижении ценности этического поведения. В связи с этим актуализируется задача повышения этичности делового общения. Руководители организаций, фирм, предприниматели должны приложить максимум усилий для решения этой задачи, используя различные средства и способы.

7.4. Деловой этикет

Хорошие качества составляют существенное богатство души,

но только воспитанность служит для них оправой..

Честерфилд

В деловом общении помимо соблюдения этических норм важное значение имеет деловой этикет.

Наиболее общее определение этикета Таково: это установленный порядок поведения где-либо. Этикет, принимаемый как культура поведения, правила хорошего тона, социально одобряемые манеры, предписывает нормы поведения на работе, в гостях, в общественном транспорте, на деловых встречах и т.д.

В практике деловых отношений есть масса стандартных ситуаций, для которых вырабатываются формы и правила поведения. Этот набор правил составляет этикет делового общения. Этикет – это в большей степени не внутренняя психологическая, а внешняя сторона делового общения. Деловой этикет обусловливает наиболее целесообразное поведение, способствующее успеху в деловых отношениях. В Японии особенно хорошо понимают, что знание делоаого этикета, умение культурно себя вести часто являются ключевыми условиями успеха в бизнесе. Японцы тратят на обучение хорошим манерам и консультации по вопросам этикета сотни миллионов долларов в год.

В России далеко не все деловые люди придают должное значение этикету. У многих заметен дурной вкус в одежде, неумение подобрать и носить аксессуары, отсутствует чувство такта. А между тем, если хотят установить прочные деловые отношения, особенно с зарубежными партнерами, то знание делового этикета просто необходимо; одежда, поведение предпринимателя, менеджера – это его визитная карточка. И мелочей здесь быть не может.

Этикет имеет исторический характер. Представляя собой явление общественной культуры, этикет возник в период зарождения абсолютных монархий и выполнял роль возвеличивания царственных особ: императоров, королей, герцогов и т.п., и для закрепления, подчеркивания социальных различий между чинами, сословиями, званиями, в имущественном положении.

В России во время царствования Петра I стал насаждаться западный этикет. Бояре и дворяне по приказам царя должны были менять одежду, манеры и внешние формы поведения. В дальнейшем в России формировался этикет, который отвечал требованиям особенностям национальной культуры.

В современном обществе число людей, посещающих разные страны, велико и все время растет, происходит сближение обычаев, нравов и этикетов. Если раньше для дворянства ориентирами хорошего поведения были испанский, а затем французский этикеты, то сегодня нормы поведения европейских народов настолько сблизились, что можно говорить о существовании общеевропейского кодекса хорошего тона практически не отличающегося от американского или русского кодексов хорошего тона. Здесь действуют „ основные правила и нормы хорошего поведения:

• вежливость;

• простота;

• достоинство;

• хорошее воспитание.

Перечисленные характеристики находят выражение в манерах поведения человека, его внешнем облике, речи, демонстрации отношения к другим людям. Это все вместе составляет имидж делового человека – неотъемлемую часть культуры делового общения. Без соответствующего имиджа трудно рассчитывать на успехи в бизнесе, пользоваться достойной репутацией в деловых кругах.

Речевой этикет особенно важен для менеджера. Это чрезвычайно полезный и удобный механизм, регулирующий деловое общение. Репутация организации во многом зависит от того, насколько ее сотрудники культурны и корректны в своем речевом поведении.

В деловом разговоре необходимо уметь дать ответ на любой вопрос, но с соблюдением меры. Так, вопрос «Как дела?» в деловом общении часто задается для того, чтобы приветствовать человека, и только зануда начнет серьезно отвечать, как в действительности у него обстоят дела. Но ничего не ответить на подобные вопросы тоже считается невежливым. Деловой этикет предписывает ответить приблизительно следующее: «Спасибо, все нормально» и в свою очередь поинтересоваться: «Надеюсь, у вас тоже все в порядке?»

К важнейшим правилам речевого поведения относится и уместное использование «ты-вы» форм. Их выбор определяется соотношением социальных статусов собеседников, степенью их знакомства, характером взаимоотношений, официальностью-неофициальностью обстановки и другими факторами. Деловой этикет рекомендует в официальной обстановке даже с хорошо знакомым человеком использовать «вы-обращение».

Речевой этикет предполагает знание и использование фраз, приятных для собеседника. Это речевые знаки «поглаживания» и расположения. К «поглаживающим» относятся, например, такие:

• «Приветствую вас»;

• «Удачи вам»;

• «Всего хорошего»;

• «Желаю успеха» и др.

Знаки расположения также широко применяются:

• «Салют»;

• «Нет проблем»;

• «О'кей» и т.п.

Это психологические приемы, позволяющие вызвать положительную оценку деятельности и деловых качеств своего собеседника. К числу таких приемов относится и комплимент. Комплимент нельзя путать с лестью. Вовремя и 'искренне сказанный комплимент улучшает самочувствие, воодушевляет, придает уверенность. Комплимент может выражать одобрение, положительную оценку деятельности в бизнесе, подчеркивать вкус в одежде, внешности, оценивать ум делового партнера.

Очень важное значение имеет то, как называют человека, обращаясь к нему. Культурные российские и зарубежные деловые люди используют слова: «дамы», «господа», «судари» и «сударыни». В деловых кругах слово «господин» подчеркивает свободу и независимость в своих действиях граждан, составляющих социальный слой деловых людей современной Россия. Причем эта форма обращения является нашей, российской: в свое время ее использовали русские купцы.

Важное качество менеджера – пунктуальность. Любовь к пунктуальности – одно из достижений западной культуры. Во всех западных странах точность считается признаком хорошего тона. Не зря говорят, что точность – вежливость королей. Опаздывать недопустимо, а опоздайте более, чем на 15 минут считается грубой невежливостью. Приходить на встречи раньше положенного времени тоже не рекомендуется, так как из-за этого пригласившие вас на встречу люди должны будут вынужденно менять хвои планы. Если вы находитесь только в начале своего профессионального пути, то пунктуальность должна стать для вас главным правилом поведения. Помните, что пунктуальный человек оставляет впечатление работника добросовестного, преданного своей фирме и своему коллективу. Роль одежды в деловом общении очень значительна. Одежда несет многомерную информацию о своем обладателе:

• о его экономических возможностях;

• об эстетическом вкусе;

• о принадлежности к определенной социальной группе, профессии;

• об отношении к окружающим людям.

Психологически значимо:

• умение подобрать одежду;

• умение ее носить;

• умение пользоваться разнообразными аксессуарами.

Известно, что в 85 случаях из 100 первоначальное впечатление о человеке складывается по его внешнему виду.

В отношении деловой одежды также существуют свои нормы и правила делового этикета.

Деловой мир во внешнем облике скорее придерживается не моды, а определенного уровня – одеваться таким образом, чтобы не подмочить репутацию. В этом смысле экстравагантность и неряшливость воспринимаются отрицательно. Важно, чтобы одежда и обувь были чистыми и аккуратными.

Вот некоторые рекомендации в отношении одежды.

Мужчины

Рубашка должна быть светлее костюма, а галстук темнее рубашки.

Галстук в завязанном виде достает пряжку ремня, не слишком яркий и броский.

Ширина галстука должна гармонировать с шириной лацкана пиджака.

Воротник рубашки – без морщинок и складочек, манжет ниже запястья, на 1 см высовывается из-под рукава пиджака.

Белые и однотонные рубашки – свидетельство вашего вкуса и авторитета; хороши также пастельные тона, но чем бледнее, тем лучше.

Не носите в деловой обстановке красную, серую, желтую, зеленую рубашку, с коротким рукавом, «погончиками».

Наиболее распространенный костюм – темно-синий или темно-серый в тонкую полоску. Для каждого дня не рекомендуется черный костюм.

Женщины

Самое авторитетное деловое платье – серое в мелкую полоску (рукав длинный).

Лучшие цвета – темно-синий, ржаво-коричневый, темно-коричневый, серый в разных оттенках.

Предпочтительна однотонная ткань, а также различные варианты полосок и клеток.

Придает авторитетность платье с жакетом в тон. Наименее подходящие цвета – оранжевый, зеленый, желтый, нежно-голубой, бледно-розовый.

Нежелательны рисунки цветов, парусников, абстрактные рисунки.

Не надевают в деловой обстановке босоножки. Предпочтительны туфли «лодочки» темного цвета с каблуками не более 4 см. Обязательны чулки натурального цвета.

В целом мужчина должен выглядеть солидным и уверенным в себе, деловым и привлекательным, внушающим доверие, не без претензии на изящество и элегантность. А деловая женщина не должна позволять индустрии мод целиком определять выбор своей одежды и позволять своему социальному происхождению влиять на манеру одеваться. Что касается аксессуаров, то само это слово подразумевает нечто второстепенное. Но часто именно второстепенные предметы создают весь облик делового человека.

При использовании аксессуаров необходимо чувство меры. В деловой обстановке женщина обычно носит не более двух предметов. Для мужчин правило такое: ювелирных изделий чем меньше, тем лучше. Булавки для галстука, значки на лацкане пиджака не носят. Это же касается остальных браслетов, всевозможных цепочек на шее. Ремень может быть любым, но без вычурных пряжек. Бумажник, пишущая ручка, часы, зажигалка должны находиться в соответствии между собой по цене.

Правила этикета существуют в отношении визитных карточек, которые широко используются в повседневной официально-деловой практике во всем мире. На визитной карточке печатают имя и фамилию владельца (на русском языке также и отчество), указывают должность, место работы и адрес учреждения, номер служебного телефона, телефакса и телекса.

Строгие протокольные требования к визитной карточке таковы: текст ее должен быть напечатан на одной стороне, чтобы на чистой стороне можно было сделать какие-либо записи. Исходя из этого, визитные карточки лучше иметь двух видов – напечатанные на родном языке, а также на английском или другом.

После состоявшегося личного знакомства первым оставляет свою визитную карточку тот, чей ранг ниже, кто младше по возрасту или мужчина. Визитные карточки никогда не подписывают и не ставят на них дату.

7.5. Тактика делового общения

7.5.1. Переговоры

Одной из распространенных форм делового общения являются переговоры. Они подчиняются своим законам. Если их знать и научиться использовать, то можно рассчитывать на успех.

Переговорный процесс включает в себя несколько этапов:

1) подготовка к переговорам;

2) ведение переговоров;

3) анализ результатов.

Компетентный менеджер понимает, что значительная часть времени уходит на подготовку переговоров. Подготовка заключается не только в решении организационных вопросов (формирование делегации, определение места, времени, повестки переговоров), но и проработке таких вопросов как:

• анализ проблемы, диагноз ситуации;

• формирование общего подхода к переговорам, определение целей, задач и собственной позиции;

• определение возможных вариантов решения;

• подготовка предложений и их аргументация;

• составление необходимых документов и материалов.

Правила успешных переговоров

I. Делайте различия между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами

1. Участник переговоров – прежде всего человек.

2. Каждый преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений партнеров.

3. Отношения обычно увязываются с проблемой.

4. При позиционном торге возникают противоречия между существом проблем и отношениями участников переговоров.

5. Отделяйте отношения от существа дела.

6. Поставьте себя на место партнера.

7. Не делайте выводов о намерениях людей исходя из собственных опасений.

8. Ваша проблема – не вина других.

9. Обсуждайте восприятие друг друга.

10. Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны.

11. Предоставляйте возможность другой стороне сделать ставку на результат.

12. Позаботьтесь о сохранении «лица» партнера.

13. Осознавайте чувства партнера и свои.

14. Позвольте другой стороне «выпустить пар»

15. Не реагируйте на эмоциональные проявления.

16. Используйте символические жесты.

17. Внимательно слушайте и показывайте, что слышали то, что было сказано.

18. Говорите так, чтобы вас поняли.

19. Говорите о себе, а не о них.

20. Говорите ради достижения цели.

21. Предварительные действия облегчат работу.

22. Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми.

II. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях

1. Примеряйте интересы, а не позиции.

2. Интересы определяют проблему.

3. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.

4. У каждой стороны множество интересов.

5. Помните об основных человеческих нуждах (сильнейших интересах): безопасность, благосостояние, чувство принадлежности, признание, свобода.

6. Составьте иерархию своих интересов и интересов другой стороны.

7. Объясните свои интересы, покажите их значимость.

8. Признайте интересы другой стороны частью проблемы.

9. Сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение.

10. Смотрите вперед, а не назад.

11. Будьте конкретны, но гибки.

12. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

III. Изобретайте взаимовыгодные варианты

1. Отделяйте изобретения от решения.

2. Используйте мозговую атаку.

3. Расширяйте свои подходы.

4. Ищите взаимную выгоду:

• определите общие интересы

• согласуйте различные интересы;

• выясните предпочтение другой стороны.

5.Сделайте решение легким для другой стороны.

IV. Настаивайте на использовании объективных критериев:

• общих подходов, ценностей моральных принципов;

• обычаев, традиций, уважаемых обеими сторонами;

• законов, правил, профессиональных норм;

• экспертных оценок;

• прецедентов;

• цен и пр.

Психологи дают полезные советы, которые помогут защититься от некорректных собеседников. Таких людей надо уметь вежливо и, не задевая их самолюбия, ставить «на место».

1. Техника дилетантов. Собеседник играет роль недоверчивого человека. Как легко всех нас сбивает с толку, если оппонент несколько раз подряд заявляет: «Я этого нe понимаю, не могли бы вы еще раз объяснить?»

Совет: заговорите об этом еще раз позже. Сошлитесь на последующие высказывания.

2. Научная техника. Собеседник оперирует мнениями великих ученых и цитирует их. Еще опаснее, когда он намеренно цитирует неправильно и спрашивает вас, заметили ли вы, что что-то не так».

Совет: также цитировать. Хорошенько подготовьтесь заранее и утверждайте, что вы ожидали услышать именно эту цитату.

