Билет №6

1. Зад-чи и стру-ра кадр-ой службы в соврем-х усл-х.

2. Факторы вне. и внут.среды,их влияния на авиапр-ие.

3. Методы проектирования организационных структур.

1)В спец. лит-ре обычно наз-ют след. основные ф-ции кадровой службы среднего и крупного предпр-я.

1.Обеспеч-е кадрам определение потребности в кадрах, поиск спец-тов, заключение контрактов, ознакомление с раб. местом и усл-ями труда, прекращение контрактов, прекращение контрактов, перемещение кадров.

2.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3.Оформление трудовых правоотношений.

4.Орг-ция оплаты труда - новая ф-ция для отдела кадров подразумевающая аттестацию раб. мест, опред-е структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5.Выявл-е соц. напряженности в колл-ве и снятие ее.

6.Развитие отношений с органами рабочего самоупр-я.

7.Координация работы по стабилизации усл-й труда и соблюдению техники безоп-ти.

8.Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Структура кадровой службы определяется ее ф-циями и задачами, но не наоборот. На многих предпр-ях неудовлетворительная хоз.-эк. деят-ть обусловлена, как было сказано, консервативной позицией админ-ции, отдела труда и зарплаты, работников отдела кадров, а также неоптим. распределением ответ-ти за работу с персоналом между операт. рук-лями и кадровыми работниками.

При орг-ции службы, структурировании ее состава необходимо исходить из след. посылок. Перечень работ, связанных с обеспеч-ем эфф. упр-я персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предпр-й. Это значит, что их реализация явл-ся необходимым и достаточным усл-ем реализации задач и ф-ций упр-я. Принципиальное построение службы персонала в совр. усл-ях не имеет общепризнанной формы.

Построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения - между исполнителями может варьироваться в большом диапазоне, поскольку зависит от многих обстоятельств. Среди них можно выделить размер предпр-я (числ-ть занятого на нем персонала); объем управл. работ каждого вида; понимание рук-вом задач упр-я персоналом. Влияют также стиль и методы рук-ва администрации подчиненными.

В орг.-штатную структуру службы персонала рекомендуется включать административный отдел; отдел кадров; отдел рекрутинга (найма); отдел адаптации, мотивации и тренинга; отдел контроллинга (деловой оценки); отдел ротации (служебно-проф. продвижения); отдел обеспеч-я. Возможны и др. ва-рианты орг. стр-ры кадр. службы (отдела персонала).

После определения функц. структуры службы персонала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделениях, его ф-циях, численном составе и должностной структуре занятых в нем работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предпр-я как в части входящей и исходящей инф-ции, так и в отношении методического обесп-я кадровой работы, реализации ф-ции контроля и надзора за ее проведением.

Колич-ный состав службы УП опред-ся орг.-штатными структурами и Уставом предпр-я. При расчете необх. числ-ти штатных работников кадр. службы учитываются такие факторы: общая числ-ть работников предпр-я; сфера деят-ти предпр-я, ее масштаб; соц. харак-ка предпр-я, структ. состав его работников;техн. обесп-е управл. труда.

Числ-ть персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени. Сущ-ют разнообразные методы расчета числ-ти спец-тов кадровой службы: эк.-матем. методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета числ-ти работников кадровой службы явл-ся ее определение через трудоемкость.

Нормативная числ-ть работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

,где Т₁ - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

К₁ - численность персонала;

Ф - фонд оплаты труда.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости ф-ций службы персонала выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей орг-ции, состав ф-ций отдела остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптим. явл-ся соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предпр-я приходится один специалист по работе с персоналом. Общая числ-ть сотрудников службы УП составляет примерно 1,0-1,2 % от общей числ-ти коллектива. В кадровой службе крупной орг-ции, должно быть свыше 30 чел., в средних орг-циях - больше 10 чел., в малых орг-циях - 2 чел.

Должностной состав службы УП в каждом конкретном случае утверждается рук-вом орг-ции. В управл. лит-ре имеются рекомендации по примерному кол-ву и проф. составу специалистов кадровой службы для предпр-й с различной числ-тью работников.

Действующим «Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденным постановлением Минтруда России от 21.08.1998 г., введены след. наименования должностей работников персонала: зам. дир-ра по упр-ю перс.; начальник отдела кадров; менеджер по персоналу; специалист по кадрам; инспектор по кадрам; начальник отдела подготовки кадров; инженер по подготовке кадров; начальник отдела соц. развития; психолог; социолог; экономист по труду; инженер по орг-ции труда и др.

2)Факторы внешней среды: поставщики, клиенты, конкуренты, банки, органы власти, политика, технологии, общ-во, нормы общест. жизни, рынок раб. силы, экон-ка.

Экон-ка: ур-нь инфляции, курс долл. США, налог. ставки, ур-нь безраб-цы, все это необх-мо иметь в виду, как пра-вило несут процветание одной орг-ции и угрозу другой.

Политика: нормативные документы правительства, местных органов власти.

Рыночные факторы: анализ состояния рынка, уровня благосостояния народа – позволяют рук-ву орг-ции уточнить стратегию и укрепить ее позицию.

Технологии: появ-ся более современные ср-ва произв-ва.

Междунар. факторы. К факторам обуславливающим развитие междунар. бизнеса относ-ся менее высокие произв. издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовских законодательств, действующих в США и т.д.

Факторы конкуренции. Важен ур-нь удовлетв-ти конку-рента своим положением; возможные шаги или изменения в стратегии конкурента; точка уязвимости конкурента.

Факторы соц. поведения: отношения народа к предприн-ву; строит-во новых предпр-й на земельных участках и т.д.

