Управление изменениям и нововведениями в организации.
Под изменениями и нововведениями понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.
Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики.
Нововведения можно разделить на 3 группы:
технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
социальные, к которым относится:
экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.
Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».
Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:
цели деятельности персонала и организации в целом;
структура управления организацией;
технология и задачи трудовой деятельности персонала;
состав персонала.
Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.
Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Одной из форм изменений (нововведений) является реорганизация. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.
Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.
Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.
Оценка эффективности менеджмента
Любой топ-менеджер всегда мечтает о том, чтобы его предприятие работало эффективно. Однако наверняка не многие задумывались о том, что оценить эту самую эффективность управления не так-то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует.
Как правило, в литературе понятие «эффективность» сводится к «рентабельности» и «прибыльности» компании, определить которую можно различными способами, в частности, вычислив показатели:
уровень рентабельности = Балансовая прибыль / Выручка от реализации;
оборачиваемость активов = Выручка от реализации / Общая стоимость активов;
ставка доходности активов = Чистая прибыль / Общая стоимость активов и т.д.
Но помимо вышеперечисленных показателей рентабельности существуют и другие подходы к оценке эффективности.
Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»).
Эффективность как соотношение «результатов деятельности» к «затратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».
Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен в том числе под названием «бенчмаркинг».
При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.
Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе.
При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.
Эффективность управления одним и тем же предприятием с точки зрения различных заинтересованных групп будет различной, например, предприятие, которое действует эффективно по оценке его собственника (дает стабильный доход, требует малого участия собственника в своих делах), может получить весьма «низкую» оценку эффективности управления с позиций потенциального инвестора. То есть при оценке эффективности необходимо учитывать, для кого и кем она проводится.
Основные шаги при определении эффективности управления.
Определить «субъекта оценки», то есть для кого/с чьей точки зрения оценивается эффективность.
Выявить его интересы/потребности, на основе которых можно сформулировать критерии эффективности (цели, на достижение которых должна быть направлена деятельность предприятия, с точки зрения «субъекта оценки»).
Разработать показатели, отражающие цель в количественном выражении.
Определить на основании анализа деятельности предприятия за прошлые периоды, намерений предприятия и анализа внешней среды целевые значения показателей.
Далее целевые значения показателей могут сравниваться с фактически достигнутыми.