3. Техника прерывания. Ваш противник изводит вас постоянными репликами типа: «Вы повторяетесь», «И где вы это слышали?».

Совет: сделайте продолжительную паузу и спросите, можно ли вам продолжать свою мысль дальше.

4. Техника широкой натуры. Если мы обосновываем свое хорошо продуманное мнение при помощи точных цифровых данных, собеседник обвиняет вас в мелочности, в «поисках блох» или говорит: «Нужно все-таки думать об общих тенденциях, о генеральной линии, уважаемый коллега».

Совет: спросите его, может ли он что-либо противопоставить точным данным. Только на основании этих цифр отчетливо образуется общая линия.

5. Техника соблюдения точности. Это противоположная линия поведения. Если вы не снисходите до мелочей и деталей, а уделяете внимание только общей тенденции, то противник мгновенно задает вопрос по поводу именно этих мелочей: «Как известно, вся суть заключается именно в деталях?»

Совет: подтвердите, что вы тщательно изучили все детали, однако в данный момент хотите изложить только главное.

6. Техника «перехода на личность». Один из известнейших способов некорректного ведения беседы – нападать на личность собеседника. Причем противник приводит не серьезные аргументы, а задевает достоинства собеседника: «Цвет вашего пиджака (серый) соответствует вашему умственному уровню».

Совет: спросите его, имеет ли он что-либо сказать по существу вопроса. Действуйте в зависимости от того, кто при этом присутствует, и от силы позиции. Дайте самый решительный отпор нападкам, ущемляющим ваше достоинство.

7. Скрытые нападки на личность. Вместо конкретных возражений по поводу ваших высказываний партнер начинает вспоминать прежние выступления, выискивать противоречия, несмотря на то, что они имели место несколько лет назад. Как правило, такого некорректно ведущего себя партнера отличает бесхарактерность и нерешительность.

Совет: открыто заявите о беспочвенности его обвинений и отклоните их. Поинтересуйтесь, сколько еще он намерен использовать столь злонамеренную тактику. Спокойно заметьте, что вы тем временем тоже не стояли на месте, пересмотрели свои взгляды и научились кое-чему новому.

8. Техника причисления. Противник причисляет вас к определенной группе и грубо обобщает: «У всех руководителей только одна цель...», «Все предприниматели одинаковы...»

Совет: задайте ему вопрос, а уместны ли эти обобщения?

9. Техника сведущего. Деловые правильные аргументы более молодых по возрасту партнеров по переговорам отклоняют, ссылаясь на то, что их жизненный и профессиональный опыт еще слишком ограничен.

Совет: спросите своего собеседника, что он конкретно может возразить против ваших аргументов. Так вы вынудите его квалифицированно изложить свою точку зрения.

10. Техника иностранных слов. Противник использует термины, которые вам не знакомы, чтобы показать уровень своих профессиональных знаний, или обрушивает на вас шквал иностранных слов.

Совет: попросите его вежливо, но твердо перевести названные иностранные слова. Это вызовет к вам симпатию присутствующих.

11. Техника отсрочек. Собеседник обещает высказать свое мнение по какому-либо вопросу спустя некоторое время или выигрывает время с помощью встречного вопроса.

Совет: чтобы сохранить за собой инициативу в разговоре, попытайтесь добиться немедленного ответа или высказывания точки зрения. Скажите ему, что это кажется вам особенно важным.

12. Техника умолчания. Собеседник внимательно слушает и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую крайность: громко возражает, а затем внезапно замолкает.

Совет: выразите удивление по поводу слишком темпераментного высказывания или, наоборот, молчания собеседника. Неразговорчивого партнера можно разговорить при помощи удачно поставленных вопросов. С шумным партнером не надо соглашаться. Чаще всего он компрометирует себя сам в глазах остальных служащих.

Анализ переговоров должен касаться следующего:

1. Достижение цели.

2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.

3. Анализ подготовки переговоров:

• по содержанию;

• по составу;

• по методике;

• по организации.

4. Настрой на партнера.

5. Свобода действий в рамках переговоров.

6. Оценка предоставляемых полномочий.

7. Эффективность аргументации.

8. Новые аспекты.

9. Необходимость компромисса.

10. Анализ плана ведения переговоров.

11. Участие «команды».

12. Атмосфера переговоров.

13. Обеспечение успеха.

14. Недостатки.

15. Предложения.

В заключение отметим еще раз, что переговорный процесс – явление сложное, состоящее из ряда этапов. Каждый из этапов требует тщательной подготовки и аналитической работы. Здесь экспромты недопустимы.

7.5.2. Как подготовить сообщение (выступление)?

В своей профессиональной деятельности многим людям часто приходится представительствовать в разных организациях, выступать на совещаниях и т.д. Специалисты утверждают, что для подготовки хорошего выступления на 1 минуту требуется 20 минут.

Что нужно подготовить, чтобы выступить?

1) схему выступления;

2) материалы;

3) крылатые слова, фразы, которые, возможно, будут использованы в выступлении.

Также следует проработать тезисы выступления или все выступление.

Выступление должно содержать стержневую идею. Это основной тезис, который необходимо ясно сформулировать с самого начала. В речи может быть несколько стержневых идей, но не более трех.

Сформулировать основной тезис – это значит ответить на вопросы: «Зачем говорить?» и «О чем говорить?».

Структура выступления

Выступление должно состоять из трех частей:

1) вступление. По времени оно обычно занимает 10-15% всего выступления;

2) основная часть – 60-65 % времени;

3) заключение – 20-30 % времени.

Вступление – важная часть, так как более всего запоминается слушателям. Оно включает:

• объяснение цели;

• название доклада и расшифровку подзаголовка;

• четкое определение стержневой идеи.

Помните: привлечь внимание аудитории нужно сразу.

Например, можно начать так: «Объективны ли трудности на нашей фирме в условиях переходного периода рыночной экономики?»; «Несколько лет назад мне пришлось встретиться с одним человеком, который преподал мне поучительный урок...»

Основная часть – всестороннее обоснование главного тезиса.

Системное построение аргументации может быть в следующих формах:

• проблемное изложение (выявление и анализ противоречий, путей их разрешения);

• хронологическое изложение;

• изложение от причин к следствиям;

• индуктивное изложение (от общего к частному).

Выступление должно сопровождаться сравнительными материалами, цифрами, юмором.

Заключение – формулирование выводов, следующих из главной цели и основной идеи выступления.

Заканчивая выступление, можно вернуться к его началу, можно призвать людей к выполнению какой-либо задачи, можно акцентировать внимание на проблеме.

Помните:

• штампы никогда не взволнуют аудиторию;

• взволнуют актерская эмоция выступающего, элементы артистизма.

Чтобы проверить себя при подготовке к выступлению, ответьте на следующие вопросы:

• какие цели я ставлю перед собой?

• какие важнейшие моменты я должен донести до аудитории?

• чего бы как минимум я хотел ждать от слушателей после завершения своего выступления?

• смогу ли я быстро наладить контакт с аудиторией?

• сколько у меня времени на выступление?

• какие материалы я планирую раздать аудитории?

• нельзя ли что-то изменить в своем выступлении, чтобы сделать его более интересным?

• какие неожиданности могут возникнуть?

• какие вопросы слушатели могут задать?

• какие возражения могут появиться с их стороны?

• как я опровергну любое возражение и докажу свою правоту?

• сколько у меня времени на подготовку?

7.5.3. Общение по телефону

Телефонные средства связи прочно вошли в нашу жизнь, и прежде всего в деловую сферу. Разговаривать по телефону – искусство. Один телефонный звонок может сделать больше, чем несколько представительных бесед. Очень важно правильно общаться по телефону, используя это эффективное средство связи людей.

При отсутствии визуального контакта нельзя оценить одежду, внешний облик и выражение лица. Но есть невербальные компоненты, которые много значат в определении характера общения:

• момент, выбранный для паузы;

• продолжительность паузы;

• молчание;

• усиление или ослабление шумового фона;

• интонация голоса.

По тому, как быстро человек снял трубку (после которого гудка), можно судить о том, насколько он занят и до какой степени заинтересован, чтобы ему звонили.

Необходимо помнить, что когда вы звоните, то делаете это в момент, удобный вам, но, возможно, не вашему собеседнику. Поэтому обижаться не стоит, если вас попросят перезвонить попозже. Если вы звоните человеку, с которым раньше не общались, то начните разговор с вопроса: «У вас сейчас есть время со мной поговорить?»

Телефонный этикет предписывает определенные правила. Перечислим некоторые из них:

1. Если там, куда вы звоните, вас не знают, то секретарю, который поднял трубку, назовите свое имя, а затем кратко изложите причину звонка.

2. Если по телефону надо обсудить ситуацию либо подробно о чем-либо расспросить собеседника, то назначьте разговор на то время, когда можно быть уверенным, что у вашего собеседника достаточно времени на беседу с вами.

3. Никогда не говорите по телефону во время еды. Если во время разговора вы чихнули или закашляли, постарайтесь прикрыть трубку рукой, чтобы этого не было слышно. Если вам покажется, что собеседник все слышал, то следует сказать «извините».

4. При общении с очень занятыми людьми договоритесь о «телефонном дне» и строго ему следуйте.

5. Обязательно перезвоните, когда вашего звонка ждут. Перезвоните при первой же возможности и не позднее, чем в течение суток.

6. Если вы звоните человеку, который просил вас позвонить, а его не оказалось на месте или он не может подойти, попросите передать, что вы звонили. Потом можно позвонить еще раз. Или скажите, когда и где вас можно будет найти.

Очень важно закончить телефонный разговор вежливо, а если собеседник не в меру разговорчив, то также необходима деликатность в том, чтобы прервать разговор. Обычно говорят тоном, выражающим искреннюю заинтересованность беседой, следующие слова:

• «Спасибо, что позвонили, но у меня сейчас срочное дело»;

• «Очень рад был вас слышать, но сейчас мне надо уйти»;

• «Очень приятно с вами разговаривать, но мне сейчас надо сделать еще один звонок. Можно, я перезвоню вам позже?»;

• «Я сейчас занят, могу я вам перезвонить?».

Заканчивать телефонный разговор надо предложениями, касающимися будущих шагов, например:

• «Давайте обсудим это еще раз через несколько дней»;

• «Я вам на следующей неделе перезвоню»;

• «Давайте еще раз поговорим и прикинем, что у нас в итоге получилось».

Если вы понимаете, что следующий телефонный разговор между вами и вашим собеседником состоится не скоро, то лучше сказать при завершении разговора: «Надеюсь, еще поговорим» или «Ну, я думаю, как-нибудь еще будет случай побеседовать».

Основное правило общения по телефону – будьте вежливы и внимательны.

Ключевые термины и понятия

• Канал – средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю.

• Коммуникативная компетентность — знание закономерностей процесса общения и умение общаться с людьми, вступать в контакт, быстро адаптироваться к новым условиям.

• Коммуникационная сеть – соединение определенным образом участников процесса с помощью информационных потоков.

• Коммуникация – процесс обмена информацией в организации.

• Этика – система норм нравственного поведения. Этика руководителя заключается в необходимости совмещать основные профессиональные принципы с общегуманистическими, нравственными требованиями и предполагает знание основных норм взаимоотношений между людьми.

• Этические нормы – система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых организация требует от своих сотрудников.

Принятие решений

Существенным элементом каждой из рассмотренных в предыдущей главе функций являются управленческие решения. Почти любое управленческое действие включает принятие решений, и большая часть времени менеджера так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационализацией управленческих решений.

Умение и искусство принимать взвешенные решения отличает профессиональных, компетентных менеджеров. Это очень важное умение, которое обеспечивает эффективное развитие организации.

Данная глава посвящена решениям и их разновидностям, технологии принятия решений, методам, используемым при решении проблем.

5.1. Какие бывают решения?

Все мы ежедневно сталкиваемся с необходимостью принимать решения: «Какие счета можно оплатить в следующем месяце?», «Как я должен готовиться к следующей контрольной работе по микроэкономике?», «Стоит ли мне идти устраиваться на работу в данную фирму?». Во всех случаях можно наблюдать один подход: мы собираем надежную и адекватную информацию, а затем делаем выбор из альтернатив.

Нечто аналогичное происходит при разрешении проблем в организации. Что такое проблема?

Проблема – это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения. Проблема возникает, если появляется несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Проблемы могут быть разными по своей важности для фирмы, по масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решения, по степени риска и срочности действий менеджера, по возможности их решения. Проблемы бывают стратегическими и тактическими; долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными; они могут возникать на разных уровнях управления.

Труд менеджера связан с постоянным разрешением проблем. Решение проблем – это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.

Какими принципиальными соображениями руководствуется менеджер, приступая к выработке принятия решения?

Проблему необходимо осмыслить на основе достоверной информации.

Проанализировать варианты решения проблемы (а иногда и невозможные варианты).

Привлечь к подготовке решения необходимый круг специалистов.

Построить модель решения проблемы, определить ее исполнителей.

Учесть возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения.

Определить объем, вид, способы и сроки передачи информации о принятом решении.

Продумать способы контроля и обратной связи по ходу выполнения решения. Таким образом, решение – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостью воздействия на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.

При осуществлении функций управления менеджер принимает решения о целях деятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднении существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельности исполнителей, оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и др.

Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает:

• высшего уровня;

• среднего уровня;

• низшего уровня.

Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

Дифференциация по предмету выделяет:

• концептуальные решения;

• исполнительские решения.

Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования

и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.

По решаемым задачам различают:

• информативные решения, которые имеют целью оценить получаемую информацию;

• организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;

• оперативные, это решения на действия: «Как действовать?»

По степени охвата проблемы решения бывают:

• выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;

• систематические, когда рассматривается вся проблема. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:

• производственные (технические и технологические);

• сбытовые и снабженческие (маркетинговые);

• финансовые;

• плановые;

• кадровые и др.'

