3.Определение и экономическое содержание реинжиниринга.
Понятие возникло в 90 гг 20века. Родоначальники М.Хаммер, ДЖ.Чампи
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателей как: результат бизнес-пр., затраты, качество, сервис, оперативность.
Бизнес-процесс совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используются 1 или более видов ресурсов и в результате этой деятельности на выходе создается продукция, представляющая ценность для потребителя.
РБП это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.
Реинжиниринг предприятия определяется как процесс радикальной перестройки, перепроектирования и внедрения организационно-технологических и структурных изменений производственных и обслуживающих их систем с целью значительного улучшения главных показателей деятельности предприятия.
Факторы, приводящие к необходимости проведенияч реинжиниринга (правило «трех требований» (3 Т). Правило выглядит так: требования потребителей к товарам, требования к процессу изготовления продукции, требования к квалификации работников фирмы.
Предпосылки к возникновению реинжиниринга
1.За 10-15 последних лет произошел прогресс в информационных технологиях, особенно прикладная адаптация информационных технологий.
2. Изменение характера рынков сбыта выражается в индивидуализации продукции (заказчиков).
3. Рост конкуренции, ускорение НТП приводит к сокращению жизненного цикла товара, и как следствие, ускорению морального и технического старения продукции.
Согласно большинству авторов реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления, т.е. взгляда построение фирмы как на инженерную деятельность. Фирма рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.
Свойства, характерные для реинжиниринга.
1. Отказ от устаревших правил и подходов, начало бизнес процесса «с нуля», что позволяет предусмотреть негативные воздействия.
2. Пренебрежение действующими структурами и радикальное изменение способов ведения хозяйственной деятельности.
3. Достижение значительных изменений показателей в деятельности предприятия.
Условия осуществления реинжиниринга.
1.Когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Кризис может выражаться: А. в массовом отказе потребителей от продукции предприятия;
Б.в высоком уровне издержек производства;
2.Когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы деятельности предприятия является неблагоприятными.
Билет № 13
1.Маркетинговая среда и ее структурные элементы. Диагностика маркетинговой среды.
Маркетинговая среда фирмы - совокупность рыночных субъектов, активных сил, факторов действующих на д-ть компании определяя ее страт-ю напрвл-ть.
Маркетинговая среда слагается из макро, мезо и микросред.
Макросреда активно воздействует на компанию, она же на нее воздействовать не может.К элементам (факторам) макросреды относят факторы политического, экономического, природного, научно-технического, культурного и демографического характера.
Мезосреда это среда непосредственного окр-я компании, ее эл-ты т.ж. влияют на бизнес компании, но икомпания может влиять на мезосреду. Мезосреда это клиенты: конечные (потребители), покупатели. И конкуренты.
Микросреда – внутренняя среда компании. К внутренней среде относят саму фирму, ее подразделения и службы, стратегию развития, товарный ассортимент; научный потенциал, людские ресурсы, квалификацию кадров; финансовое положение фирмы; технологические и технические возможности. Анализ внутренней среды служит основой для принятия маркетинговых решений.
Поставщики - это организации и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.
Клиентура. Фирме необходимо тщательно изучать своих клиентов. Она может выступать на пяти типах клиентурных рынков:
- потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;
-рынок производителей - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;
-рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя;
-рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;
- международный рынок - покупатели за рубежами страны, включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.
Конкуренты – это организации, фирмы, п/п которые выпускают аналогичную продукцию и функционируют на одном и том же рынке.
Контактные аудитории – это организации, которые м/благоприятно или неблагоприятно воздействовать на имидж.
Для совместного изучения внутренней и внешней среды организации успешно применяется метод SWOT-анализа – предназначен для выработки стратегических альтернатив развития предприятия на основе сопоставления его сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами внешней среды.
Важной частью SWOT анализа является написание заключения об уровне привлекательности ситуации компании и требующихся стратегических действиях. Это удобно делать с помощью матрицы SWOT:
|
Положит-ое влияние |
Отрицат-ое влияние |
Внутр-я среда |
Сильные сторон (1) |
Слабые сторон (2) |
Внешняя среда |
Возм-ти (3) |
Угрозы (4) |
Угрозы и возможности не только определяют уровень привлекательности компании, но и указывают на необходимость определения стратегических действий. Вспомогательный инструмент – матрица SWOT. Четыре поля, в каждом из них менеджер должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии.
В поле (1) попадают стратегии, позволяющие использовать сильные стороны предприятия, для максимальной отдачи от появившихся возможностей во внешней среде.
В поле (2): стратегии, позволяющие за счёт сильных сторон предприятия сгладить/избежать влияния угроз со стороны внешней среды.
В поле (3): стратегии, позволяющие используя внешние возможности уменьшить внутренние проблемы.
В поле (4): стратегии, позволяющие сглаживать внутренние, слабые стороны и противостоять угрозам внешней среды.
В заключение: менеджеру предлагается ответить на 4 вопроса:
1.Имеет ли предприятие такие внутренние сильные стороны, вокруг которых может быть построена привлекательная стратегия?
2.Делают ли слабые стороны предприятие уязвимым с конкурентной точки зрения или препятствуют ли они использованию внешних возможностей?
3.Для использования наших внешних возможностей предприятие имеет реальные ресурсы?
4.По поводу наших внешних угроз менеджеры компании должны быть наиболее обеспокоены и знать какие действия они должны предпринять для лучшей защиты?