Билет №14
Управл-е маркет-ом в а/кх с учетом стратегии их развития.
Прогноз-ие объемов авиатран-ой прод-ции.Методы прогноз-ия спроса.
Информац-й анализ и синтез организац-ых стр-ур управ-ия.
1) Особенности авиатрансп. маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные внутр. и внешние связи. В кач-ве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает про-дукция, создаваемая ими в пр-ссе возд. перевозки пасс-ров и грузов. Именно она является осн. эл-том купли-продажи. Объем услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке. Авиа-компании предлагают на рынке специфич. товар - переме-щение. Потреб-ть этого товара происходит непосредст-венно в пр-ссе его произ-ва, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.
В силу этого величина предлож-я здесь может быть оцене-на в виде провозной способ-ти парка ВС, эксплуатируемых авиакомпаниями на коммерч. основе - в этом заключ-ся главная особен-ть авиатранспорта и связанных с ним разл. сфер эк-ки, напр. таких, как явл-ся авиатрансп. маркетинг.
Осн. задачей упр-я маркетинга явл-ся разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке возд. перевозок с учетом ее целей, фин. и технических возможностей.
Планир-е деят-ти авиакомпании осущ-ся на основе прог-ноза развития рынка, который ведется в долгоср., сред-неср. и краткоср. разрезах. Долгоср-е прогнозир-е позволя-ет из выявленного набора вариантов возможного развития рын. ситуации выбрать оптим. для авиакомпании с учетом ее произв.-технических возм-тей и наличия рес-сов. Одно-временно предусматривается возм-ть в случае неблаго-приятной ситуации переориентировать деят-ть авиакомпа-нии с основного стратег. плана на резервный. Нацелен-ность на получение конечных резул-тов явл-ся важнейшим треб-ем к планир-ю, но и сами планы авиакомпании посто-янно корректируются, исходя из анализа рез-тов ее деят-ти. Упр-ние с использ-ем принципов обратной связи явл-ся циклическим. На основе получаемой инф-ции о состоянии произв.-коммерческой деят-ти, конъюнктуре рынка, состо-яние внешней среды происходит обновление долгоср. плана, корректировка цели авиакомпании, принимается многие тактич. реш-я, связаны с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткоср. планы для достиж-я ко-нечных тактич. рез-тов. Планир-е маркетинга явл-ся одной их составляющих пр-ссы планир-я деяте-ти авиакомпании. Оно осущ-ся по 4 осн. направлениям: планир-е тарифной политики, планир-е сбыта(продаж),сервиса и меропр-й по стимулир-ю сбыта.Осн. задачей маркетинг. планир-я явл-ся выработка стратегии и тактики выступления авиаком-пании по каждому региону, где она осущ-ет свою деят-ть.
Перспективы развития, предложения, выводы.
В числе стратег. задач Аэрофлота безусловное совершенс-твование БП и их регулярности, обслуж-е пасс-ов, и след-но, конкурентосп-ть, возвращение рейтинговых позиций в ряду мировых перевозчиков; расширение форм деят-ти для извлечения дополн. поступлений; повышение фин. самос-тоятельности, выделяется одно направление, кот-е может послужить отправной точкой для выхода Аэрофлота из кризиса - это относит-но низкая себест-ть перевозок, осу-ществляемых Аэрофлотом, как грузовых так и пасс. Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшую стратегию, тем более, что в последние годы Аэрофлот ак-тивно перенимает заруб. опыт как в обл. сервиса на борту самолета так и в части обслуж-я пасс-ов в целом-после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возмо-жен выход Аэрофлота из кризиса и постепенное закреп-ление его среди общепризнанных авиакомпаний-лидеров.
Больш-во авиакомп-й часто стоят перед выбором на какой рынок и товар направлять инвестиции. Ответ на вопрос может дать Бостонская матрица. В зависимости от темпов роста продаж и доли рынка выделяют 4 ситуации:
Дикий кот - товар фирмы занимает малую долю рынка, но продажи быстро растут; Звезда - большая доля рынка при высоких темпах продаж; Дойная корова - большая доля рынка при низких темпах роста; Собака - низкая доля рынка, а/к находится в стагнации.
Бостоская матрица имеет разл. применения в авиатрансп. маркетинге, но в основном-анализа ВЛ. Поместив каждую авиалинию в соответствующий сектор БМ, можно опреде-лить приоритетность направл-й инвестиций. Выбор страте-гии а/к осущ-ся рук-вом на основе целей а/к, анализа ключ. факторов, характеризующих состояние а/к, с учетом рез-тов деят-ти, а также характера и реализуемости стратегий.