По формам принятия решения подразделяются на:

• единоличные: решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;

• коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение:

• коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

По принципам выработки решений они делятся на:

• запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определенным правилам-алгоритмам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения по сути уже предрешены обстоятельствами, и нужно лишь найти способы их реализации;

• незапрограммированные (эвристические). Они, как правило, возникают в случаях изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях и вырабатываются неформальным, творческим путем. По характеру исходной информации решения бывают:

• в условиях определенности (полной информации);

• в условиях неопределенности (неполной информации).

Надо сказать, что большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому не возможности точно определить результат принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены с риском.

Риск – это действие наудачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск – нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

По методам решения проблем различают решения:

• основанные на интуиции;

• основанные на знаниях и здравом смысле;

• основанные на рационализме;

• основанные на комбинации подходов.

Интуитивное решение в большей степени основано на своего рода «озарении», собственном ощущении и многолетнем опыте руководства. Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здравый смысл. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению, то суждения в принятии решений всегда приносят пользу. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат. Рациональные – это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект принятия важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

Считается, что при принятии управленческих решений особенно ярко проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.

Решение принимает человек, поэтому решение представляет собой волевое действие и способ его выполнения. В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе принимает, как правило, уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рискованные решения.

5.2. Процесс принятия решения

Разработка управленческих решений – один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Любая организация, которая сегодня функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

• выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

• соотношение проблем со стратегическими и тактическими целями;

• анализ проблем и подготовку управленческих решений;

• определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений, рели в структуре организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые важные решения, то в структуру вносятся изменения – яркие подразделения создаются. Характерный пример: в период перехода к рынку в России на предприятиях стали создаваться подразделения маркетинга для того, чтобы обеспечить сбыт производимой предприятием продукции.

Управление процессом решения проблем предполагает:

• предвидение проблем;

• выявление проблем;

• диагностику;

• систематизацию и классификацию проблем;

• выработку альтернативных решений;

• выбор наиболее предпочтительного варианта решения;

• реализацию принятых решений;

• контроль за реализацией решений.

Процесс принятия решений очень непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

1) подготовка решения;

2) принятие решения; t

3) реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений различны. В их основе – различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В определенном смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка, принятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема возникает тогда, когда функционирование управленческого объекта не создает возможности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.

При определении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или i проектов, специальное информационное обеспечение на базе !' маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации – сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то значит появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации — важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому находимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, являйся ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации.

Как известно, на внутренние факторы руководство фирмы может оказать воздействие. К внутренним факторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы и т.д. Изменение какого-либо фактора будет воздействовать на организацию. Например, если произойдет изменение стратегического направления в развитии организации, то это повлияет на деятельность производства, научно-технический прогресс, персонал и т.д. И руководство должно разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы практически неуправляемы со стороны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача – учесть эти факторы и предвидеть возможные изменения в их взаимовлиянии.

Например, инфляционные процессы в экономике приведут к снижению покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вызовет рост цен на нее, что в свою очередь повлияет на «отток» потребителей. Потребители при инфляции меняют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Научно-технический прогресс вносит существенные изменения в используемые технологии, что ведет в конце концов к изменению состава и структуры персонала, меняет конкурентоспособность продукции.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.

Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.

Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации и формулирование проблемы.

На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реализации решений. Применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них – наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных проблем. С помощью экономико-математических методов определяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.

Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации.

Следующий этап – формирование альтернатив решения. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Например, метод «мозговой атаки» сводится к следующему. Работает группа специалистов из 5-10 человек. Люди, находясь в состоянии мышечной и психической расслабленности, предлагают самые разные идеи. Критиковать идеи запрещено, можно их хвалить, развивать дальше. Приветствуются необычные, даже странные идеи. Все, идеи записываются без указания авторства. Затем они приводятся в логический порядок, и каждая идея обсуждается в группе экспертов.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанный альтернативных вариантов решений.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Выбор – это волевое действие.

Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятое решение (за свой выбор).

Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе – создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми. Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой

где ЭР – эффективность решения; К – фактор качества решения; П – фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения снижается.

Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям:

• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требует высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные – принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитает командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые, прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус – это согласование всех створных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждениями консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

Метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.

Первый этап – руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

Второй этап – передача проблемы «вниз» – в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап – «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода т к ее решению.

Четвертый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап – доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес процедуры за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисе» часто перегружает каналы информации, об отказе от ее использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от «ринги» не откажутся. Они считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение – это слишком большая роскошь. Эффективное принятие решений – одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина – теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений.

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений жизненно важно для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство умеет принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.

Мы дадим представление о таких методах, как моделирование процесса принятия решений и экспериментирование.

Деловое общение

Основные моменты делового общения.

Процессы делового общения. Межличностное и групповое общение.

Рабочее время менеджера уходит на деловые беседы, совещания, согласования, поручения, т.е. на деловое общение. В каждом случае такого общения важно найти необходимую тональность, аргументы, форму. Деловое общение определённо является искусством, в котором существенную роль играет чувство такта и ощущение контакта с партнёром. В то же время уже появились некоторые приёмы и наработки, рекомендующие как правильно, умело его вести.

Формами делового общения являются: собрание, совещание, деловая беседа, телефонный разговор и др. Из выше перечисленного видно, что деловое общение может быть групповым или межличностным.

Остановимся более подробно на такой важной форме делового общения как деловая беседа, которая представляет собой форму устного обмена информацией между несколькими людьми в узком кругу. Беседа является важным элементом таких управленческих процедур, как деловые переговоры, консультирование, встречи, оформление на работу или увольнение сотрудников. Вообще менеджеру полезно усвоить: управление – это умение разговаривать. «Конечно, – пишет легендарный менеджер Ли Якокка, – не каждый менеджер обязан быть оратором или писателем». Но излагать ясно свои мысли менеджеру необходимо.

От собраний и совещаний беседы отличаются не только числом участников, но и более свободным характером обсуждаемых проблем, хода и результатов. В отличие от других форм делового общения беседе свойственна теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной связи. Она создаёт возможность развития неформальных отношений, без которых в большинстве случаев на практике управленческий процесс оказывается затруднительным. Официальные решения по итогам бесед принимаются далеко не всегда, однако участники получают информацию для размышления и последующих действий. Именно во время деловых бесед происходит заключение контрактов, принимаются другие важнейшие решения, в том числе в нарушение законов.

Законы и приёмы делового общения.

Развитие делового общения и повышение его эффективности. Фазы делового общения.

По характеру беседы бывают официальными и неофициальными, так называемые рабочие; по направленности – целевыми, преследующими конкретные задачи, и общими по степени свободы – регламентированными, т.е. осуществляющимися в соответствии с определёнными правила ми и в предписанной последовательности (например, анкетирование), и нерегламентированными, такими как дружеская встреча.

Опытные менеджеры к деловым беседам готовятся, подготовка начинается с определения цели, которую в результате необходимо достичь. Это и есть первый шаг подготовки делового общения. После определения цели становится ясным круг обсуждаемых вопросов. Но этот круг должен включать и интересы партнёра.

Существует так называемая теория переговоров, одно и правил которой заключается в том, что если перед начало переговоров обстоятельства складываются не в вашу пользу лучше вести переговоры лицом к лицу. И наоборот, если вас сильная позиция, предпочтительнее вести разговор по телефону, тогда вы будете выглядеть жёстким и неуступчивым партнёром. Но т.к. сложившиеся обстоятельства одного из участников всегда будут менее предпочтительным) то всегда будут попытки избежать встречи.

Другое правило состоит в том, что неразумно вести переговоры в рациональной и холодной манере. Рационалист обычно идёт на компромисс до тех пор, пока не растеряет все имевшиеся у него преимущества. Реакция иррационального и эмоционального партнёра непредсказуема, но обычно он завершает переговоры с некоторым преимуществом.

Вторым шагом, если беседа важна и есть в запасе время, Вселяется составление предварительного представления о других её участниках, их служебном положении, взглядах. Отношении к окружающим, общественной деятельности и услугах, любимых или запретных темах для разговоров. Иметь такую информацию жизненно важно для всякой организации. Особенно о тех людях, на которых мы хотим оказать влияние. Такую информацию собирают целенаправленно, обычно получая у партнёров, клиентов, общих знакомых и т.п. Наиболее дальновидные менеджеры составляют И досье на своих партнёров, клиентов. Если менеджер вооружён такими маниями, то он успешнее, чем конкуренты будет руководить, стимулировать, заключать контракты и т.п. Информация правит миром. Однако относиться к собранной таким образом информации нужно осторожно, поскольку на неё могут влиять различные объективные и субъективные обстоятельства, в частности близость знакомства с теми, о ком идёт речь; зависимость или независимость от ж них; предвзятость или непредвзятость отношений; степень. В развитости у характеризующих тех же качеств, что и у характеризуемых; обстоятельства, в которых эти качества наблюдались. Вместе с тем, поскольку это информация особого рода, иногда получаемая и неофициальным путём, она В должна храниться с соблюдением особых условий (например, в сейфе), экземпляры должны нумероваться, а посторонние лица не должны иметь к ней доступа.

Третий шаг состоит в выработке стратегии и плана беседы, а также различных творческих «заготовок», необходимость в которых может возникнуть по ходу дела или к которым необходимо подвести ход дела. План включает схему Ш изложения материала, предопределяющую во многом структуру беседы. В серьёзной беседе схемой допускается пользоваться открыто, но насколько близко ей следовать, определяется конкретными обстоятельствами: например, запасом времени и опытом.

Помимо плана на подготовительном этапе составляется предварительный текст выступления, состоящий из набора ключевых понятий и детально проработанных фрагментов, полной формулировки деловых предложений.

Четвёртым шагом на подготовительном этапе деловой беседы может быть её репетиция, сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем-нибудь из коллег. Репетиции предшествует осмысление материала, запоминание его очерёдности, отдельных фрагментов текста с таким расчётом, чтобы ими можно было при необходимости свободно оперировать, в том числе воспроизводить по памяти.

Пятый шаг подготовительного этапа заключается в определении и согласовании с партнёрами места и времени встречи с учётом его возможного влияния на результат (дома и стены помогают). Если участниками беседы являются сотрудники одной организации, то она может происходить в кабинете, на рабочем месте подчинённого, в зале заседаний, а также во внеслужебной обстановке, вплоть до домашней. С посторонними лицами беседы проводятся в кабинете пригласившего их или в специальной комнате для переговоров.

Сама беседа начинается с приветствия и осмысления первых личных впечатлений о партнёрах с учётом знаний о них, приобретённых на подготовительном этапе. Нужно иметь в виду, что на первое впечатление во многом влияет ряд объективных и субъективных обстоятельств. Например, доминирующая в данный момент потребность (тот, кто поможет в трудную минуту, будет казаться самым прекрасным человеком в мире), гало-эффект, т.е. целостная оценка людей как приятных, так и неприятных и т.д. Кроме того, не забывайте, что встречают людей «по одёжке, а провожают по уму».

Нужно учитывать, что большинство людей даже в общении с ближними стремятся скрыть своё «я» под различными масками, которым психологи дали название соответствующих животных: «черепахи, прячущейся в панцирь»; «дикобраза, ощетинившегося колючками»; «льва, рычащего на окружающих»; «хамелеона, приспосабливающегося к лютой обстановке».

Мужчины в большей мере сосредотачиваются на содержании переговоров, но довольно быстро отвлекаются, и начинают вести с собеседником внутренний диалог, спорить, дополнять, делать выводы не дослушав, критиковать. Женщин больше занимают не столько слова, сколько личность и чувства говорящих, поэтому они реже мужчин перебивают собеседника и готовы более снисходительно относиться к него ошибкам.

Во вступительной части беседы, которая может занимать до 15% отведённого времени, с первых же слов желательно снять психологическую напряжённость, в том числе с помощью шутки, установить взаимопонимание на основе проявления искреннего уважения и интереса к личности и делам друг друга. Обычно инициатива принадлежит здесь хозяину или старшему по возрасту.

Записи во время беседы, переговоров настолько прочно вошли в деловой обиход, что тот, кто не записывает, воспринимается негативно: неужели ничего полезного он от меня не услышал? Поэтому хоть какие-то записи надо делать, по крайней мере, чтобы не обидеть партнёра.

В главной части беседы активной стороной обычно является инициатор (исключение составляет отчётная беседа В подчинёнными). Во время деловой беседы важно стараться от начала до конца придерживаться выбранного основного направления путём постепенного, но настойчивого проведения собственных идей и последовательной постановки вопросов. Своё мнение надо навязывать. Информация излагается с помощью простых и точных понятий, соответствующих уровню подготовки и образованию собеседников. При изложении своей точки зрения не рекомендуется приводить излишне много доводов в её защиту (их должно быть не больше 3-4) или повторять много раз одни и теже утверждения – это не прибавляет убедительности. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». В то же время желательно придать наглядность своим словам с помощью сравнений, особенно связанных с личным опытом собеседников. Хорошо использовать яркие и запоминающиеся фразы, которые, как пишет М Лермонтов («Княжна Мэри»), у всякого должны быть заготовлены на подобный случай.

Условием успешной аргументации считается достаточно эмоциональная, экспрессивная, умеренно громкая и быстрая речь (очень громкая и очень быстрая создаёт впечатление уговоров; а тихая и медленная – ведёт к затягиванию времени, вынуждает переспрашивать и раздражает).

Экспрессивная значит выразительная, яркая, со значительным проявлением чувств, настроений, мыслей.

Эмоциональная (от лат. emoveo – потрясаю, волную) – имеющая ярко выраженную субъективную окраску и охватывающая все виды чувствительности и переживаний. Дифференцированные и устойчивые эмоции, возникающие на основе высших социальных потребностей человека, обычно называют чувствами (интеллектуальными, эстетическими, нравственными).

