Билет №7
Стратегия управл-я перс-ом и кад-ое планир-ие.
Производс-ая страт-ия(план движения) а/к.
Методы оценки эффек-ти организац-ых проектов.
1) Стратегия упр-я перс. - это разработанное рук-вом орг-ции приоритетное, качественно определенное направл-е действий, необходимых для дост-я долгоср. целей по созданию высокопрофессион., ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратег. задачи орг-ции и ее ресурсные возм-ти.
Осн-ми чертами стратегии упр-я авиац. перс. явл-ся:
- ее долгоср. характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы УП или ее отдельных эл-тов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
- связь со стратегией орг-ции в целом, учет много-численных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии орг-ции и требует свое-временных изменений структуры и числ-ти персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов упр-я.
Составляющие стратегии УП: отбор и расстановка перс., вознаграждения (зарплата и премии), оценка персонала, развитие перс., планир-е служебного продвижения. Пр-сс выработки и реализации стратегии явл-ся непрерывным.
Стратегия упр-я авиац. персоналом направлена на формирование конкурентоспособного труд-го потенциала орг-ции, кот-й будет способен реализовать разработанную стратегию орг-ции. Конкурентоспособность обеспеч-ся за счет высокого ур-ня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.- В совр. быстро изменяющихся усл-х важным конкурентным преимущ-вом авиапредпр-я может стать система подготовки и повышения квалиф-ции перс., что занимает важное место в пр-ссе стратег. упр-я.
Разработка стратегии упр-я авиац. персоналом осущ-ся на основе глубокого систематического анализа факто-ров внешней и внутр. среды, в рез-те чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и авиапредпр-я в целом в соотв. с его стратегией.
Стратегия УП может охватывать различные аспекты упр-я перс. авиапредпр-я (авиакомпании): совершен-е структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалиф-ции и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эфф-ти затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие ден. расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры соц. защиты, гарантий, соц. обеспеч-я (пенсионное, мед., соц.. страхование, соц. компенсации, соц.-культурное и бытовое обеспеч-е и др.); развитие орг. культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы упр-я перс. орг-ции (состава и содержания ф-ций, оргстр-ры, кадрового, информ. обеспеч-я и др.) и т.д.
Кадровое планир-е представляет важную ф-цию упр-я перс. и предполагает создание планов орг.-технич. меропр-й по реал-ции стратегии упр-я чел. ресурсами.
Сущность кадрового планир-я заключ-ся в предостав-лении людям раб. мест в нужный момент времени и необходимом кол-ве в соотв. с их способностями, склонностями и требов-ями произ-ва.
Планир-е потреб-ти в перс. - одно из важнейших направл-й кадрового планир-я, позволяющее установить на заданный период времени кач. и колич. состав персонала.
Планир-е потреб-ти в авиац. перс. включ. след. этапы:
-обобщенный анализ различных видов планов орг-ции, имеющих влияние на кадровое обеспечение;
-анализ статистики по авиац. персоналу, включая инф-цию о его деловой оценке и продвижении;
-определение фактич. состояния по кол-ву и кач-ву авиац. персонала на планируемый период;
-расчет качественной и колич. потребности в авиац. персонале на тот же планируемый период;
-сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планир-я;
-планир-е мер по покрытию потреб-ти в авиац. персонале.
Следует различать качеств. и колич. потреб-ть в авиац. персонале. Эта виды потребностей в практике планир-я числ-ти рассчитываются в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потреб-ть по категориям, профессиям, специальностям, ур-ню квалификац. треб-й к персоналу, рассчитывается исходя из общей орг. структуры, орг. структур подразделений, треб-й к должностям и раб. местам, штатного расписания и т.п.
Расчет качеств. потреб-ти по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом кол-ва авиац. персонала по каждому критерию кач. потреб-ти.
Общая потреб-ть в персонале находится суммированием колич. потреб-ти по отдельным качеств. критериям.