При этом определяют позицию а/к в сравнении с конкурентами с помощью сильных и слабых сторон конкурентоспособности Strengths+Weaknesses+Opportunities+Threats
Сильными сторонами могут быть преимущественная доля рынка, удобное расположение и высокий уровень сервиса.
Слабые: отсутствие лицензии на полеты по ключевым направл-ям, низкая регуярность полетов, недостаточная компетентность сотрудников коммерческого департамента авиакомпании.
Угрозы: спад объема перевозок, обострение конкур. борьбы.
Примеры стратегич. целей авиакомпании могут быть:
-обеспечение безопасности полетов
-расширение регионального рынка
-увеличение объема перевозок
-обеспечение доступных цен на авиабилеты
-улучшение качества перевозок
- расширение спектра предоставляемых услуг
-увеличение частоты рейсов
-увеличение регулярных рейсов
Достиж-е этих стратег. целей маркетинга обеспечивается прежде всего за счет планир-я ассортимента предоставляемых услуг, эфф. ценообраз-я или тарифн. политики, выбора посредников и формиро-я каналов сбыта, орг-ции рекламы и стимулир-я сбыта.
2)Прогнозирование – пр-сс, в кот-м использ-ся как накоплен-ный в прошлом опыт, так и текущее допущение относительно будущего, с целью определения в нем конкретных показателей.
Рез-том прогнозир-я явл-ся картина будущего, которую можно использовать при планир-и. Прогноз – вероятное суждение о состояние объекта в опред. момент времени в будущем или об альтерн-ных путях достиж-я этого состояния «вероятно будет».
Виды прогноза:
- «поисковый прогноз» - прогноз, устанавливающий возм. состояния объекта прогноз-я в будущем.
- «нормативный прогноз» - прогноз, устанавливающий пути и сроки.
Никакой прогноз, даже самый совершенный, не сможет точно предсказать будущее, а только уменьшить степень неопределенности наших представлений о нем.
Ни одна отрасль промыш-ти, ни один вид бизнеса не могут успешно существовать без построения модели развития ситуации в данной обл-и деят-ти как в ближайшем, так и в отдаленном будущем. Возд. транспорт нуждается в достоверном прогнозе, даже в большей степени, чем другие отрасли эк-ки, в силу своей высокой капиталоемкости в сочетании с низкой нормой рентаб-ти. Темпы развития возд. перевозок напрямую влияют на планы производителей авиац. техники, а также поставщиков услуг ГА: аэропортов, предпр-й упр-я возд. движе-нием, топлив компаний, авиарем. заводов и т. д. Поэтому крайне важно составить правильный прогноз рынка пасс. перевозок.
Методы краткоср. или среднеср. прогнозов авиаперевозок в зна-чительной степени зависят от точности анализа последних тен-денций в авиац. отрасли и от усл-й эксплуатации, а также от эк. и демографических факторов, влияющих на возд. перевозки и непосредственно на их стоимость.
Прогнозир-е объемов авиаперевозок производится на макроур-не с применением эк.-матем. моделей, а затем выполняется де-тальный расчет ожидаемой доли авиакомпании на микроур-не.
Методы прогнозирования:
1.Экспертные (ролевые, экспертных оценок, не ролевые)
2.Статистические (одномерные, многомерные, метод экстраполяции)
В практике авиац. мен-та наиболее распростр-ны след. методы:
1.Экстраполирование - это продолжение в будущем тенденции, пр-ссов, отражающих в виде стат. рядов динамики их показ-лей на основе моделей регрессионного типа, явл-ся самым простым способом стат. метода прогноз-я. Он принимается в том случае, когда инф-ция о прошлом имеется в достаточном кол-ве и выявлены устойчивые тенденции развития прогноз-х показ-й и показ-й влияющих на них. Этот подход основан на гипотезе и сохранении в будущем сложившейся ранее тенденции.
2.Прогнозирование с применением эконометрических моделей
3.Прогнозирование с использ-ем методов экспертных оценок
4.Методы прогнозир-я, являющиеся комбинацией выше приведенных.