Факторы могут оказывать прямое или косвенное воздействие на орг-цию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции орг-ции и испытывают на себе прямое влияние операций орг-ции. К ним относятся: поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов, законы, потребители, конкуренты.

Среда косвенного воздействия: технологии, состояние экон-ки, соц.-культурные и полит. измен-я, существенные для орг-ции события в др. странах. Т.о. орг-ции полностью зависимы от окр. мира.

Внутренняя среда: цели, стр-ра, задачи, технологии, люди – все это в основном явл-ся рез-том упр. реш-й, касающихся того, что должна делать орг-ция и кто в ней должен делать необх. работу.

Цели–конечное состояние или желаемый рез-тат, к кот-му стремится орг-ция. Главные общие цели: выживание, прибыль, перспективы. Разнообразие направл-й деят-ти орг-ции определяет и многообразие целей. Цели орг-ции, занимающейся бизнесом - созданием товара: рентаб-ть (прибыльность) и производит-ть. Осн. цель гос.органов, больниц, некоммерч. учебных институтов: предоставление конкурент. услуг в рамках опред. бюджетных огранич-й.

Орг.стр-ра – логическое взаимоотношение ур-ней упр-я и функц. подразд-й, постороенных в форме, позволяющей наиболее эфф-но достичь целей орг-ции.

Число лиц, подчиненных одному рук-лю, предст. собой сферу контроля. Если одному рук-лю подчинено большое число людей, то сфера контроля широкая и она дает плоскую стр-ру упр-я. Если одному подчинено мало людей, то сфера контроля узкая и это многоуровн. стр-ра.

Задача – предписанная работа, которая д.б. выполнена заранее установленным способом в оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Задачи делятся на 3 категории: работа с людьми, предметами (сырьем, машинами, инструм-ми) и инф-цией.

Технология – сочетание квалификационных навыков, оборуд-я, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осущ-ния желаемых преобраз-й в материалах, инф-ции и людях. Влияние технологий определяется крупными переворотами: промышленной революцией, стандартизацией, механизацией и т.д.

Люди – центральный фактор в любой орг-ции. Для орг-ции важно: поведение отдельных людей, людей в группах; характер поведения рук-ля, функцион-е менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отд. людей и групп.

3) Структура упр-я произв.-хоз. орг-цией как объект проектир-я - сложная система. Она сочетает в себе как технологич., экон., информ., административно орг. взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектир-ю, так и соц.-психологич. харак-тики и связи. Специфика проблемы проектир-я орг. структуры упр-ния состоит в том, что она не может быть адекватна представлена виде задачи формального выбора наилучшего варианта орг. структуры по четко сформулированному, однозначному, матем. выраженному критерию оптим-ти. Пр-сс орг. проектир-я состоит в последов-ти приближения к модели рац. структуры упр-ния, в кот. методы проектир-я играют вспомогат. роль при рассмотрении, оценки и принятии к практич. реализации наиболее эфф-х вариантов орг. реш-й. Проектир-е орг. структур упр-ния осущ-ся на основе след. осн. взаимодополняющих методов: а)аналогий; б)экспертно-аналитический; в)структуризацией целей; г)орг. моделирования.

Метод аналогии состоит в применении орг. форм и механизмов упр-я, которые оправдали себя в орг-циях со сходными орг. характ-ками (целями, типом технологии, спецификой орг. окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой орг-ции. К методу аналогии относится выработка типовых структур упр-ния произв.-хоз. орг-ций и опред-е границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении орг-ции силами квалифиц. специалистов с привлечением ее рук-лей и др. работников для того, чтобы выявить специфич. особенности, проблемы, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из колич. оценок эфф-ти оргструктуры, рацион. принципов упр-я, заключ-й экспертов. Данный метод, явл-ся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реал-ции.

Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей орг-ции, включая их колич. и кач. формулировки, и последующий анализ орг. структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использ-и чаще всего выполняются след. этапы: а)разработка системы («дерева») целей, б)экспертный анализ предлагаемых вариантов орг. стр-ры с точки зрения орг. обеспеч-ти достижения каждой из целей, соблюдение принципов однородности целей, устанавливаемых каждому подразд-ю, опред-е отнош-й рук-ва, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; в)составление карт прав и ответст-ти за достижение целей как для отдельных подразд-й.

Метод орг. моделир-я. Предст. собой разработку формализованных матем., графических, машинных и др. отображений распределения полномочий и ответст-ти в орг-ции являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов орг. структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько осн. типов орг. моделей:

1)матем.-кибернетические модели и иерархических управленч. структур, описывающие орг. связи и отношения в виде систем матем. уравнений и неравенств. 2)Графоаналитические модели орг. систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределение ф-ций, полномочий, ответственности, орг. связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать разл. варианты группировки взаимосвязанных видов деят-ти в однородные подразделения.

3)Натуральные модели орг. структур и пр-ссов, заключающиеся в оценке их функц-ния в реальных орг. условиях. К ним относятся орг. эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и пр-ссов в реальных орг-циях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия реш-й.

4)Мат.-стат. модели зависимостей между исходными факторами орг. систем и характ-ками орг. структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об орг-циях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Проектирование орг. структур упр-ния должно отвечать след. осн. требованиям: экономичность, достигаемая установлением оптим. кол-ва звеньев и уровней упр-ния и миним. объема перерабат-мой инф-ции при высоком кач-ве исполнения реш-й; устойчивость системы, т.е. неизменность её осн. св-в при разл. внешних и внутренних возмущениях, целостность функц-ния систем упр-ния и её эл-тов; гибкость орг. структуры, её спос-ть изменяться в соотв. с изменением усл-й.