Говорить нужно твёрдо и уверенно, правильно расставляя акценты и паузы (иногда несущие больше информации, чем слова). Знаток человеческих отношений писатель С. Моэм в своём захватывающем романе «Театр» советует: «Не делай паузы, если в этом нет крайней необходимости, но уж если сделал, тяни её, сколько сможешь». В целом способ и темп изложения материала приспосабливается к особенностям личности и темперамента слушателей. Культура речи играет очень важное значение не только в деловом, но и управленческом общении, о чём будет сказано в своё время.

Необходимым условием восприятия является сходство позиций говорящего и слушателя. Необходимо помнить, что близкие позиции воспринимаются как верные, а близкие взгляды – как более объективные – и наоборот. Поэтому начинать убеждение хорошо с нахождения близости позиций, интересов и их подчеркивания. Здесь можно использовать такой приём как перефразирование. Перефразирование в это передача собеседнику смысла его сообщения, но своими словами. Кроме упомянутого, это позволяет проверить правильность и точность понимания содержания высказанного, что, в свою очередь, побуждает собеседника при необходимости делать уточнения.

Технология убеждения партнёра во время деловой беседы может быть позитивной (открытой) и (или) негативной «(спекулятивной).

Рассмотрим наиболее важные позитивные технологии.

Фундаментальная технология состоит в том, что собеседника без комментариев знакомят с фактами и цифрами, опровергающими его позицию и подтверждающими вашу.

Технологию сравнения используют в том случае, когда есть необходимость критически рассмотреть позицию партнёра и показать её шаткость. Он основан на аккуратном анализе недостатков позиции партнёра и показе её возможных негативных последствий для всех.

Технология двусторонней аргументации заключается в одновременной концентрации внимания партнёра как на сильных, так и на слабых сторонах его позиции, особенно если последние преобладают. Это создаёт основу для пере-. смотра его позиции в целом.

Технология замедленного темпа предполагает обстоятельное обсуждение наиболее слабых мест в позиции партнёра, чтобы он сам понял необходимость её изменения.

Технология извлечения выводов реализуется путём тщательно продуманных вопросов, задаваемых в определённой последовательности для уточнения позиции собеседника, отвечая на которые он постепенно приходит к пониманию ошибочности своих взглядов.

Важно поставить партнёра в такое положение, чтобы он сразу же отвечал вам «да». Для достижения такой цели нужно последовательно задавать простые вопросы, на которые можно отвечать только утвердительно. Вообще в ходе беседы хорошо использовать каждую разумную возможность, чтобы заставить собеседника согласится с вами, заставить его сказать «да». Такой метод называется «методом Сократа». После таких ответов, часто используют спекулятивную технологию вымогательства ответа («вы с этим, конечно, согласны»).

Технология видимой поддержки, видимого согласия с исходными предпосылками партнёра. Она призвана усыпить на первом этапе бдительность партнёра. После достижения первого этапа следует неожиданная разгромная критика, опрокидывающая все доводы разом, заставляющая партнёра менять свои позиции.

Технология «да, но» основана на последовательном опровержении доводов, основанном на видимом признании исходных предпосылок.

Технология кусков основана на отвержении ошибочных моментов в позиции. Правильные моменты просто игнорируются и замалчиваются.

Если позицию партнёра поколебать затруднительно, то иногда используют спекулятивные или грязные технологии. О вымогательстве уже говорилось. Самыми простыми спекулятивными технологиями являйся монополизация права на истину; преждевременные выводы; преувеличение (приуменьшение) значения позиции партнёра; её извращение. Это может достигаться утаиванием части информации обмана, запугивания, отрицания всего сказанного.

Если вы стали объектом применения спекулятивных технологий, лучше уклониться от дальнейшего обсуждениями например, высказав предположение, что действия партнера обусловлены неясными, но, вероятно, уважительными причинами. Можно потребовать уточнения ситуации и обоснования сказанного фактами. Есть и другие способы, но она хуже.

Технология использования авторитетов основана на цитировании вне контекста высказываний известных людей или приписыванию им тех или иных высказываний, что на неподготовленных слушателей производит впечатление.

Технология изоляции отдельных положений предполагает рассмотрение высказываний партнёра в урезанном, искажённом виде, смещении акцентов, существенно меняющих общий смысл.

Технология изменения направления – технология затягивания переговоров или технология вытеснения – заключается в переходе к вопросам, не имеющим отношения к предмету переговоров или вообще к ничего не значащим переговорам. Ставятся малосущественные, сбивающие с толку вопросы, что даёт дополнительное время для обдумывания своих действий.

Технология вопросов-капканов предполагает повторение одного и того же вопроса много раз, что иногда сбивает партнера, ослабляет его сопротивление.

Технология дискредитации личности партнёра применяется тогда, когда занимаемую им позицию опровергнуть не удалось.

Во время деловых бесед применяются ещё и, так называемые, параметоды. Обычно их не рассматривают в курсе Менеджмента, но многие менеджеры тайно или явно используют их на практике. Более подробно о них будет сказано в специальной главе, а здесь о некоторых. Если вы намереваетесь вести переговоры о получении кредита, то нужно положить листья земляники в карман: отказа не будет, если, конечно, будет хотя бы сносный бизнес-план.

Не рекомендуется заключать договор на заходе или поста солнца: такой договор может принести убытки.

Человек, которого во время деловой беседы хвалят или который сам говорит о каком-либо возможном хорошем событии, должен обязательно постучать по любому деревянному предмету или трижды плюнуть через левое плечо. Если он этого не сделает, то может сглазить. Если дерева нет – стучат по голове. Здесь есть ограничения: стучать по столу в России нельзя – грех; и нельзя стучать по полированному дереву.

Поскольку в процессе беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию так, а не иначе, ему нужно дать возможность выговориться. Хорошо следовать рекомендации лорда Честерфилда, высказанной в знаменитых «Письмах к сыну»: «Крайне невежливо не выслушать говорящего с полным вниманием. Ничто не может быть грубее, неприятнее и менее всего простительно, как действительное или кажущееся невнимание к собеседнику».

В процессе беседы разумно вставлять в нужные моменты замечания или задавать вопросы. Делается это спокойно, доброжелательно, аргументирование, без попытки уличить человека в чём-то, категорично настоять на собственном мнении или использовать резкие формулировки. Такой метод получил название «я-высказывание». Он предполагает передачу другому человеку отношения к ситуации без обвинений и без требований к изменению его поведения; своя реакция описывается без прямого или скрытого осуждения. Беспристрастность помогает удержать собственную позицию, не превратить собеседника во врага и, наоборот, помочь ему лучше осмыслить реальность, объяснив предпочтительный исход разговора.

Постановка дополнительных вопросов весьма важна в технологии беседы. Вопросы могут быть:

– зеркальными, т.е. иметь форму утверждения с вопросительной интонацией, позволяющей уточнить недосказанные моменты;

– риторическими, т.е. подчёркивающими слабые места в изложении позиции;

– информационными, т.е. нацеленными на то, чтобы получить подтверждение или более широкое освещение сказанного.

Блестящий оратор древности Цицерон подчеркивал, что, не следует завладевать разговором, как вотчиной, из которой имеешь право выжить другого. Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить.

М. Монтень советует не доверять партнёру, пока договор не скреплён печатью, «да и при наличии этого, чего не случается!».

В заключение хозяин или инициатор подводит итоги, показывает, как может быть использована полученная информация, призывает остальных к осмыслению и последующим активным действиям. Если продолжительность беседы специально не регламентировалась, что чаще всего имеет место при приёме посетителей, это является сигналом к её завершению. Однако существует и специальный комплекс приёмов, позволяющих без нарушений правил вежливости дать понять участникам, что время истекло.

После беседы производится её критический разбор на основе сделанных записей, позволяющих определить:

– всё ли было сказано, насколько чётко формулировались мысли; всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы и не инспирировались ли последние желанием кому-то угодить;

– могли ли собеседники быть более откровенными;

– не оказывалось ли на них психологическое давление;

– насколько непринуждённо и комфортно они себя чувствовали;

– можно ли считать результаты беседы удовлетворительными;

– необходимо ли, а если да, то когда, продолжить обсуждение затронутых вопросов.

Любые переговоры имеют свои особенности и их необходимо учитывать. Например, если целью переговоров является покупка предприятия, дома, уникальной вещи или просто холодильника, на переговоры вначале часто посылают так называемого клона. Клон – это легальная копия живого организма. Это требуется для того, чтобы выяснить реальные пределы цены облюбованной вещи. Например, если за квартиру просят 20 тысяч, то клон может предложить заплатить 15 тысяч, вынув при этом часть денег. Если продавец приходит в гнев и прекращает переговоры, то вы можете сделать вывод, что 15 тысяч это не та цена, до которой готов отступать продавец. Но если будет хоть малейшее колебание, то вы не должны на переговорах предлагать больше. Следующий шаг – выждать неделю, а затем послать другого клона, который предложит запрашиваемую цену, но предложит свои неприемлемые условия. Ну, например, сделать в той же квартире евроремонт или установить телевизионную тарелку, лифт. Посылка клонов даст не только дополнительную информацию, но и поможет вложить в голову продавца мысль о том, что реальной является более низкая цена.

В другой ситуации, а именно тогда, когда партнёру нужно заключить данную сделку именно с вами, достаточно набраться терпения и ждать дольше, чем может позволить себе партнёр. В таком случае вы заключите более выгодную сделку. Здесь важно не переусердствовать, т.к. жадность погубила многих.

Если у вас есть сомнения в честности или надёжности вашего партнёра, попробуйте включить в проект соглашения пункт о вашем праве проверять всю его документацию и отчеты, в том числе и документацию об уплате налогов, корреспонденцию и т.п., относящиеся к данному соглашению. Люди нечестные обычно воздерживаются от подписания такого пункта.

Девизом лондонской биржи являются слова: «Моё слово – мое обязательство!». Но опытный менеджер всегда должен оставить след на бумаге. Если вчера вы заключили сделку с каким-нибудь клиентом, который убедил вас в том, что никакого договора не надо, всё-таки более дальновидно будет направить ему письмо, в котором поблагодарить за согласие и, самое главное, указать на пункты договорённости. Такое письмо благоразумно направить с уведомлением.

Телефонные переговоры. Телефонное общение преследует современного человека повсюду. Начало рабочего дня – это уже телефонные звонки. Рабочим инструментом становится голос и говорить нужно так, чтобы вас увидели.

Разговор по телефону осуществляется в случае нецелесообразности личных контактов и требует предельной лаконичности. Поэтому всегда, прежде чем звонить, следует лишний раз подумать, есть ли в этом необходимость.

Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6мин (0,5 мин – приветствие, представление и объяснение цели звонка; 1 мин – введение в суть дела; 2-4мин – обсуждение проблемы; 0,5мин – прощание).

При звонках трубку нужно снимать сразу, но не позже четвёртого звонка (либо просто выключить телефон); дежурный должен снимать трубку сразу. При ответе на звонок в служебной обстановке принято называть свою фамилию (возможно – должность и организацию).

В комнатах, где сидят несколько человек, обычно телефон ставится на стол старшего по должности менеджера. Но тогда это лицо может превратиться в секретаря своих подчинённых. Поэтому опытный менеджер такого не допускает, но доверяет телефон всем по очереди. Кроме прочего это создаёт налет демократизма, а старшему менеджеру поможет быстрее осознать тот факт, что нужен отдельный телефон для менеджера.

Опытные менеджеры активно используют такую форму делового общения с подчинёнными, как приём по личным вопросам. Изучение психологами проблем, с которыми обращаются работники к менеджеру, показывают, что под личными вопросами почти всегда кроются явления, касающиеся всей организации. Человек, который пришёл на приём или обратился с вопросом, так или иначе выражает отношение коллектива к тем вопросам, которые он излагает. За личными проблемами можно увидеть такие общественные явления, как настроение служащих, их нужды, желания, мнение о мероприятиях, проводимых руководством. Всё это может позволить внести коррективы в проводимые мероприятия, в свой стиль работы и самооценку. Кроме того, на приеме, и это не последнее, есть возможность ближе познакомиться с людьми, лучше узнать их.

Взяточничество

Данный раздел прямо не относится к науке – менеджмент, но прямо относится к менеджерам, поскольку любой менеджер сталкивается с проблемой взяточничества (коммерческого подкупа). Потому полезно коснуться некоторых правовых аспектов этого явления.

Начиная рассмотрение такого распространённого во всём мире преступления есть смысл вспомнить слова А. Шопенгауэра: «Нет ничего удивительного в том, что ради прибыли люди жертвуют или пренебрегают всем остальным». Что касается проблемы взяточничества в России, то мы сами её слишком драматизирует наши постановления Верховного суда и судебная практика стараются включить в число взяточников лиц, которых, если ^пристрастием следовать презумпции невиновности, нельзя относить к рассматриваемой категории.

Вместе с тем не признать распространённость такого преступления в России было бы неправильно, Но с чем это связано? Профессор русской истории Гарвардского университета Р. Пайпс вдвоём великолепном исследовании делает вывод, что коррупция в России не аберрация, отклонение от общепринятой нормы, как в большинстве других стран, но является неотъемлемой частью установившейся системы управления. Он считает, что ставшее притчей во языцех взяточничество русских чиновников, не является следствием каких-то особых черт русского национального характера или ничтожности людей, выбравших стезю административного работника. Оно порождалось правительством, которое, не имея средств на управление, не только веками не платило достойного жалованья своим чиновникам, но и прямо советовало им «кормится отдел». Р. Пайпс писал о старой России. Но несоответствие уровня оплаты труда чиновников экономическому эквиваленту стоимости их полномочий в настоящее время, на мой взгляд, по сравнению с прошлым даже возросло.

Во время переговоров или после них для достижения определённых выгод может возникнуть весьма опасный соблазн: дать взятку (совершить коммерческий подкуп) или прощупать согласие на её получение. Говорят: глуп даёт деньги, глупей того не берёт.