Пассажирский рынок подразделяется на сегменты внутрироссийских перевозок, международных перевозок в страны СНГ и международных перевозок в страны дальнего зарубежья. На рынке грузовых перевозок дополнительно рассматривались перевозки грузов в интересах третьих стран (включая транспортировку крупногабаритных и тяжелых грузов), почтовые и экспресс-перевозки.
Необх-ть сегментарного подхода к прогноз-ю развития рынка обусловлена тем, что в переходный период влияние отдельных факторов не только менялось во времени, но и было различно на разных сегментах рынка. Так, рост международных перевозок на фоне резкого сокращения ВВП в начале 90-х гг. был связан с изменением политич. ситуации в стране. А до 1994-1995 гг. снижение внутр. пассажирооб-та было обусловлено и сокращением ВВП, и опережающим ростом тарифов при их переходе от соц. к рын. значениям.
Сегментарное прогнозир-е на "макроуровне". Прогнозы перево-зок в целом по России осущ-ся на основе ожидаемых соотнош-й темпов роста ВВП и объемов перевозок по однофакторному варианту эконометрической модели. Отсутствие устойчивых тенденций в переходный период и недостаточный позитивный опыт развития воздю транспорта в новых усл-ях затрудняют формальное построение такой модели. Это определяет необх-ть проведения ситуационного моделир-я на основе экспертных оценок и мировых закономерностей с учетом особенностей и потенциала росс. ВТ. В среднем в мир. практике изменению ВВП на 1% соответствует изменение объемов грузовых перевозок примерно на 2%, пассажирских - на 1,6%.
Совмещение на этом ур-не методов эконометрического и ситуационного моделир-я позволяет помимо динамики ВВП учесть предполагаемое влияние ряда внесистемных факторов на изменение объемов перевозок. Например, для груз. перевозок это ожидаемое увеличение доли перевозок зарубежными авиа-компаниями вследствие развития регул. сообщения, сокращение гипертрофированного импорта товаров народного потребления, расширение использования догрузки пасс. самолетов.
Прогноз объемов Российских перевозок
Этот прогноз составлялся ГосНИИГА в 2004 году, когда еще никто не мог спрогнозировать кризис, поэтому он явл-ся далеко неверным. На 2009 год убытки авиакомп-й на ур-не $4,5 млрд.
В наст. время начинают появляться первые реальные признаки того, что евр. рынок авиаперевозок достиг дна кризисн. падения и скоро начнет постепенно выздоравливать.Но это не значит,что авиакомпании могут вздохнуть с облегч-ем, - у многих из них прибыли продолжают падать, а расходы остаются непомерными.
3)Ф-ции упр-я деят-тью предпр-я реализуются подразделе-ниями аппарата упр-я и отдельными работниками, которые при этом вступают в эк., орг., соц., психологические и др. отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата упр-я предпр-я, определяют его орг. структуру.
Под орг. стр-рой упр-я предпр-ем понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате упр-я, системная их орг-ция, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу упр-я фирмы, а также набор координацион-ных и информационных связей, порядок распределения ф-ций упр-я по разл. ур-ням и подразделениям управл. иерархии.
Базой для построения орг. структуры упр-я предпр-ем является орг. структура произ-ва.
Задачи рационализ-и орг.стр-р упр-я сводятся к 2м видам:
- анализ (диагностика) существующих структур упр-я;
- синтез (проектирование) структур управления.
Мы видели, что применение той или иной орг. структуры управления определяется целым рядом факторов:
- целями фирмы;
- стилями ее организационного поведения;
- основными задачами и методами деятельности;
- исторически сложившимися традициями в фирме;
- национальными особенностями общества;
- персональными аспектами;
- характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Наиболее определяющими факторами явл-ся характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деят-ти (завод, НИИ, торговая орг-ция и т.д.).
Задача анализа состоит в установлении соответствия между орг. структурой упр-я фирмы и усл-ями ее среды.
Задача синтеза - определение числа и состава структурных блоков упр-я, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа орг. структуры упр-я).
Закон единства анализа и синтеза в деят-ти орг-ции.
