Виды и роль центров финансовой ответственности (цфо).
В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется как по организации в целом, так и по ЦФО.
Центр финансовой ответственности — отдельное подразделение (сегмент) коммерческой организации, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты его работы. Центры финансовой ответственности (ЦФО) могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.
Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа ЦФО:
центры затрат; доходов; прибыли; инвестиций.
1. Центры затрат.
Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания), в рамках выделенных на эти цели ресурсов.
Степень детализации мест возникновения затрат в коммерческих организациях различна и зависит от конкретных задач, поставленных руководством перед менеджерами. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и управления затратами, оценки эффективности их использования. Формирование центров затрат способствует:
рационализации структуры расходов;
контролю и оперативному реагированию на отклонения от нормальной запланированной величины издержек;
сокращению отклонений фактических затрат от нормативных; :
сокращению затрат с учётом ответственности за это конкретных структурных подразделений, должностных лиц.
2. Центры доходов — это структурное подразделение коммерческой организации, ответственное за сбытовую деятельность компании, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета). Выбирая доход за основной оценочный критерий, следует учитывать следующие правила:
доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода всей коммерческой организации;
рост доходов одного подразделения не должен вести к снижению доходов в целом по организации.
Центры прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности.. Руководители ЦФО по прибыли:
принимают управленческие решения в области финансов и экономики коммерческой организации;
контролируют и доходы, и затраты своих подразделений;
заинтересованы в увеличении полученной прибыли, поскольку именно по данному показателю оценивается эффективность их работы;
обладают расширенными полномочиями и несут большую ответственность, чем менеджеры центров затрат.
Главной целью центра прибыли является максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.
Центры инвестиций —структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. ЦИ - это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, затраты своих подразделений, а также эффективность вложенных в них средств. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости (капитализация) дочерней компании.
На менеджеров центров инвестиций возложены не только функции контроля затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения. Речь идет о распределении инвестиционных ресурсов, выделенных руководством коммерческой организации, по различным проектам на основе предварительной оценки их коммерческой эффективности.
Метод переходящих бюджетов.
Один из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, - использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер бюджеты разрабатываются стандартным способом. При этом период подразделяется на несколько более коротких подпериодов для ближайших из которых уже формируются детальные бюджеты. По мере выполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот, который следует уже за разработанным. Т.о. к разпланированному подпериоду добавляется еще один подпериод.
Н-р, в случае месячного платежного календаря в него кроме 4 недель текущего месяца будет вставляться 5ая неделя следующего месяца. Переходящее бюджетирование может осуществляться в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующему. Наиболее актуально переходящее бюджетирование для самых ликвидных бюджетов, особенно планов ДДС. Практика показывает, что при планировании на тактическую перспективу такая форма бюджетирования с уточнением и детализацией показателей с течением времени является самой эффективной. Для целей эффективного управления, планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы, т.е. речь идет о предоставлении данных детально в различных разрезах, когда н-р для бюджета производства годовые результаты детализируются по видам запасов, номенклатуре изделий и т.д. Это необходимо для грамотного составления плана закупки сырья для производственной программы.
Для скользящего бюд-ния (СБ) характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года СБ, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании адекватно используемого скользящего бюд-ния должно предваряться серьёзной работой по формированию особенной атмосферы, по объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы. В дальнейшем для формирования бюджетов, для их отслеживания, анализа и внесения корректировок, компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее. Специфика СБ такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюд-ния. Все это затраты компании.
Во-первых, компания сможет привлечь профессионалов в области бюджетирования, а не рассчитывать на специалистов более широкого профиля, которые обладают меньшей компетенцией в данных вопросах. Во-вторых, компания сможет избежать неравномерности распределения работы, приходящейся на специалистов фин департаментов. Для периодичного бюд-ния характерна ситуация, когда на некоторых сотрудников на протяжении какого-то времени должны совмещать свою текущую деятельность с работой над составлением бюд-ных планов. Понятное дело, что это идёт в ущерб основной деятельности таких сотрудников. В-третьих, в итоге компания сможет больше времени уделить собственно анализу реализации бюд-ных планов, а потому лучше и быстрее реагировать на встающие перед компанией опасности и возможности. В-четвёртых, процесс формирования бюджетных планов в случае использования скользящего бюд-ния повторяется чаще, чем в случае периодического. Поэтому в случае с использованием СБ компании намного проще выработать регламентирующие документы в том формате, который наилучшим образом соответствует целям компании. Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов (БП) приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более понятной и рутинной, что способно значительным образом увеличить эффект, достигаемый применением бюджетирования. Например, это может вылиться в значительно сокращение времени, необходимое на формирование и согласование бюджетных планов, в снижение стоимости привлекаемых денежных средств и так далее. 2. Затраты времени. Говоря об увеличении затрат нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюд-ному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени. Как было показано выше, в случае со скользящим бюджетированием компания сможет намного ранее сформировать пакет регламентирующих документов, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям компании. Одновременно, более частая работа по составлению БП приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой. В итоге это приведёт к тому, что каждый случай составления БП для участников процесса будет не авралом, а обычным и понятным делом намного раньше, чем для периодического бюд-ния. 3. Увеличение объёма бумажных работ Помимо того, что при скользящее бюд-ние за небольшой требует большого объёма затрат ресурсов и времени, оно ещё и связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой ?бумажной? работы. Наибольшая часть прироста связано не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для периодического бюд-ния это является существенной проблемой, так как объём необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического необходимо разработать план на целый год.