Что же такое «взятка»? Юридическое, т.е. определённое законом, толкование понятия «взятки» впервые в России дал в ч.1 ст.290 Уголовный кодекс России 1996г. (далее УК-96). Взятка – это получение должностным лицом лично или через посредника выгод имущественного характера за действия (бездействие) в пользу взяткодателя или представляемых им лиц, если такие действия (бездействие) входят в служебные полномочия должностного лица либо оно в силу должностного положения может способствовать таким действиям (бездействию), а равно за общее покровительство или попустительство по службе. Таким образом, взятку можно и дать только должностному лицу.

Коммерческий подкуп это передача лицу, выполняющему управленческие функции в коммерческой или иной организации, денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное оказание ему услуг имущественного характера за совершение действий (бездействия) в интересах дающего в связи с занимаемым этим лицом служебным положением.

Ключевым отличием взятки от коммерческого подкупа есть то, кому дается мзда. Если это должностное лицо то мзда есть взятка, нет – коммерческий подкуп.

Юридическое толкование понятия «должностного лица» дано.ст.285 УК-96: «Должностными лицами... признаются лица, постоянно, временно или но специальному полномочию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, административно хозяйственные функции в государственных органах, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждениях, а также в Вооруженных Силах Российской Федерации, других войсках и воинских формированиях Российской Федерации». Понятие должностного лица в вопросе о взятке является архиважным: нет должностного лица – нет и взятки. Если суд не указал на основании чего он пришёл к заключению о том, что обвиняемый есть должностное лицо, приговор будет отменён в обязательном порядке высшей инстанцией. В судебной практике таких случаев достаточно. Менеджер почти всегда является должностным лицом.

Уголовный Кодекс России грозит наказанием должностному лицу за нарушение долга службы фактом принятия взятки или даже изъявление согласия на её принятие, при этом не важно было ли какое-либо действие со стороны должностного лица или не было.

Преступление признаётся оконченным с момента принятия хотя бы части взятки (подкупа). В случаях, когда заранее обусловленная мзда не была получена по обстоятельствам, не зависящим от воли мздоимца (например, ввиду пресечения преступления оперативными сотрудниками в момент её передачи), содеянное им квалифицируется как покушение на получение взятки, подкупа.

Если за мзду лицо совершает действие (бездействие), содержащее состав какого-либо преступления, то его действия будут квалифицироваться по нескольким статьям. Например, взятка и мошенничество или воровство.

Постановлением пленума Верховного Суда РФ от 10 февраля 2000г. разъяснено, что взятку надлежит считать полученной по предварительному сговору группой лиц, если в преступлении участвовали два и более должностных лица, которые заранее договорились о совместном совершении данного преступления с использованием своего служебного положения. При этом не имеет значения, какая сумма получена каждым из этих лиц.

На основании ст.35 УК-96 организованная группа характеризуется устойчивостью, высокой степенью организованности, распределением ролей, наличием организатора и руководителя. Исходя из этого, в организованную группу могут входить и лица, не являющиеся должностными, которые заранее объединились с должностными лицами для совершения одного или нескольких преступлений. При наличии к тому оснований они несут ответственность согласно части четвертой ст.34 УК-96 как организаторы, подстрекатели либо пособники преступлений, предусмотрены статьями о взяточничестве. В таких случаях преступление признается оконченным с момента принятия взятки хотя бы одним из должностных лиц.

Квалификация получения или дачи взятки по признаку неоднократности предполагает совершение одного и того же преступления не менее двух раз, если не истек срок давности привлечения к уголовной ответственности за предыдущие преступления либо если судимость за совершенное ранее такое же преступление не была погашена или снята. Вместе с тем из квалифицированных признаков изъяты лица, ранее судимые за взяточничество.

Дача взятки группе должностных лиц или лиц, совершающих преступление по предварительному сговору или в составе организованной группы, не рассматривается как преступление, свершенное неоднократно.

При систематической передаче взяток за общее покровительство или попустительство по службе судом проверяется, не объединены ли эти деяния единым умыслом взяткодателя. При отсутствии признака неоднократности такие действия квалифицируются как продолжаемое преступление.

Посредник, не являющийся должностным лицом, несет ответственность за участие (ст. 33 УК).

Под вымогательством понимается требование лица дать мзду под угрозой совершения действий, которые могут причинить ущерб законным интересам гражданина либо поставить последнего в такие условия, при которых он вынужден дать мзду с целью предотвращения вредных последствий для его правоохраняемых интересов.

Крупным размером взятки признаются сумма денег, стоимость ценных бумаг, иного имущества или выгод имущественного характера, превышающие триста минимальных размеров оплаты труда.

Получение взятки законодатель расценивает как общественно опасное деяние, которое в соответствии с положениями п.5 ст. 15 УК-96 относится к категории особо тяжких преступлений со всеми вытекающими из этого факта отрицательными для виновного уголовно-правовыми последствиями. Дача взятки (ст.291) относится к тяжким преступлениям.

Чем отличается подарок от взятки? В УК-96 нет никаких указаний на нижний предел с которого подарок уже считается взяткой. Но такой предел вроде бы устанавливает ст.575 Гражданского Кодекса: не допускается дарение, в том числе и должностному лицу, за исключением обычных подарков, стоимость которых превышает пять установленных законом минимальных размеров оплаты труда, в том числе государственным служащим и служащим органов муниципальных образований в связи с их должностном положением или в связи с исполнением ими служебных обязанностей. Что понимается под обычными подарками, законодатель не уточняет. Таким образом, любой подарок, повлекший незаконные действия или бездействие должностного лица, рассматривается как взятка.

Образованному человеку неплохо бы знать, что термина «коррупция» в УК-96 нет. А значит нет и наказания за неё.

Управленческое общение

Менеджер может «свалять дурака» в чём угодно и ему дадут шанс исправиться. Но если он хоть немного схалтурит в том, что касается управления людьми, то ему – конец. Здесь всё просто: либо высший уровень управления, либо организация расстанется с ним. Но менеджер не должен забывать и о производстве. Нет производства – нет зарплаты, и значит люди перестанут быть управляемыми. Финансовый успех менеджера строится на комбинации двух фундаментальных составляющих его работы: отношения к производству и отношения к людям. Однако составляющие эти не равноценны. По Д. Карнеги только на 15% этот успех зависит от отношения к производству, технических знаний менеджера и на 85% – от умения управлять людьми, побуждать их энтузиазм и творческое отношение к делу. Таким образом, результативность деятельности менеджера зависит от умения управлять людьми или от управленческого общения.

Управленческое общение это отношения между людьми в процессе управления; это особая форма связи между субъектом и объектом управления.

Если менеджер окружён людьми, которые ему говорят только «да», то значит, либо он сам, либо окружающие занимают не свое место.

В структуре управленческого общения выделяют отношения субординации и координации.

Отношение субординации – это отношения строгого служебного подчинения младших старшим. Или, с одной стороны, отношения распорядительства и администрирования, а с другой – исполнительства и подчиненности. Отношения субординации складываются как между руководителями исполнителями, так и между менеджерами различных уровней.

Наряду с отношениями субординации в структуре управленческого общения важное место занимают отношения координации, т.е. взаимосвязи, согласования приведения в соответствие. Такие отношения устанавливаются между людьми, занятыми в различных звеньях аппарата управления, при горизонтальных связях между отделами, службами, отраслевыми ведомствами, субъектами. Отношения координации предполагают согласованность действий органов управления, сопоставление целей, ресурсов, форм и методов деятельности во имя достижения общих положительных результатов. Около 80% времени менеджер проводит в контакте с людьми. Поэтому умение говорить является важной составной частью его авторитета. Не только подчинённым, но и людям, вообще свойственно терять уважение к тем, кто не может правильно говорить и наоборот люди проникаются уважением к умеющим красиво, образно выражаться. Наши руководители; может быть за исключением великого князя Святослава, Ленина и Троцкого, не отличались особым красноречием. Что касается руководителей США или Великобритании, то они, наоборот, отличались этим качеством. Вспомнить хотя бы А. Линкольна, Ф. Рузвельта или У. Черчилля. Самое удивительное, что лёгкий акцент играет положительную роль. Вспомним хотя бы И.Сталина. Этот феномен наблюдается не только в России. В качестве примера можно привести выступления Гитлера, обладавшего некоторым южно-немецким акцентом. Можно вспомнить Пушкина который как-то сказал: «...без грамматической ошибки я русской речи не люблю».

Заметим, что судебное красноречие русских юристов (А.Кони, Ф.Плевако и др.), расцветшее в конце в конце XIX нанале XX веков, не оказало заметного влияния на остальныё сферы жизни.

Менеджер высокого уровня имеет, или должен иметь, заместителя. От их взаимоотношений во многом зависит успех дела. Общение начальника со своим заместителем имеет множество особенностей и нюансов. Каждый из них обязан придерживаться некоторого алгоритма поведения некоторых правил.

Правила для менеджера.

1. Лояльность по отношению к заму. Менеджер должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.

2. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации и ценному опыту.

Правила для заместителя.

1. Самое опасное для зама и организации в целом – ситуация, когда в заместительстве видят шанс для проведения собственной тактики. Во время отсутствия руководителя заместителю не следует проводить собственной тактики ни по отношению к вышестоящему %, руководителю, ни по отношению к подчинённым.

2. Полная лояльность по отношению к руководителю. Классический негативный пример в этом отношении поведение вице-президента А. Руцкого. Если зам считает неприемлемыми действия руководителя, он должен уйти.

3. Заместитель должен докладывать руководителю о происшествиях в организации, но по отношению к другим лицам следует, в пределах закона, хранить молчание.

4. Заместитель должен быть образцом честности и благородства. Он не должен использовать полученную им информацию в целях собственной карьеры.

Менеджер обязан владеть технологией достижения расположенности подчинённых (методами ат-тракции). На самом деле методы эти достаточно просты. Сердечное слово, хорошо подобранные аргументы, эмоциональная окраска – средства, которые способствуют установлению психологического контакта между руководителями и подчинёнными.

При защите своей точки зрения менеджер не должен оказывать психологическое давление на подчинённого: «Ты мыслишь по-античному!», «Никогда не думал, что ты до такой степени бестолковый» и т.п. Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, просто для того, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции неэффективны. Гораций говорил, что, критикуя, критикуй мнение, а не автора. Менеджеру необходимо ставить себя в положение учителя, знающего своё дело лучше, чем ученик. Таким образом, он не только автоматически поднимет свой неофициальный статус, но ещё станет в разговоре ведущей стороной: уступить в малом, выиграть в главном.

Нельзя позволить себе делать негативный обобщающий вывод: «плохой человек». Он не плохой, а страдающий человек, независимо от того, кто он. Он агрессивен, потому что переполнен отрицательными эмоциями.

Во время гневного монолога попытайтесь понять суть претензии, иногда лучше записывать. Но если это невозможно, используйте приём отвлечения, берегите свои силы, они вам ещё пригодятся. В эти минуты можно представить, что вокруг вас оболочка, через которую не проходит агрессия. Или держать в руках ручку, сжимая и разжимая пальцы, рисовать всё, что придёт в голову, на листе бумаги. И.Сталин, например, рисовал волков. Можно сжимать и разжимать пальцы ног, надавливать поочерёдно то на носки, то на пятки.

При управленческом общении уместно обращение к положительным качествам 'управляемого. Например: «Вы как знающий специалист . . . как умный человек» и т.п. Кому же не захочется подтвердить, что он действительно умный, знающий? К человеку надо обращаться по имени и отчеству. Звук собственного имени для человека значим, так уж мы устроены. Оно воспринимается как знак уважения.

Менеджеру целесообразно употреблять слово «мы» вместо раздражающего «я». Психологи считают, что использование следующих выражений способствует улучшению управленческого общения:

• Каково Ваше мнение?

• Давайте решать проблему вместе.

• Вы прекрасно справились с заданием.

• Я признателен Вам за выполненную работу.

Правила устного распоряжения

Отдать правильно распоряжение нужно уметь. Приведём некоторые правила необходимые при отдаче распоряжений.

1. Первое правило – это правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с возможной минимальной затратой ресурсов. Начиная проектировать какой-то процесс, менеджеру важно прежде всего попробовать вообще отказаться от него. Но при этом не забывайте, что отказ от решения, которое созрело – самое плохое решение.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении. При этом исполнитель должен понимать библейскую истину, о которой уже говорилось: начальник неспроста носит меч. А менеджер должен помнить законы физики: работа совершается при нагревании, но с нагреванием возрастает хаос.

3. Менеджер должен иметь в виду, что контроль необходим при любом действии. После отдачи распоряжения его надо обязательно проконтролировать и принять соответствующее решение. Но и действия контролёров должны, в свою очередь, контролироваться. Это называется правилам двойного контроля. Контроль за правильностью однотипных, повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводится не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя. Этот контроль называется постфактическим.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается выполнять данное действие.

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время. Это вовсе не значит, что кто тянет, того и нагружают. Если исполнитель по тем или иным причинам не хочет «тянуть» его надо «загнать», давая ещё и ещё задания. Иначе и другие, глядя на него, начнут работать с меньшей отдачей. Каждый должен ясно понимать, что только быстрое и правильное исполнение распоряжения открывает благоприятные возможности.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителями всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устранённых исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Для принятия управленческих решений статистическая информация за длительный период важнее, чем сиюминутная информация о состоянии объекта управления.

11. Правило единства источника первичной информации. Л Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации – один документ, один человек, одна должность и т.п.

12. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности. Самым дефицитным ресурсом являются деньги, а потому управлять ими должен руководитель, а вот болтами- и гайками может, управлять и кладовщик (конечно, если болты не золотые).

13. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

14. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

15. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

16. Правило надёжности исполнителей. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надёжность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.

Иногда менеджеру нужно поставить подчинённого «на место» или избавится от него. Таких способов немало. Приведём способы доказательства некомпетентности работника.

1. Давая указания подчинённому, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить; чего вы хотите.

Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Например: «Иди туда, не знаю куда; принеси то не знаю что». Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он просит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.

Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчинённый будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймёт всё очень быстро.

3. Если подчинённый будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.

Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, и особенно, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать своё раздражение, если он всё ещё не понимает, что вы имеете в виду.

На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчинённый понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные{объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что всё понимает. ... 5. Если трудно найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность. Даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена.

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путём мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчинённого.

7. В процессе выполнения подчинённым вашего задания время от времени меняйте свои указания.

8. В процессе выполнения указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчинённый снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени.

9. Заставляйте подчинённого выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы сможете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что даже неквалифицированный сотрудник мог бы с таким же успехом справиться с ним.

12. Усовершенствуйте всё, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего.

• Ваш подчинённый засомневается в своих собственных способностях.

• Он будет бояться принимать простейшие решения.

• Ваш подчинённый долго будет сидеть над работой, которую давно надо закончить.

• Вы докажите ему, что вы умнее его.

• Он придёт к выводу, что ему нужно искать другую работу, «по плечу».

В процессе управления менеджеру нередко приходится решать вопрос о поощрении подчинённого за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Об их психологическом воздействии уже говорилось. Очень важное значение в процессе управления играет правильный выбор формы и порядка объявления поощрения или наказания. По этому поводу разработано немало различных рекомендаций, инструкций и т.п., приводится много поучительных примеров. Вот один из них: Фридрих II Великий, при котором территория Пруссии увеличилась вдвое, предписывал не наказывать виновного сразу. Вначале ему нужно объявить о том, что он будет наказан, а само наказание объявить через сутки. В этом заложен глубокий смысл, который состоит в том, что имеющий власть не должен принимать скоропалительных решений, он должен иметь время тщательно взвесить все «за» и «против». Вот современный пример. В одной из известных американских компаний менеджеру, налагая взыскание на подчинённого, рекомендуется следующий алгоритм поведения: прежде чем сделать выговор за какое-либо упущение, менеджер должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какую-нибудь ранее хорошо выполненную работу и только после этого объявить выговор, упомянув о размере причинённого ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся, учитывая его хорошие способности, не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении этих требований провинившийся должен понять, что выговор ему объявлен заслуженно, и не будет таить злобу на менеджера.

Ваша цель, как менеджера, в процессе управленческого общения может быть разной. Иногда важно и наказать и, вместе с тем, вызвать положительную реакцию, а иногда пожурить, но не наказывать. Для достижения выбранной цели небезынтересно знать социологические исследования, определяющие положительную реакцию работников на ту или иную меру воздействия:

– на публичную похвалу 87% реагируют положительно (только 87%!)

– на выговор, объявленный наедине – 66%;

– публичный выговор – 37%;

– ироническая оценка наедине – 32,5%;

– публичная ироническая оценка – 17%.

Итак, управленческое общение имеет весьма сложную структуру и множество оттенков. Оно может выступать как объединяющий или разъединяющий фактор.

Управленческое решение

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых менеджером в процессе управления, – принятие управленческого решения. От правильности и своевременности управленческого решения зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы организации.

Управленческое решение – это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов). Но, с другой стороны, управленческое решение – это суждение, выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В идеале это выбор между правильным и неправильным. В реальности управленческое решение есть выбор между почти правильным и, вероятно, неправильным, но гораздо чаще – это выбор между двумя направлениями действий, правильность которых доказать нельзя.

Основа правильного решения – понимание ситуации, которое берёг начало в столкновении различных мнений, в анализе возможных альтернатив.

Один из видных менеджеров (А. Слоун) на заседании руководителей компании как-то сказал: «Господа, я полагаю, что все вы полностью согласны с предлагаемым решением». Все, сидящие за столом, одобрительно закивали. (До боли знакомая сцена!) Тогда А.Слоун заявил: «Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас появятся свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути». Менеджеру необходимо выучить, вызубрить и не забывать, что хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным спасением от предвзятых мнений, шаблонных схем.

При принятии решения очень опасно отсутствие альтернативы. Это хорошо иллюстрирует событие, происшедшее в нашей стране в 1914г. После того как Россия объявила мобилизацию, царь Николай II засомневался в правильности этого шага. Он позвонил начальнику Генерального штаба и попросил её остановить. На это начальник штаба ответил: «Ваше Величество, это невозможно; у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась». Нет оснований думать, что Первая мировая война из-за прекращения Россией мобилизации приостановилась бы. Но картина мира сегодня была бы другой.

Классификация управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицировать по нескольким признакам:

– по содержанию (организационные, экономические, информационные и т.п.);

– по уровню управления (решение менеджера, менеджера по маркетингу, генерального директора и т.п.):

– но форме (устные, письменные);

– по срокам (действующие постоянно, на период, на время решения задачи и т.п.).

Они могут быть общими, затрагивающими всю организацию (такие решения принимает высшее руководство) или частными, оперативными (подготовка к зиме) или стратегическими (внедрение новой технологии, диверсификация). При выработке управленческого решения следует иметь в виду, что

– всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, неверно;

– решение нужно принимать, только ясно представляя его последствия.

Среди способов принятия управленческого решения выделяется «Принцип Парето», сформулированный Вильфредо Парето.

Парето (Pareto) Вильфредо (1848-1923гг.), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимозависимости всех экономических факторов, включая цену. Сформулировал закон распределения доходов (так называемый закон Парето). Выдвинул концепцию «циркуляции (смены) элит», согласно которой основа общественных процессов – творческая сила и борьба элит за власть.

«Принцип Парето» заключается в том, что внутри какой-либо группы отдельные малые её части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например:

– 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли (этот закон в маркетинге иногда называют законом Ф.Котлера), остальные 80% клиентов (товаров) дают 20% оборота или прибыли;

– 20% ошибок обуславливают 80% потерь, остальные 80% ошибок обуславливают 20% потерь;

– 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, остальные 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру нецелесообразно браться сначала за самые лёгкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением.

Среди управленческих решений достижения конкурентных преимуществ особо выделяется решение «делать или покупать». Это решение о том, следует ли организации самостоятельно производить составляющие товаров или выгоднее покупать их у внешних поставщиков. И. Ансофф рассматривал этот термин применительно к ситуации, когда решается вопрос, следует ли организации расширяться путём органического роста или приобретая новые организации. Эти вопросы исследуются давно, но в последнее время они приобрели особую остроту.

Решение «делать или покупать» имеет особенно важное значение в компьютерном бизнесе, в котором оно определяет успех компаний. Крупные компании (например IBM) сами

производят большую часть компонентов компьютеров. Недавно появившиеся компании (например Dell), наоборот, предпочитают закупать у поставщиков все необходимые компоненты.

При решении вопроса «делать или покупать» Ч.Коутс рекомендует придерживаться следующих правил.

• Все компоненты выпускаемой продукции нужно разделить на «критические» и «некритические». «Критические» компоненты определяют формирование ключевых характеристик товара. К ним относятся, во-первых, детали, изготавливаемые по собственной технологии, которая по тем или иным причинам держится организацией в секрете. И, во-вторых, это дорогостоящие детали, а также комплектующие, для изготовления которых требуются специальные навыки и оперативность в удовлетворении запросов потребителей, которыми внешние поставщики могут не обладать. Вес «критические» компоненты выгоднее изготавливать самим.

• Покупать нужно только те «некритические» компоненты, поставщики которых обладают несомненными преимуществами (в качестве при приемлемой цене).

• Производить самим все «некритические» компоненты. внешние поставщики которых не имеют явных преимуществ.

Приобретение — один из наиболее распространённых способов роста организаций. Принимаемое управленческое решение как о покупке организацией как бизнеса, так и о вхождении в долю, обеспечивает быстрый количественный рост. Органический рост есть следствие поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов организации. Имеется четыре рациональных мотива приобретения:

1. заполнение пробелов в производственной цепочке;

2. инвестирование избыточных средств;

3. укрепление делового партнёрства;

4. удовлетворение своих амбиций, желание создать свою «империю».

Разумеется, с точки зрения бизнеса последний мотив с трудом можно признать рациональным. Необходимо заметить, что в подавляющем большинстве случаев в результате совершённой сделки продавец оказывается удовлетворённым, в то время как покупатель нередко не вполне удовлетворён своим приобретением. Поэтому принимать решение о покупке надо очень тщательно.

В контексте приобретения другой организации в менеджменте используется термин «синергизм». Если планируемое приобретение не принесёт синергизма, нет смысла тратить деньги на новое приобретение. Арифметически, если 1 + 1 равно 3 или даже 5, то это положительный синергизм. А если-2 или-1, то – отрицательный и компанию или организацию приобретать не целесообразно. Здесь, конечно, много зависит от того, кто и как считает.

Среди методов принятия управленческого решения нужно отметить широко практикуемый Дельфийский метод (метод Дельфи, Дельфи-технология). Он заключается и том, что несколько экспертов (менеджеров) в «первом раунде» обсуждения проблемы высказывают свою точку зрения и выслушивают мнения собеседников, затем в «круге втором», учитывая мнение других, участники дискуссии высказывают аргументы, до тех пор, пока не приду г к согласованному решению. Нельзя не отметить, что в России распространение такого мнения встречает определённые трудности из-за того, что мы русские максималисты: или будет по-моему, или я «умываю руки» (в лучшем случае).

Логическая схема разработки решения

Логическую схему разработки и принятия управленческого решения можно подразделить на несколько этапов.

1) Выявление проблемы, требующей управленческого решения.

2) Информационный цикл или этап сбора информации для углублённого ознакомления с проблемой, по которой намечено принять управленческое решение. Данный этап предусматривает изучение данных науки и опыта по проблемному вопросу, изучение правовой, директивной и нормативной информации, получение данных о ресурсах для принятия управленческого решения.

3) Определение конечной цели управленческого решения и критериев оценки его результатов.

4) Разработка вариантов решения проблемы. В процессе разработки вариантов возможно подключение специализированных организаций (например, аудит, системы управления), проведение совещаний и консультаций с работниками и специалистами.

5) Построение модели (возможно, математической) функционирования системы при том или ином варианте решения проблемы.

6) Сопоставление вариантов по критерию эффективность – стоимость.

7) Принятие решения и его оформление, например, в виде приказа.

8) Организация исполнения.

9) Контроль результатов и разработка при необходимости корректирующих воздействий.

Организация исполнения принятого решения

Организация исполнения является наиболее слабым шагом (по крайней мере, в нашей стране) в осуществлении управленческого решения. Комплекс мероприятий по реализации управленческого решения можно подразделить на три этапа:

– оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действий по срокам и исполнителям;

– доведение решения до исполнителей;

– организационная работа для выполнения решения: материально-техническое обеспечение, организационные изменения, подготовка (переподготовка) кадров и т.п.

Завершающим этапом и организации выполнения решения является контроль. Контроль обычно поручают труппе, которая готовила решение, или создают специальную группу постоянно занимающуюся контролем выполнения приказов, заданий. Критерием оценки эффективности работы таких групп может быть число проверок, число зафиксированных срывов, удельный вес выполненных в срок приказов. Наилучший результат даёт критерий удельного веса выполненных в срок приказов, но при этом есть вероятность недостаточно жёсткого контроля, попустительства со стороны контролирующей группы. Для устранения такого перекоса можно ввести группу, контролирующую контролёров. Контроль выявляет необходимость в корректировке принятого ранее решения или принятии нового, т.к. ситуация может измениться. Менеджеру не стоит бояться менять свои ранее принятые организационные решения. Больше того, такой знаменитый управленец, как начальник Германского генерального штаба во время войны с Францией в 1870г. Мольтке-старший считал, что решение, не скорректированное после столкновения с реальностью, обречено на неудачу. Есть, правда, и другое мнение: если принял решение, его надо довести до конца. В авиационных кругах родилась даже такая пословица: «Лётчик может быть тупым, но должен быть упрямым». Взял ручку на себя, значит на себя – и не дёргаться. Под лётчиком понимается, конечно, не только лётчик.

Управленческое решение и компьютер

Компьютер – мощное орудие в руках менеджера. Как молот или клещи (но не как колесо или телевизор) компьютер делает то, что может делать человек. Но в миллионы, миллиарды раз быстрее. Таким образом, он преумножает возможности человека. Другие орудия, как колесо, телевизор, выполняют функции, невозможные для человека. Сила компьютера в том, что он логическая машина, машина без устали перебирающая сотни вариантов, но только в рамках программы. Таким образом, компьютерное решение – это то, что заложено в программу. Если программа самообучающаяся, то это одно, а если нет – другое. Поэтому применение компьютера сегодня даёт множество преимуществ не дает преимущества абсолютно правильного решения.

Этика и современное управление. Этика менеджмента.

Этика и психология менеджмента

Слово «этика» греческого происхождения и означает обычай, нрав, характер. Ещё от античных стоиков идет традиционное деление философии на логику, физику и этику. Таким образом, этика – один из разделов философии. Как обозначение особой области исследования термин «этика» впервые употребил Аристотель.

В древности этика означала учение о нравственности, учение о долге. Позднее, пишет И. Кант, «нашли благоразумным перенести это название только на одну часть учения о нравственности, а именно на учение о долге, который не подчинён внешним законам». Таким образом, учение о долге подразделяется научение о праве, которое имеет дело с внешними законами, и учение о добродетели или этику, которая не имеет дела с внешними законами. Центральной для этики продолжает оставаться проблема добра и зла, проблема поведения человека в соответствии с этими понятиями. А понятия о добре и зле основываются на культуре, традициях, общественном мнении, привычках, т.е., вообще относительны.

Этика менеджмента – деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно действовать в соответствии с законами. Она затрагивает систему идеалов, на которые опирается менеджер при достижении поставленной цели. Этика менеджмента базируется на моральных и нравственных принципах, на : определённых правилах поведения как в организации, так и вне её, а также на правовых критериях, которые устанавливаются законодательством.