Изучение орг-ций как соц.-эк. объектов предусматривает обязательное использ-е операций анализа и синтеза. Анализ и синтез при исследовании пр-ссов функционир-я орг-ции настолько переплетаются, что не могут существовать друг без друга. Поэтому, говоря о законе единстве анализа и синтеза, следует подразумевать их неразрывность и постоянное взаимодействие, осуществляемое в рамках диалектического принципа единства и борьбы противо-положностей. Анализ и синтез в своем единении составляют основу системного подхода к изучению деят-ти орг-ции. Закон единства анализа и синтеза утверждает, что благодаря использ-ю в пр-ссах упр-я организацией процедур анализа и синтеза обеспечивается настройка орг. системы на оптим. вариант достижения поставленной цели. Напомним, что анализ или декомпозиция - это разделение целого на части или представление сложного объекта в виде простых составляющих. Анализ причинно-следств. связей между выделенными частями сводится к нахождению необх. и достат. усл-й для поддержания требуемого взаимодействия между этими частями целого. Суть синтеза состоит в объ-единении простых составляющих объекта в единое целое.
Объединение в рамках синтеза осущ-ся на основе взаимной необх-ти и взаимосвязи. Трудность аналитической работы состоит в определении элемента, до которого следует произ-водить разделение целого объекта. Здесь могут помочь опыт и интуиция, причем опыт помогает при повторяющихся ситуациях, а интуиция - при новых обстоятельствах. Важно, чтобы в пр-ссе декомпозиции не были потеряны важные св-ва составных частей целого. Не менее важно, чтобы испол-нители не забывали о том, что каждое подразделение в орг-ции явл-ся лишь частью единой системы. Бывают случаи, когда отдельные службы орг-ции работают безупречно, но при этом рук-ли подразделений не пытаются вникнуть в работу смежных структур и не заботятся о достиж-и общей цели. Если к тому же никто не координирует деят-ть этих подразделений, то вся орг-ция в целом будет работать не наилучшим образом и вряд ли сумеет добиться высоких рез-тов. Упр-е любой целенаправленной динамической орг. сис-темой предусмат-ривает выработку и реал-цию конкр. реш-й. Реш-е, принимаемое по упр-ю соц.-эк. орг-цией или какой-либо ее частью, явл-ся связующим эл-том между звеньями упр-я и звеньями, выполняющими конкр. ф-ции.
Кроме того, с помощью управляющих реш-й реализуется связь между отдельными звеньями системы упр-я. С этой точки зрения р-е - это ср-во коммуникации между звеньями и эл-тами орг-ции, в том числе и между людьми. Как правило, реш-я принимаются в соотв. с иерархией распределения властных полномочий, определяемой орг. структурой. Звенья верхних ступеней иерархии принимают реш-я по упр-ю подчиненными им звеньями нижних ступеней иерархии. Эфф-ть принимаемых упр. реш-й определяет выживаемость орг-ции в усл-ях острой конкурентной борьбы. Рез-татом труда менеджера любого ур-ня явл-ся принятие упр. реш-я. Но на этом его деят-ть не ограни-чивается. Принятое реш-е должно быть претворено в жизнь. Дальнейший пр-сс упр-я предусматривает использ-е эфф. методов контроля за исполнением реш-й, в ходе которого в большинстве случаев возникает необх-ть проведения процедур оперативной коррекции принятого реш-я. Использ-е пр-ссов анализа и синтеза является обязательной составляющей любой процедуры принятия реш-я по упр-ю орга-цией.
Первым этапом принятия любого реш-я явл-ся определение цели, на достижение которой направлено это реш-е. При этом должно быть выполнено четкое описание объекта упр-я, т.е. той части орг-ции, которая будет выполнять это реш-е. Под целью в данном случае понимается конкретное состояние орг-ции или отдельной ее части, которое будет достигнуто после выполнения поставленной задачи. В качестве объекта упр-я может выступать сама орг-ция. В этом случае цели поставленной задачи должны соответствовать основным целям орг-ции. В момент начала работы над реш-ем менеджер или лицо, принимающее реш-е, определяет объект исследования. Далее следует пр-сс анализа, в ходе которого менеджер должен изучить начальные усл-я на момент принятия реш-я. Сюда входит составление исчерпывающего описания внешних и внутренних усл-й (по отношению к исследуемому объекту), влияющих на его деят-ть. Если реш-е принимается в отношении работы всей орг-ции, то составляется максимально полное описание всех объектов и факторов внешней среды, влияющих на работу орг-ции. Число и характер этих объектов определяется видом деят-ти орг-ции и ее связями с другими орг-циями. Во внешнюю среду деловых орг-ций, как уже упоминалось ранее, входят банки, конкуренты, рынок труда, органы гос. упр-я, поставщики, покупатели и клиенты, нормы общественной жизни и т.д. В число факторов, влияющих на работу организации, могут быть включены, например, климатические усл-я, что особенно важно для торговых предпр-й, реализующих товары сезонного спроса, или для транспортных компаний. От времени года существенно зависит деят-ть туристических фирм.
