Билет №9
Специфика трансп-ых услуг как товара и их учет в марк-ге.
Типы генеральных стратегий авиапредприятий.
Особенности формир-ия организац-ых систем компаний, имеющих бизнес за рубежом.
1)Маркетинг — это концепция произ-ва, в основе кот-й лежит ориентация производителя товара на потреб-ти пользователя. Особенности авиатрансп. маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка и товара. Авиакомпании предлагают на рынке специф. товар — перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в пр-ссе его произ-ва. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих трансп. пр-ссу. Объем этих услуг достаточно велик и должен при-ниматься в расчет при оценке потенц. спроса на рынке.
Продукт (товар) – это совок-ть всего того, что можно предложить на рынке вниманию потреб-ля для приобретения, использ-я или потребления, способное удовлетворить потреб-ть или желание. Он включает в себя физич. объекты, услуги, места и другие идеи.
Выделяют 4 ур-ня продукта: основной, сопутствую-щий, дополнительный и продукт в расширенном смысле этого слова. Основной ур-нь отвечает на вопрос «что покупает клиент на самом деле?». Специфической особенностью продукта авиакомпании явл-ся то, что клиент покупает быстрое, безопасное и комфортное перемещение в другой город, а не место в самолёте.
Сопутствующие продукты и услуги необходимы потребителям для того, чтобы использовать основной продукт. Напр., доставка в аэропорт и регистрация на рейс способствует реал-ции осн. продукта. Для проектир-я продукта требуется понимание целевого рынка и необходимых сопутствующих услуг.
Дополнительными или поддерживающими продуктами явл-ся те, кот-е придают осн. продукту дополнит. выгоду и помогают отличить его от продуктов конкурентов. Непосредственно для авиапредпр-я таким продуктом может быть бронир-е номера в гостинице, непосредственно в офисе авиакомпании, на рейс кот-й потребитель приобрёл билет.
Продукт в расширенном понимании включает в себя доступность касс авиакомпании и аэропортов вылета и прилёта, лёгкость общения клиентов с обслуживающим персоналом, кач-во обслуж-я и взаимодействие клиен-тов друг с другом. Взаимодействие клиентов друг с другом должно быть организовано так, чтобы одни клиенты не оказывали отриц. влияния на восприятие услуг другими. Напр., пассажир бизнес-класса, заплатив дополнительно деньги за более высокий ур-нь сервиса, будет негодовать, если при регистрации на рейс ему придётся стоять в одной очереди вместе с группой студентов, выезжающих на отдых на турбазу.
Подобные факторы вместе с основным, сопутствующим и дополняющим продуктами составляют «расширенный продукт».
Продукт, предлагаемый авиапредпр-ем, весьма сложен. Это больше чем полёт на самолёте. Продукт начинается с первого контакта с авиакомпанией и кончается после того, как клиент оплатил счёт и уехал. Если, заказывая номер в гостинице или бронируя место на рейс, клиент ждал более 2х минут или получил неразборчивый ответ, если он ждал своей очереди к стойке регистрации более 30 минут, - это вместе взятое повлияло на восприятия продукта клиентом. Разрабатывая продукт, необходимо иметь в виду не только основной продукт, но и сопутствующие и дополнительные продукты, а также всё, что относится к расширенному понятию продукта. Любое авиапредпр-е должно уметь разрабатывать новые продукты и уметь управлять ими в период меняющихся вкусов, технологий, конкуренции.
Специфич. особенность рынка авиатрансп. продукта состоит в том, что в отличие от рынков товаров, имеющих вещественную форму, здесь сделки заключ-ся на продукт, кот-й еще не произведен и будет потребляться одновременно с произ-вом.
Т.о., авиа-трансп. продукт в большинстве случаев оплачивается до того времени, как он предоставлен покупателю, и до начала его производства и потребления происходит определенный (в ряде случаев — весьма длительный) период. В течение этого времени клиентура возд. транспорта как бы кредитует авиакомпании. Такая политика позволяет получать авиакомпаниям дополн. (скрытую прибыль), за счет увеличения обор. ср-в.