В настоящее время уделяется большое внимание изучению этики менеджмента, этики деловых отношений с целью повышения уровня культуры в организациях и уровня культуры самих менеджеров. Главным в культуре менеджера является уравновешенность, благородство, скромность, чувство собственного достоинства, чувство юмора. Рассмотрим взгляд Аристотеля на эти человеческие качества.

Уравновешенность, пишет Аристотель, – это середина между гневливостью и безгневием. Гневлив тот, кто по всякому поводу впадает в гнев. Такой человек достоин порицания, потому что гневаться надо не по всякому поводу, не на всех, не всецело и не всегда. Екклесиаст проповедует: будь духом поспешен на гнев. А русская пословица советует: лют конь уздою воздержится, а скор гнев умом обуздается. Но тот человек, который никогда не гневается, является бесчувственным и не может заслуживать уважения.

Благородство – это середина между кичливостью и приниженностью. Аристотель пишет, что люди жалкие и дурные, но мнящие себя великими и думающие, что их должны соответственно чтить, – кичливы, т.е. надменны, высокомерны. Те, которые считают, что достойны меньшего, чем им подобает, – принижены. Благородный находится между этими двумя крайностями.

Скромность, по Аристотелю, проявляется в поступках и словах и является серединой между бесстыдством и стеснительностью, бесстыжий говорит и действует как придется, при любых обстоятельствах. Стеснительный, напротив, остерегается делать и говорить что бы то ни было перед кем бы то ни было. Нельзя стесняться во вред себе, говорит Библия. Стеснительный человек всегда бездеятелен.

Чувство собственного достоинства – середина между своенравием и подхалимством – и проявляется при взаимном общении людей. Своенравный это тот, который не способен ни общаться, ни разговаривать с кем-либо. Подхалим – это умеющий общаться со всеми, всячески и везде. Таким образом, имеющий чувство собственного достоинства это тот, который общается не со всеми без разбора.

Чувство юмора – середина между шутовством и дикарством. Шут смеётся по всякому поводу и над всеми, а дикарь отказывается смеяться сам, не хочет, чтобы над ним смеялись, и сердится. Человек с чувством юмора это тот, кто умеет отпустить меткую шутку, и тот, кто переносит насмешки.

Нравственно-этические основы менеджмента

Фундаментальной этической проблемой менеджмента является ответ на вопрос: какие средства оправдывают цель? Большинство людей считает, что здоровье – это высшая ценность. Но как оценить ситуацию, когда ради здоровья одних другие вынуждены рисковать своим здоровьем. Например, вдыхание оксида этилена, используемого при стерилизации медицинских инструментов перед операцией, К может быть причиной плодных нарушений и выкидышей. Таким образом, хотя цель (здоровье потребителей) может быть принята всеми, средства (опасность для исполнителей) К могут и не быть таковыми.

М. Монтень в своей знаменитой книге «Опыты» в главе «О полезном и честном» приводит другой пример. Великий князь Ярополк Владимирович (1082-1139гг.) подкупил одного венгерского дворянина, вошедшего в доверие к польскому королю Болеславу. Дождавшись удобного случая и в отсутствие Болеслава этот дворянин впустил русских в Вислицу, большой и богатый город, который русские разграбили и сожгли дотла за прошлые зверства пошляков на русской земле. Ярополк, утолив жажду мщения, увидел ничем не прикрытую гнусность предательства. Тогда он приказал выколоть глаза, отрезать язык и срамные к части тому, кого он подкупил и кто был непосредственным виновником происшедшего. Такими могут быть цели, средства и последствия.

Часто приходится слышать о том, что менеджеру не этично получать больше рабочего. Такие вопросы всё ещё поднимаются в наших средствах массовой информации. В европейских странах менеджер (особенно высшего уровня) получает в 10...30 раз больше по сравнению с рабочим. Не нужно забывать, что рабочий не творческий работник, но исполнитель чьей-то идеи, воли.

Культура управления

Принять решение, какие действия являются этичными, а какие нет – сверхтрудная задача. Для её решения часто применяют этические подходы. Известны три основных этических подхода: утилитарный, нравственный и подход социальной справедливости.

Утилитарный подход заключается в сравнении потенциально позитивных результатов и потенциально негативных. Если первые перевешивают последние, менеджер, руководствующийся утилитарным подходом, скорее всего, приступит к запланированным действиям. То обстоятельство, что на некоторых людей эти действия могут повлиять отрицательно, признаётся неизбежным и приемлемым. Например, производство автомобилей загрязняет окружающую среду, но выгоды от их производства использования (рабочие места, удовлетворение потребностей потребителей) кажутся более весомыми, чем причиняемый ими вред.

Нравственно-правовой подход предпочитает оценку решений и действий содержанию основных гражданских прав и привилегий. Например, право человека на жизнь и личную безопасность, свободу совести, слова, частной собственности. В произведении А. Солженицына «В круге первом» один из героев сознательно отказывается изобретать устройство для фотографирования каждого входящего в какую-либо дверь, так как понимает, что это нарушит основные права многих людей. За отказ он сознательно поплатился жизнью.

Тот, кто принимает подход социальной справедливости, судит о том, насколько его действия являются справедливыми по полученным наградам или привилегиям.

Таким образом, принятие этического решения — дело очень непростое и неоднозначное.

Этический кодекс современного делового человека

Каждый человек, в том числе и менеджер, ставит перед собой какую-либо цель. Если он её не ставит, то никогда её не достигнет. Разумеется, цель может быть благородной или низменной, но в любом случае цель – это есть произвол человека. При этом долг может быть и помехой. Понятие долга есть уже само по себе понятие о принуждении свободного произвола со стороны закона – писанного или нет. Но так как человек есть существо свободное, пишет И. Кант, то понятие долга не может содержать никакого иного принуждения, кроме самопринуждения, так как только так можно соединять принуждение (если бы оно было и внешним) со свободой произвола.

На протяжении многих столетий считалось и считается сегодня, что своеобразными столпами самопринуждения, наиболее полно отражающими моральные и нравственные ценности, являются библейские десять заповедей. Полностью они приведены во Второзаконии (5,11:21), мы же их приведем в сокращённом, вольном изложении:

1. Двум богам служить нельзя. (Это фактически принцип единоначалия.)

2. Не сотвори себе кумира и не поклоняйся ему. Из этой заповеди следует, что менеджер не должен останавливаться на достигнутом, но всё время искать новое.

3. Не произноси слова напрасно.

4. Шесть дней работай и делай всякие дела твои, а в день седьмой не делай никакого дела, ни ты, ни твои близкие или работники.

5. Почитай старших. Библия говорит, что таким образом можно продлить свою жизнь.

6. Не убивай.

7. Не прелюбодействуй.

8. Не кради.

9. Не произноси ложного свидетельства на ближнего твоего.

10. Не желай жены ближнего твоего и не желай дома ближнего твоего, ни поля его ни раба его, ни рабы его, ни вола его, ни осла его, ни всякого скота его, ни всего того, что есть у ближнего твоего.

Большинство заповедей в той или иной степени нашли отражение не только в российском законодательстве, но и в законодательстве большинства цивилизованных стран.

Все заповеди-принципы чрезвычайно важны для менеджера. Они предписывают определённый профессионально-цивилизованный тип взаимоотношений менеджеров с подчинёнными, партнёрами, клиентами, конкурентами.

Многие организации четко определяют этические принципы для своих служащих. Основным в них является не делать того, за что будет стыдно перед клиентами, друзьями и семьёй.

В 1912г. российскими промышленниками и купцами были выработаны этические принципы ведения дел в России. Несколько изменённые, они используются нашими менеджерами и сегодня в различных организациях.

Уважай власть. Не обязательно любить власть, но нужно её уважать. Твёрдая власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. Немцы говорят: всё должно быть в порядке. А наш величайший поэт века В. Высоцкий сказал:

Порядок венец, порядок свят...

Уважение к власти проявляется в соблюдении законов и уважении блюстителей порядка (конечно, которые тоже соблюдают закон).

Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Допустимо говорить правду, одну только правду, но не всю правду. М.Твен как-то заметил: «Честность – лучшая политика, если при этом зарабатываешь деньги». Но чем более высокое положение занимает менеджер, тем важнее для него и всей организации быть правдивым и честным. Ш.Монтескье совершенно справедливо писал по этому Поводу: «Трудно допустить, чтобы низшие были честны там, где большинство высших лиц... люди бесчестные, чтобы одни были обманщиками, а другие довольствовались ролью обманутых простаков».

Будь верен своему слову. Успех дела во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Если руководитель говорит «да», то это - да; если руководитель говорит «нет», то это – нет. Русские пословицы напоминают: раз солгал, а век веры не имут; до слова крепись, а давши слово – держись; уговор дороже денег.

Уважай право частной собственности. Менеджеру могут простить многое, но не потерю собственности.

Уважай человека и его естественные права. Считается, что уважение к человеку со стороны предпринимателя или менеджера порождает ответное уважение. Здесь нужно иметь бесконечное терпение и выдержку.

Рассчитывай свои средства, не выставляй своего богатства напоказ. Менеджеру всегда полезно оценивать свои возможности.

Будь целеустремлён. Всегда имей перед собой ясную цель, на которой сосредотачивай усилия. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни. Отдых – необходимое условие для творческой и эффективной работы.

Будь постоянен в сексуальных отношениях и в браке. Крепкая семья является не только фундаментом общества, но и залогом процветания. Вспомните реплику из «Крёстного отца»: «Если мужчина не в семье, то он не настоящий мужчина».

В качестве другого примера приведём этический кодекс менеджеров фирмы «Дженерал моторе» с некоторыми комментариями автора.

1. Твоя задача – вести техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

Что касается критики, то этот вопрос не так прост, как может показаться. Чтобы нам ни говорили, а из опыта известно, что ни один начальник критики не любит. И в этом нет ничего удивительного. Ибо если каждый подчинённый начнет говорить то, что, по его мнению, является правдой, льстецов может и будет меньше, но пострадает такой важный компонент авторитета менеджера, как уважение к нему. Да и выслушивать явную чушь порой непросто. Менеджер должен всегда помнить, что любое действие снижающее его авторитет или авторитет вышестоящего руководителя, неверно. И это начальники всех уровней легко усваивают. Но для того, чтобы всё-таки сохранить свободу критики и избежать льстецов, Н. Макиавелли советует благоразумному управляющему позволить критиковать себя лишь строго ограниченному количеству наиболее мудрых подчинённых и только в том случае, если их попросят высказать своё мнение.

3. Будь внимателен к чужому мнению, если даже оно неверно: имей бесконечное терпение. Плутарх подчёркивал, что удивительное нельзя отвергать как невероятное.

4. Будь справедлив, особенно в отношении подчинённых. Не забывай, что недостатки – это продолжение достоинств.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся. Если менеджер показывает подчинённому, что он раздражён и не может контролировать свои эмоции, значит, ему надо заняться чем-нибудь другим, а не работой с людьми.

6. Будь краток. Перед выступлением величайший руководитель и древнегреческий стратег Перикл тихо произносил молитву: «Боже! Сделай так, чтобы я не сказал больше чем нужно для дела».

7. Всегда благодари подчинённого за хорошую работу. Один из основателей прагматизма, американский философ Уильям Джеймс, говорил: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оценёнными по достоинству». Таким образом, о помощью похвалы, но не лести, менеджер имеет возможность прикоснуться к глубочайшим свойствам человеческой натуры. Но чем же похвала отличается от лести? Аристотель считал, что похвала в лицо есть признак лести. Начальнику льстят для того, чтобы господствовать под видом покорности (Н.Чернышевский).

8. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои I подчинённые, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

9. Если то, что делают твои сотрудники, в корне расходится с твоими решениями, давай сотрудникам максимальную свободу действий. По этому поводу хорошо сказано в Талмуде: «Когда ты видишь, что обстоятельства не благоприятствуют тебе, то ты им не сопротивляйся, а предоставь их естественному ходу, потому что кто идёт против обстоятельств, делается рабом их, а кто покоряется им, делается их господином.

10. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

11. Не бойся, если твой подчинённый способнее тебя, а гордись такими подчинёнными.

На практике, по меньшей мере у нас в стране, начальник всегда остерегается умного подчинённого. Даже в одном из Указе Петра I сказано, что «подчинённый перед лицо начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальства».

Выбор и обучение умного подчинённого – всегда более благодарная задача, чём выполнение дела самим. Нельзя не отметить, что подобные призывы всегда были у нас в стране на слуху, но никогда практически не исполнялись. Руководители всегда боялись умных подчинённых, боялись «подсиживания». Другими словами, у нас на протяжении многих лет совмещались понятия «коварство», «неблагодарность» и «ум». Впрочем, сказать, что эти качества, не свойственны человеческой натуре – неверно.

12. Никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае применяй её в максимально возможной степени; помни, что начальник не напрасно носит меч. Нашу жизнь портят не те люди которых уволили, а те, которых не уволили.

13. Если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку.

14. Всегда старайся во избежание недоразумений отдать распоряжения в письменном виде.

В этом отношении поучительным является письмо У.Черчилля от 19 июля 1940г. после его вступления в должность премьер-министра начальнику Имперского генерального штаба: «...все исходящие от меня указания делаются в письменной форме или должны немедленно подтверждаться письменно и что я не принимаю никакой ответственности за относящиеся к государственной обороне вопросы, по которым я якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно». :

Наш великий полководец А.В. Суворов составил кодекс качеств командира или другими словами руководителя, менеджера. Думаю, он вполне пригоден для современного менеджера:

Смел – без запальчивости.

Быстр – без опрометчивости.

Деятелен – без легкомыслия.

Покорен – без унижения.

Начальник – без высокомерия.

Любочестив – без гордости.

Твёрд – без упрямства.

Осторожен – без притворства.

Приятен – без суетности.

Расторопен – без коварства.

Проницателен – без лукавства.

Искренен – без простосердечия.