Описанию факторов внутренней среды должен предшествовать анализ самой орг-ции, в отношении которой принимается реш-е, т.е. этап мысленного или реального расчленения орг-ции на отдельные подсистемы, эл-ты или звенья и изучения взаимосвязей между ними. Для действующей орг-ции такое расчленение несложно выполнить, поскольку оно полностью определяется сформированной ранее орг. структурой.
В рамках закона единства анализа и синтеза в процессе исследования системы упр-я орг-цией производится анализ влияния каждого отдельного звена на пр-сс достижения цели, которая явл-ся результатом реализации будущего упр. реш-я. При этом применяются матем. и формально-логические методы, что позволяет в дальнейшем, при выборе наиболее рационального с точки зрения достижения поставленной цели решения эффективно использовать методы научного анализа. Анализ внутренней среды исследуемого объекта производится с использованием методов декомпозиции, основанных на принципах независимости, полноты отображения и слабого влияния. Независимость предусматривает возможность самостоятельного анализа работы каждого из элементов системы. Примером самостоятельных элементов системы упр-я деловой орг-цией, для которых выполняется принцип независимости, являются бухгалтерия, отдел кадров, коммерческий отдел, производственные подразделения и т.д. Полнота отображения подразумевает, что последующее объединение элементов по установленному правилу приводит к исходной системе. Это означает, что процесс декомпозиции исследуемой системы должен строиться так, чтобы можно было осуществить обратный процесс восстановления исходной системы по ее отдельным элементам, звеньям и подсистемам.
Принцип слабого влияния основан на том, что внутр. пр-ссы, происходящие в одном выделенном эл-те, не должны оказывать значительного влияния на функционир-е других эл-тов системы. Различным целям, положенным в основу анализа объекта, могут соответствовать и различные схемы декомпозиции.
Так например, при принятии решения по общим вопросам управления организацией используется организационная схема, отражающая распределение властных полномочий. Если принимается решение в отношении совершенствования информационного обеспечения работы организации, то схема декомпозиции будет отражать распределение информационных потоков внутри организации во взаимосвязи с внешней средой.Составление максимально полного описания объектов и факторов, влияющих на достижение поставленной цели, дает возможность выделить оптимальное количество объектов, действие которых должно быть проанализировано и учтено в процедуре принятия решения.Дальнейшее исследование предполагает анализ действия всех объектов, попавших в поле зрения на предшествующем этапе. Глубина исследования каждого объекта определяется целью принимаемого решения. Результатом является разработка рабочих гипотез о поведении объектов на период выполнения решения и оценка степени влияния каждого из объектов на работу звеньев организации, принимающих участие в реализации решения.При реализации процедур синтеза задача менеджера заключается в нахождении наиболее оптимального пути достижения поставленной цели с позиций уменьшения расхода материальных и интеллектуальных ресурсов организации. При этом следует иметь в виду, что важнейшим фактором, определяющим эффективность процедур анализа и синтеза, является время достижения поставленной цели.На практике процесс управления организацией в рамках закона единства анализа и синтеза реализуется в виде суммарного воздействия отдельных управленческих решений, принимаемых по результатам проведенных исследований в отношении как отдельных ее звеньев и элементов (процедура анализа), так и организации в целом (процедуры синтеза). В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы сотрудники организации, принимающие самостоятельные управленческие решения, должны стремиться к принятию решений на основе комплексного учета влияния всех объектов и факторов на эффективность принимаемых решений. В ходе реализации методик принятия решений, основанных на использовании процессов анализа и синтеза, оценка эффективности и выбор наиболее оптимального решения осуществляется с точки зрения не только объекта, в отношении которого принимается решение, но и интересов организации в целом. Из этого следует, что результирующее воздействие системы управления организацией обеспечивает выбор оптимального пути достижения цели, стоящей перед организацией в целом, что соответствует оптимизации действия организационной системы.Подводя итог, отметим, что закон единства анализа и синтеза организационных систем предусматривает использование исследовательского метода, состоящего в том, что объект исследования, рассматриваемый как система мысленно или реально разбивается на составные элементы (подсистемы, звенья, признаки, свойства, отношения и т.п.). Taкой подход обеспечивает возможность изучения каждого элемента в отдельности с целью выявления их роли и места в системе.