Природа и причины стресса

Природа стресса. Стресс (от англ. stress — "туго натянуть") — это состояние напряжения, возникающее у чело­века под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации сущест­вуют ситуации и характеристики работы, которые вызыва­ют стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс из-за того, что у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс.

Стресс — обычное и часто встречающееся явление(повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс созда­ет проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком сильный стресс. Нулевой стресс невозможен..

Причины стресса. Существуют различные теории отно­сительно причин стресса. Основной причиной стресса яв­ляются перемены. Любая перемена, даже позитивная, на­рушает баланс, который мы поддерживаем в своем окруже­нии. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку "битва или бегство". Синдром "бегства" проявляется тогда, когда чело­век пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция "битвы" позволяет приспособиться к новой окружающей среде.

Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разо­браться с симптомами стресса (рис).

По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов.

Конечно, разные личности будут по-разному реагиро­вать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесет пользу как ему, так и организации.

Как видно, стресс может быть вызван факторами, свя­занными с работой и деятельностью организации или собы­тиями личной жизни индивида.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс.

Организационные факторы. Широко распространен ной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежно­сти и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъяв­ляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят груп­пой и соблюдать требования руководства — с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Неинтересная работа — четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п.

Однако следует отметить, что положительные жизнен­ные события, как и отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой же или даже больший стресс.

Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1) оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;

2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите при­оритеты в их работе;

3) четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;

4) использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;

5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

21. Организационная структура управления и ее основные типы

Организационная структура управления (ОСУ) – это форма организационного построения системы управления, представляющая собой совокупность организационных ступеней и звеньев, объединённых необходимыми связями и обеспечивающих выполнение управленческих функций и задач. Таким образом, любая ОСУ характеризуется 3 основными элементами: ступенями, звеньями, связями.

Звеньями называют элементы структуры, каждый из которых имеет компетенцию и выполняет определенную функцию управления, ее часть или несколько функций.

Связи – это взаимодействия, в которых находятся органы структуры управления. Различают следующие виды связей: линейные и функциональные, формальные и неформальные, вертикальные и горизонтальные.

Ступени – это уровень управления, элемент иерархии, под которыми понимается вертикально и горизонтально упорядоченная система звеньев, объединенных в структуру управления различными связями.

Структура управления отражает форму разделения труда и является конкретной реализацией функции организации. На формирование оргструктуры оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. От того, насколько правильно построена оргструктура, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую. В каждой управляющей системе должно быть некоторое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т.е. система управления должна соответствовать требованию оптимальности. Важным показателем качества структуры управления является ее экономичность, когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание её аппарата.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями выделяют следующие типы организационных структур управления.

Линейный тип образуется в результате построения системы управления из взаимоподчинённых элементов в виде прямой иерархической лестницы, где руководитель лично возглавляет порученный участок деятельности и самостоятельно принимает все решения. При этом каждое звено структуры имеет несколько исполнителей и только одного руководителя. Эта структура имеет строго формальные и вертикальные связи и ориентирована на получение оперативного результата при решении текущих задач, а вопросы стратегического развития отходят на второй план.

Преимуществами линейного типа ОСУ являются хорошо развитый уровень исполнительной дисциплины, четкая система взаимодействия, быстрая реакция на распоряжения, высокая ответственность, а основными недостатками - перегрузка руководителей высшего уровня, затягивание решения простых вопросов, высокая зависимость от личных качеств и умений руководителя.

Функциональный тип характеризует специализацию руководителей и структурных подразделений на конкретных функциях и направлениях управленческой деятельности. К числу основных причин образования функциональных подразделений относится недостаточная компетентность линейных руководителей (особенно в крупных организациях). Таким образом, функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т.к. вместо менеджеров, которые должны разбираться во всех вопросах функционирования предприятия, появляется штат компетентных специалистов, отвечающих за конкретное направление управленческой деятельности.

Преимуществами функционального типа ОСУ являются освобождение линейных руководителей от решения различных управленческих вопросов, повышение качества принимаемых решений, более широкое использование инициативы и творчества работников. К недостаткам такой структуры можно отнести усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий; снижение ответственности за результат, а также заинтересованность функциональных подразделений в своих целях (часто в ущерб целям линейных подразделений и организации в целом).

Линейно-функциональный тип на сегодняшний день является самым распространенным на отечественных предприятиях. Он позволяет во многом преодолеть недостатки предшествующих типов и объединить их преимущества. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором через линейные подразделения проходят указания, приказы, производственные задания, а функциональные подразделения осуществляют консультирование и оказывают помощь в разработке конкретных вопросов, решений, планов. В такой структуре роль функциональных подразделений зависит от масштаба и профиля организации и существующих схем управления. Эта структура позволяет принимать оперативные решения по традиционным заданиям в стабильной ситуации.

Основными преимуществами линейно-функционального типа ОСУ являются рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; высокая проработанность управленческих решений; стабильность и ответственность, а недостатками - слабая восприимчивость к нововведениям, проблема заинтересованности функциональных подразделений в своих целях, ограниченность роста предприятия.

Дивизиональной тип дает возможность преодолеть ограниченность роста и другие недостатки линейно-функциональных структур, а также обеспечить рациональное сочетание централизованного руководства и децентрализованной деятельности крупных предприятий. В основу такой структуры положена департаментизация по определенному конечному результату (рынок, продукт или потребитель). Дивизиональная структура эффективна там, где производство стабильно и мало зависит от изменений рынка и технологических нововведений. Вместе с тем она позволяет предприятиям успешно продолжать свой рост и осуществлять эффективное управление разными видами деятельности на рынках.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократической модели. Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами: 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.