Количеств. потреб-ть в авиац. персонале планируется посредством опред-я его расчетной числ-ти и ее сравнения с фактич. обеспеченностью на опред. плановый период.
Более важной величиной (чем общая потреб-ть в авиац. персонале) для кадрового планир-я явл-ся фактич. потреб-ть в авиац. персонале. Расчет факт. потреб-ти учитывает необх-ть покрытия планового или внепланового выбытия авиац. персонала, а также его план. поступление. В кач-ве план. поступления следует рассматривать возвращение сотруд-ников после обучения, службы в армии, длит. отпуска и т.д.
К плановому выбытию авиац. персонала относятся сокра-щение числ-ти в связи с реорг-цией произ-ва или услуг, реорг-ция оргстр-ры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию. В этих случаях выбытие авиац. перс. можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно применять меры по приему или перестановке работников.
Большую сложность для планир-я представляет выбытие авиац. персонала по внеплан. причинам. К ним относятся увольнение по собств. желанию; увольнение по инициативе админ-ции; длительная болезнь сотрудника; дополн. от-пуска; внеплан. призыв в армию; незапланир. уход на пен-сию и т.д. В этих случаях планир-е выбытия кадров может производиться на основе стат. данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.
2)При планир-и стратегии авиатранспортной работы на собственном или арендуемом самолетном парке на авиапредпр-и решаются след. задачи:
- прогнозирование спроса на авиаперевозки.
- формирование сети воздушных линий.
- разработка проекта расписания движения самолетов.
- расчеты потребностей в самолетах, авиадвигателях, топливе, экипажах.
- расчет доходов, расходов, прибыли.
-разработка меропр-й по обесп-ю удовл-я спроса на авиа-перевозки, повыш-ю кач-ва обслуж-я и эфф-ти перевозок.
- доведение заданий до подразделений предприятия.
Этот комплекс задач предст. собой основу произв. стратегии любого трансп-го предпр-я-эксплуатанта ВС.
Одним из главных вопросов планир-я транспортной работы на авиапредпр-и явл-ся обесп-е взаимного баланса между факторами плана перевозок. Достижение баланса потреб-тей в ресурсах, исходя из спроса на перевозки, с возможным обеспеч-ем ими предпр-я осущ-ся с помощью расчетов провозной способ-ти самолетного парка в предстоящем периоде, а также расчетов работ потенц-но возможного объема, при возм. закупках и доступности топлива, ожидаемой мощности авиац.-технической базы и произв. возм-тях летных подразделений.
На основе предварительной схемы авиалиний разрабаты-вается развернутый план движений и перевозок по возд. линиям на собственном или арендованном транспорте. Целью этого плана явл-ся оптим. размещение потоков пасс-ов по авиалиниям, а также заказов почты и грузов в виде авиарейсов, определить частоту движения и сроки их выполн-я (навигации), объемы трансп. работ и пок-тели использ-я самолетов.
Сегодня при планир-и рейсов следует отказаться от понятий «экон. (нормат.) загрузка» и «эк. (нормат.) производительность». Вместо них рекомендуется определять предельную загрузку и предельную производительность по каждой авиалинии по известным формулам, а также степень (процент) использ-я предельной производительности. При составлении плана движения авиаперевозок на предпр-и изучаются резервы увелич-я степени использ-я пред. производит-ти самолета и занятости пасс. кресел.
План движения и перевозок на авиапредпр-и складывается из 2х частей. Первая часть - план движения по типам ВС, или же, проще говоря – проект центрального расписания движения. Он включает след. параметры:
- маршрут движения
- категория рейса
- вид движения (пассажирское, грузовое, почтовое)
- продолжительность полета (летное время за рейс)
- частота движения и календарные сроки (навигации)
- налет часов за период
- принадлежность самолета (собств. или арендованный)
- аэропорт базирования.