Приветлив – без околичностей.

Услужлив – без корыстолюбия.

Решителен – избегая неизвестности.

Ни у кого не должно возникнуть мнение, будто соблюдение этических правил обязательно приведёт к успеху. Царь Соломон говорил: «..довелось мне увидеть под солнцем, что не быстрым – удача в беге, не разумным – богатство, не храбрым – удача в битве, и не мудрым – хлеб, и не сведущим –благосостояние, но срок и случай постигает их всех».

3.5 Методы принятия решений.

Наиболее существенную роль в процессе функционирования1 решений в управлении играют методы, используемые менеджерами для их принятия.

Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические.

Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. - в описательной, не цифровой).

Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение как правило в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией.

Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др.

Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, но часто служат базой для принятия решений на уровне руководства.

Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной и в количественной форме.

Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях всю организацию в целом.

Результат применения эвристических методов может быть двояким:

• решение принимается непосредственно тем или иным эвристическим методом;

• проблема расчленяется на такие составляющие, которые по отдельности могут быть решены волевыми и математическими методами.

Так как эвристические методы принятия решений осуществляются коллегиально, то большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

При этом, многое в выборе конкретного метода и состава участников зависит от характера решения, которое необходимо принять. Если ситуация требует оперативного принятия решения, то используется метод производственного совещания, собираемого руководителем организации.

Если проблема носит более перспективный, стратегический характер, то нередко используется форма семинара. В отличие от совещания семинар планируется заранее, за 1-2 месяца до проведения. Обычно определяется один или несколько основных докладчиков, а остальные участники могут выступать в прениях

Следует отметить, что семинару как метод принятия решений обладает некоторыми недостатками. В связи с тем, что семинар должен рассматривать более глубокие и принципиально важные проблемы, здесь резко возрастает роль фактора личных взаимоотношений участников друг с другом. Это может выражаться в необъективной оценке докладов, не исключены также, попытки подстраиваться под известное или предполагаемое отношение руководителя к докладчику или докладу. Кроме того, учитывая ограничение по времени (семинар продолжается в пределах 2 часов), часть его участников может фактически лишь присутствовать, думая о своем, и изображая заинтересованное участие.

Наиболее эффективным методом, полностью снимающим недостатки семинара, является так называемый «мозговой штурм». В этом случае участники обсуждения проблемы предварительно (как правило, по собственному желанию) разделяются на две части: группу выдвижения идей и группу оценки идей. Группы никак не пересекаются и работают отдельно друг от друга.

Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность - анализ конкретных управленческих ситуаций. В основе своей этот метод относится к группе эвристических, но включает в себя как правило также элементы интуитивно-волевых и математических методов.

Деловая игра – это игровое моделирование, метод имитации принятия управленческих решений в различных производственных ситуациях по заданным правилам. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характерно и обучать работников организации, повышать их квалификацию, формировать резерв кадров на повышение в должности.

Стиль руководства

Вопрос о том, как эффективно руководитель стоял перед человеком давно. Истории известен такой случай. Один из древних греческих правителей, прослышав, о том, что диктатор Сиракуз успешно правит городом, послал к нему для учебы своего сына.

Руководство организацией как социальной системой

Организация – это социальная категория. Она представляет собой сложную систему взаимодействующих друг с другом людей, стремящихся достичь общей цели. Эти люди объеденены в группы определенным образом. Группы, созданные по воле руководителя для организации производственного процесса, называются формальными. Характер взаимодействия различных формальных групп отражен в структуре организации. Но помимо формальных групп в любой организации существуют неформальные группы (и неформальные взаимоотношения). Чем лучше руководитель понимает, что представляет собой группа, как она влияет на поведение отдельной личности, каковы факторы ее эффективности, тем лучше он будет управлять группой и строить взаимоотношения со своими подчиненными, обеспечивая эффективность деятельности организации.

Рассмотрим важнейшие проблемы, связанные со взаимоотношениями людей – членов группы, руководством неформальными группами, и созвучные с ними проблемы власти, влияния, стиля поведения руководителя, а также проблемы конфликтов и стрессов.

6.1. Неформальные группы и управления ими

Что же такое группа в социально-психологическом аспекте?

Группой считается не любое соединение людей, а совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей и сознающих свою принадлежность к данной совокупности. Когда люди проводят вместе достаточно много времени, они начинают психологически осознавать существование друг друга, и их поведение в данной группе зависит от поведения на других и одновременно находятся под их влиянием.

Каждый из нас одновременно является членом множества различных групп: семьи, учебной группы, группы родственников, друзей, спортивной команды и др.

Назовем два основных типа формальных групп в любой организации:

1. группа руководителя;

2. рабочая группа (производственная).

Формальную группу руководителя составляет руководитель и его подчиненные, находящиеся в зоне его контроля. Например, директор завода и его заместители ли заместитель директора по производству и начальники производственных цехов.

Рабочую (производственную) группу составляют лица, работающие над одним и тем же заданием. Хотя у таких групп есть руководители, они обладают самостоятельностью в планировании и осуществлении своего труда.

Все группы должны эффективно работать как слаженный коллектив.

Взаимодействуя в процессе производственной деятельности, работая над выполнением заданий, люди общаются друг с другом. Эти социальные взаимоотношения выходят за рамки чисто производственных задач: люди общаются во время перерыва, после работы, на собраниях. В процессе этого происходит объединение людей в группы, которые являются неформальными, ибо образуются спонтанно, а не по воле руководства. Таким образом, внутри формальной организации существует сеть неформальных групп, составляющих неформальную организацию. В неформальной организации можно наблюдать иерархию, лидеров, нормы поведения своих членов; у них есть свои задачи. По этим характеристикам формальные и неформальные организации сходны.

Возникновение и существование неформальных групп обусловлено существованием определенных потребностей. какие потребности стремятся удовлетворить люди, становясь членом неформальной группы? Это социальные (вторичные) потребности:

• в принадлежности;

• в общении;

• во взаимопомощи;

• в защите.

По своей природе человек склонен к социальным контактам. Как правило, такие контакты работники находят в неформальных организациях. Желание удовлетворить чувство принадлежности к другим побуждает людей вступать в неформальное взаимодействие. К тому же люди всегда хотят знать, что происходит вокруг них, особенное если это затрагивает их работу. Информацию можно получить как по официальным каналам, так и по неофициальным. если в формальной организации система внутренних контактов слабая, то принадлежность личности к неформальной организации дает ей доступ к нужной информации. Часто люди присоединяются у неформальным группам, просто чтобы быть ближе к симпатичным им людям. установлено, что симпатия нередко возникает между людьми, выполняющими аналогичную работу.

Вхождение работника в неформальную группу способствует и потребность в помощи. Для выполнения работы требуется знание не только своих профессиональных задач и тонкостей технологического процесса, но и множества процедурных вопросов, которые специфичны в каждой организации. Имеются в виду неписаные правила. Не каждый работник, особенно новый в организации человек, по всем этим вопросам будет обращаться к своему начальнику. Скорее он предпочтет получить информацию от своих коллег, проконсультироваться у них по поводу выполнения той или иной производственной операции либо по так называемым «протокольным» вопросам: как начальник относится к шуткам, есть ли небольшие паузы в работе помимо основного перерыва и т.д. Это приводит людей в уже сформированную социальную группу. Тот работник, который оказывает помощь, также удовлетворяет определенные социальные потребности.

В производственных условиях нередки случаи, когда требуется защита, например, от вредных условий производства, снижения заработной платы, увольнения. Эту задачу люди часто находят в неформальной группе.

Менеджер должен понимать, что существование неформальной организации в рамках формальной – процесс объективный. Более того, неформальные организации взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и руководству. Поэтому нужно признать неформальную организацию и работать с ней, учитывая ее характеристики.

Характерными чертами неформальных организаций являются:

1. контроль со стороны неформальной организации за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе;

2. распространение слухов. Слухами называют любую информацию, полученную по неофициальным каналам;

3. сопротивление переменам.

Одна из самых сложных задач, которые приходится решать менеджеру в своей работе, – мотивация перемен. Перемены в организации неизбежны, и процесс изменения постоянен. Происходящие перемены различны по своему значению. К переменам, имеющим первостепенное значение, относятся:

1. изменение системы оплаты труда или премирования;

2. внедрение нового оборудования;

3. принципиальные изменения в технологическом процессе;

4. введение нормирования труда.

Перемены, имеющие второстепенное значение:

1. перевод подчиненного с одной стороны на другую;

2. изменение времени обеденного перерыва;

3. небольшие изменения методов работы;

4. изменение цен в столовой и др.

Исследования показывают, что люди сопротивляются не переменам как таковым, а необходимости подстраиваться под изменяющуюся ситуацию, а также из-за боязни:

1. потерять работу;

2. не справиться с изменением;

3. потерять квалификацию;

4. потерять заработок;

5. потерять статус;

6. потерять коллег;

7. лишиться привычного окружения.

Для того, чтобы преодолевать сопротивление переменам со стороны неформальных групп, менеджеру следует правильно вводить перемены. На практике это означает, что перемены нужно планировать, принимая во внимание, кого они затрагивают. Также следует объяснять необходимость перемен, проводить инструктивные совещания по нисходящей субординации. Помимо этого, важно проводить консультации с теми, кого касаются перемены. Эти консультации дают людям возможность понять, что учитываются все мнения; дают возможность менеджеру понять, что тревожит людей, и принять эти проблемы к сведению. В процессе консультации могут обнаруживаться ранее упущенные из внимания факторы.

Руководители должны вовремя сообщать о переменах и о том, как они повлияют на людей, подкреплять при необходимости устную информацию письменными инструкциями.

С проблемой слухов руководство может справиться без особых сложностей, если будет регулярно и оперативно предоставлять необходимую информацию по официальным каналам.

Нередко бывает так, что положительные нормы неформальной группы даже превосходят официально установленные групповые нормы. Тогда организация извлекает потенциальные выгоды, проявляющие в более высокой производительности труда, высоком духе коллективизма и преданности работников своей организации.

Для того чтобы овладеть выгодами, которые может принести неформальная организация, руководство должно:

1. признать неформальную организацию и осуществлять с ней сотрудничество;

2. прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы;

3. принятие решений по возможности осуществлять с неформальной группой

4. Управление организацией. Стиль и эффективность.

4.2 Стиль руководства

Стиль руководства – это некая совокупность постоянно применяемых способов воздействия руководителя на подчиненных, а также общения с внешними, по отношению к руководимой, системами.

Стиль руководства является формой проявления социальных, экономических, психологических отношений в процессе руководства.

Обычно различают авторитарный (директивный, единоличный), демократический (коллегиальный) и либеральный (разрешительный, попустительский) стиль или тип руководства.

При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себе, а свои подчиненным дает лишь минимум информации. Он строго контролирует действия подчиненных, часто вмешивается в их работу, требуя пунктуального следования его указаниям, оставляя нижестоящим работникам лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы.

Такие методы управления опираются на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников.

Достоинством авторитарного типа является централизация воздействия на коллектив. Поэтому при авторитарном стиле легко достигается оперативность воздействия, но в то же время не стимулируется инициатива подчиненных, а отсюда возникает главный недостаток этого стиля – неудовлетворенность сотрудников взаимоотношениями с руководителем, не опирающемся на их творческие силы и способности.

Использование руководителями авторитарных приемов руководства оправдано в ситуациях, когда слаба дисциплина в коллективе, запущена работа по совершенствованию управления. Кроме того, такой стиль приходится применять вновь назначенному руководителю, которому поручили отстающий участок, а также во время аварий и стихийных бедствий. Однако, существуют факторы, связанные с личными качествами руководителя, не умеющего работать с людьми и поэтому применяющего директивный стиль там, где этого не требуется. В этом случае ухудшается психологический климат в коллективе, и как результат снижаются производственные показатели.

При демократическом типе руководства к разработке и принятию решений руководитель широко привлекает членов коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля.

Руководитель часть своих полномочий передает (делегирует) подчиненным. Сам он решает наиболее ответственные вопросы, а остальные решаются его заместителями и другими специалистами, причет они получают от руководителя достаточную информацию для того, чтобы видеть перспективы своей работы.

Преимуществами демократического стиля являются благоприятные условия для инициативы работников и их удовлетворенность свои трудом. При этом руководитель, предоставляя подчиненным возможности для проявления самостоятельности, никогда не идет «на поводу» у них. Он как правило не вникает в детали их работы, не проявляет мелочей опеки и контроля, но постоянно ставит новые задачи, подчеркивает свой интерес к их работе, при необходимости дает советы, систематически контролирует состояние дел. Работники при таком руководстве бывают хорошо информированы о положении дел как в своем первичном коллективе, так и в организации в целом. В коллективе создается наиболее благоприятный психологический климат. В целом это самый верный стиль руководства.

Либеральный же стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между своими и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Либеральный тип руководства может использоваться только в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный, творческих характер. Они самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Либеральный стиль руководства чаще применим в теоретических, научно-исследовательских коллективах.

Использование этого типа руководства в производственных условиях неприемлемо, так как здесь есть опасность утраты контроля за состоянием дел.

Следует иметь в виду, что на практике часто используется не какой-либо один стиль руководства в чистом виде, а их комбинация, стихийно сложившаяся или сознательно созданная данным руководителем, стремящимся использовать положительные черты того или иного типа, и ослабить его негативные стороны, учитывая при этом изменение ситуации на производстве, и в управлении им. От стиля работы руководителя во многом зависит его авторитет.

Руководство людьми – это двухсторонний процесс, включающий в себя деятельность руководителя и руководимых, их воздействие друг на друга. Условиями успешности руководства являются следующее:

• люди должны знать свои задачи;

• они должны иметь соответствующие средства для решения этих задач;

• иметь сильную положительную мотивацию к выполнению данной работы.

Эта мотивация в решающей степени зависит от руководителя. Поэтому руководитель должен владеть всем арсеналом методов управления и гибко их применять.