
- •Билет № 11
- •Вопрос 11:
- •Вопрос 41:
- •Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия гражданской авиации.
- •Показатели рентабельности, их расчет и методы анализа.
- •Вопрос 41: Показатели эффективности управления авиапредприятий, их средние величины для авиакомпаний и аэропортов мира
- •Вопрос 71:
- •Билет №12
- •Вопрос 12:
- •Вопрос 42: Миссия, цели и задачи авиапредприятия при реализации процесса стратегического планирования.
- •Вопрос 72:
- •Модель Грейнера
- •Билет №13
- •Вопрос 13: Инновации в маркетинге предприятия с учетом жизненного цикла товара.
- •Вопрос 43:
- •Вопрос 73:
- •Билет №14
- •Вопрос 14:
- •Вопрос 44:
- •Билет №15
- •Вопрос 15:
- •Вопрос 45: Институциональная стратегия. Организационно-правовые формы авиатранспортных предприятий
- •Вопрос 75:
- •Билет №16
- •Вопрос 16:
- •Вопрос 46. Функция принятия управленческого решения.
- •Вопрос 76. Структура соглашения иата о наземном обслуживании
- •Билет №17
- •Вопрос 17: Основные направления повышения экономической деят-ти авиакомпаний.
- •Вопрос 47:
- •Вопрос 77:
- •Билет №18
- •Вопрос 18:
- •Вопрос 48. Факторы, определяющие качество управленческого решения.
- •Вопрос 78. Оперативный учет производства. Основные понятия и задачи.
- •Билет №19
- •Вопрос 19:
- •Вопрос 49: Классификация управленческих решений.
- •Билет №20
- •Вопрос 20: Бухгалтерский баланс как источник информации для оценки финансового состояния предприятия.
- •Вопрос 50:
- •Вопрос 80: Требования и стандарты качества авиапредприятий.
Вопрос 72:
Методы изучения и анализа организационного состояния предприятия (организации).
Факторы, влияющих на организационную структуру предприятия: Потребители, Другие предприятия, Инвесторы, Наемные работники, Государство.
Каждая из данных групп, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. Пересечение всех мотивов, прежде всего, отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. А организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Модель Айзедиса
В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития.
Модель Грейнера
Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.
Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.
Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?
Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.
Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.
Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.
Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.