Вторая часть - план перевозок по авиалиниям. Сюда входят параметры плана движения и показатели объема работы и использования самолетного парка.
Осн. показателями, характеризующими эфф-ть и кач-во разработки плана движения самолетов, явл-ся:
- увеличение налета часов на списочный самолет за счет сокращения промежуточных посадок там, где это не необходимо по техническим требованиям ВС.
- увеличение загрузки за счет улучшения коньюктуры спроса, контроля за коммерческой загрузкой самолета, выбора правильного типа самолета для возд. линии, правильного определения самого выгодного маршрута, повышения ур-ня обслуж-я пасс-ов, увеличения кол-ва беспосадочных рейсов.
Произв. план должен подробным образом описывать путь, посред-вом кот-го предпр-е планирует эфф-но производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю.Произв. план(план движения ВС по ВЛ) отвечает на вопрос: какие типы ВС и с какой частотой должны эксплуатироваться на ВЛ компании ((расписание для регуляр.) годовой план движения). Для АК произв. план – это план реальной расстановки ВС по ВЛ с указанием частот полетов по данным линиям и суммарных провозных емкостей. В произв. плане рассчитывается структура и движение провозных емкостей парка ВС АК. Рассчитывается среднемес. число ВС – это есть отношение времени экспл-ции ВС в год к годовому фонду времени.
3) Оценка эфф-ти явл-ся важным эл-том разработки проектных и плановых реш-й, позволяющим определить ур-нь прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рац. варианта структуры или способа ее совершенствования. Эфф-ть орг. структуры должна оцениваться на стадии проектир-я, при анализе структур упр-ния действующих орг-ций для план-я и осущ-я мероприятий по соверш-нию упр-ния.
Подход к оценке эфф-ти разл. вариантов орг. структуры опред-ся ее ролью как хар-ки системы упр-я. Комплексный набор критериев эфф-ти системы упр-я формируется с учетом двух направлений оценки ее функцион-я:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям орг-ции (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- по степени соотв-я пр-сса функцион-я системы объектив-ным треб-ям к его содержанию, орг-ции и рез-там.
Критерием эфф-ти при сравнении разл. вариантов орг. структуры служит возм-ть наиболее полного и устой-чивого достижения конеч. целей системы упр-я при отно-сительно меньших затратах на ее функцион-е. Критерием же эфф-ти меропр-й по соверш-нию орг. стр-ры служит возм-ть более полного и стабильного достиж-я установл. целей или сокращения затрат на упр-е, эффект от реал-ции кот-х должен за нормат. срок превысить произв. затраты.
Принципиальное значение для оценок эфф-ти системы упр-я имеет выбор базы для сравнения или определение ур-ня эфф-ти, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифферен-цированно использ-ся применительно к конкрет-ным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эфф-ть орг. структуры эталонного варианта системы упр-ния. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использ-ем всех имеющихся методов и ср-в проектир-я систем упр-я, на основе передового опыта и применения прогрессивных орг. реш-й. Характ-ки такого варианта принимаются в кач-ве нормат-ых, при этом сравнительная эфф-ть анали-зируемой или проектируемой системы опред-ся на основе сопоставления нормат. и факт. (проектных) параметров системы с использ-ем преимущественно колич. методов сравнения. Может применяться также сравнение с пок-лями эфф-ти и характ-ками системы упр-ния, выбранной в кач-ве эталона, опре-деляющего допуст. или достат. ур-нь эфф-ти орг. стр-ры.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необх-тью обеспеч-я сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них использ-ся экспертная оценка орг.-технич. ур-ня анализируемой и проектируемой систе-мы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых реш-й, или комплексная оценка системы упр-я, основанная на использ-и колич.-качеств. подхода, позволяющего оценивать эфф-ть упр-я по значительной совок-ти факторов. Экспертная оценка может явл-ся составным эл-нтом комплексной оценки эфф-ти системы упр-я, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.