2) Цели и методы реализации ген. стратегии антикризисного упр-я должны соответствовать масштабам кризисного состояния предпр-я и учитывать прогноз развития осн. факторов, определяющих угрозу банкротства.
В этих усл-ях возможна реализация 3 принципиально различных стратегических целей:
- обеспечение фин. оздоровления предпр-я за счет реализации внутренних резервов хоз. деят-ти;
- обеспечение фин. оздоровления предпр-я за счет внешней помощи и его реорг-ции;
- прекращение хоз. деят-ти и начало процедуры конкурсного произ-ва предпр-я (в связи с невозможностью восстановления его платежеспособности).
1. Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью фин. риска, миним. кол-вом действий. Ресурсы недостаточные, поэтому в центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей проработки.
2. Стратегия динамического роста. Постоянное сопоставление текущих целей и ресурсов, создание фундамента для будущего, диверсификация деят-ти. Степень риска – минимальная.
3. Стратегия сохранения достигнутого уровня прибыльности (ограниченного роста). В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей, даже возможно ценой сокращения объемов деят-ти и доли предпр-я на рынке.
4. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков. Не уделяется внимание попыткам спасти предпр-е.
5. Стратегия выживания. Основное – спасти предпр-е, даже ценой роста кредит. задолж-ти. Меры по сокращению затрат и персонала.
6. Стратегия обновление. Концентрация ресурсов на новом направлении деят-ти, смена рук-ва предпр-я, разработка и реализация антикризисной (стабилизационной) программы.
3) Для бизнес-процессов, связанных с международными операциями, формируют различные варианты комбиниро-ванных орг. структур компании. Внешнеэкон. Деят-ть требует включении новых подразделений или расширении ф-ций уже существующих. В качестве новых подразделений включают следующие:
-валютно-финансовый отдел,
-экспортно-импортный отдел,
-отдел конъюнктуры и цен,
-отдел загранкомандировок,
-протокольный отдел,
-отдел совместных организаций,
-отдел технического обслуживания и запчастей, в том числе послепродажного
-отдел патентов и лицензий,
-отдел развития,
-отдел рекламы и выставок,
-транспортный отдел.
Механизм внешних отношений реализуется посредством выполнения представительских ф-ции рук-лем компании, работы с контрагентами, поставщиками и потребителями. Чтобы найти контрагентов на мироном рынке можно использовать множество источников информации:
-собственные базы данных;
-периодические издания (газеты, журналы, телевизионные передачи и др.);
-специальные публикации, деловые предложения;
-личное знакомство с руководителями и представителями фирм;
-данные обследования фирм (системный аудит организации);
-систематическое наблюдение за производственной и коммерческой деятельностью, просмотр отчетов (в том числе финансовых);
-проспекты и рекламные материалы о деятельности фирмы;
-специальные справочники типа: «Who is Who» (на английском языке), «Кто есть Кто? (на русском языке). Ежегодный справочник по всем значительным фирмам мира «Kelly's Director of Merchants, Manufacturers and Shippers of the World» - Справочник Торговцев, Изготовителей и Грузоотправителей Мира - (Великобритания). Справочник «Thomas Register» — Регистр Томаса (США).
-справки обслуживающего банка или банка-корреспондента;
-сведения о фирмах в торговых Палатах, торговых представительствах за рубежом и др.
В основном все международные операции по контрактам осуществляются с помощью посредников: дилеров, комиссионеров, консигнаторов, маклеров, брокеров, оптовых покупателей, торговых и промышленных агентов. Они выполняют операции, связанные с перевозками, хранением, страхованием, сбытом товара. Использование посредника — это оправданный шаг с организационной, правовой и экономической точек зрения. Он представляет собой неизбежный процесс разделения труда с целью повышения его профессионализма и увеличения конкурентных преимуществ. Выделяют три вида посреднических операций: дилерские, комиссионные и агентские (брокерские).