Показатели, используемые при оценках эфф-ти аппарата упр-я и его орг. структуры, могут быть разбиты на следующие 3 взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эфф-ть системы упр-я, выражающихся через конечные рез-ты деят-ти орг-ции и затраты на упр-е. При оценках эфф-ти на основе пок-лей, характеризующих конечные рез-ты деят-ти орг-ции, в кач-ве эффекта, обусловленного функц-нием или развитием системы упр-я, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увелич-е прибыли), себест-ть (снижение себест-ти),объем кап.вложений(экономия на капит-ых влож-ях),кач-во продукции,сроки внедрения новой техн-ки и т. п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и орг-цию пр-сса упр-я, в том числе непосредственные рез-таты и затраты управленческого труда. В кач-ве затрат на упр-е учитываются текущ. расходы на содержание аппарата упр-я, эксплуатацию технич. ср-в, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров упр-я, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в обл. создания и соверш-ния систем упр-я, на приобретение вычислительной техники и др. технич. ср-в, используемых в упр-и, затраты на строит-во.
При оценке эфф-ти пр-сса упр-я исп-ся показатели, кот-е могут оцениваться как колич-но, так и кач-но. Эти показатели приобретают нормативный хар-тер и могут исп-ся в кач-ве критерия эфф-ти и огранич-й. К нормат. харак-кам аппарата упр-я м.б. отнесены следующие: производит-ть, экономич-ть, адаптивность, гибк-ть, операт-ть, надеж-ть.
Производительность аппарата упр-я опред-ся как кол-во произведенной орг-цией конеч. прод-и или объем выработанной в пр-ссе упр-я инф-ции, приходящейся на 1го работника, занятого в аппарате упр-я.
Под эконом-тью аппарата упр-я понимаются относительные затраты на его функцион-е, соизмеренные с объемом или рез-тами произв. деят-ти.
Адаптивность системы упр-я опред-ся ее способ-тью эфф-но выполнять заданные ф-ции в опр. диапазоне изменяющихся усл-й. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость хар-ет св-во органов аппарата упр-я изменять в соотв. с возникающими задачами свою роль в пр-ссе принятия реш-й и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отнош-й.
Операт-сть принятия упр. реш-й хар-ет своеврем-ть выявл-я и реш-я упр. проблем, которая обеспечивает максим-е достиж-е поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих пр-ссов.
Надежность аппарата упр-я в целом хар-ся его безотказным (соответ-щим пост- целям) функц-нием.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность орг. структуры и ее технико-орг. ур-нь, которые могут использ-ся в кач-ве нормативных при анализе эфф-ти проек-тируемых вариантов орг. структур. К ним относ-ся звен-ность системы упр-я, ур-нь централизации ф-ций упр-я, принятые нормы управляемости, сбалансированность распред-я прав и ответ-ти, ур-нь специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.
Для оценки эфф-ти упр-я важное значение имеет опред-е соответствия системы упр-я и ее орг. структуры объекту упр-я. Это находит выражение в сбалансированности состава ф-ций и целей упр-я, содержательной полноте и целостности пр-ссов упр-я, соответствии числ-ти и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспеч-я произв.-технологич. пр-ссов требуемой инф-цией, обеспеч-ти пр-ссов упр-я технологич. ср-вами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.
Важными треб-ями, кот-е должны быть реализованы при формир-и системы показателей для оценки эфф-ти орг. стр-ры, явл-ся обеспеч-е структурно-иерархич. соответствия пок-лей системе целей орг-ции, способность адекватного отражения динамичности управляемых пр-ссов, сбаланси-рованность и непротиворечивость пок-лей. При оценке эфф-ти отдельных меропр-й по совершенст-ю системы упр-я и ее орг. стр-ры допускается использ-е не связанных в единую систему частных пок-лей. Осн. треб-е к их выбору –максим. соотв-е каждого пок-теля целевой ориентации проводимого меропр-я и полнота отражения достигаемого эффекта.