Финансовая структура организации.
Финансовая структура— иерархическая система центров финансовой ответственности – ЦФО, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата компании.
Финансовая структура - Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает.
Главная задача построения финансовой структуры – получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.
Построению финансовой структуры орг-ции всегда связано с разработкой «Положения о финансовой структуре компании», которое включает: описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок планирования и учета финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей.
Существует два основных фактора, влияющих на формирование финансовой структуры компании: стратегия компании; организационная структура компании.
Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.
Необходимо при построении ФС организации:
Определить решающие правила, алгоритм поведения.
Использовать полезные аналогии и схемы, которые были применены в других компаниях.
Понимать, что для каждой компании есть свои решения.
Финансовая структура организации – это результат структурирования предприятия по признаку финансовой ответственности его структурных подразделений.
«Постатейный» и «истекающий» бюджеты.
Постатейный бюджет, составляемый на основе статей расходов, бюджет, в котором расходы классифицируются по направлениям расходования, а доходы по источникам их возникновения. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью. Постатейный бюджет применяется в Соединенных Штатах шире всего в сравнении с другими форматами бюджета. Его популярность предопределена, по-видимому, традицией, простотой его подготовки и понятностью. Его удобопонятные концепции и простота позволяют без осложнений проводить сравнение бюджетов разных лет. Для постатейного бюджета, как правило, нужная лишь простая система счетов (план счетов). Благодаря простоте объектов расходов (планов счетов) такого бюджета, постатейный бюджет является простым инструментом создания бюджетных счетов, которые можно унифицировано применять в сложных условиях современного государственного управления. В центре внимания постатейного бюджета — приобретение товаров. Постатейный бюджет может быть чрезвычайно детализированным, например, в нем отдельными строками могут быть записаны почтовые расходы и расходы на приобретение пестицидов, а может быть относительно общим.
Наиболее ранний по времени появления подход к составлению бюджета — линейно-объектный или постатейный бюджет остается самым популярным у всех органов власти благодаря точности от-четности и простоте контроля
Истекающий бюджет подразумевает невозможность переноса сумм, не израсходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды. На практике оба эти подхода используются прежде всего в государственных учреждениях и неприбыльных организациях, однако и в коммерческих организациях они вполне приемлемы в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсов и стимула к повышению качества планирования. Кроме того, истекающее бюджетирование позволяет пресечь «накопительские» тенденции менеджеров организаций. К недостаткам описанных подходов можно отнести прежде всего встречающуюся на практике неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают тратить оставшиеся деньги из опасения, что в случае больших отклонений по некоторым статьям бюджет по ним на следующие периоды может быть урезан.
На практике оба этих подхода используются, прежде всего, в государственных учреждениях и неприбыльных организациях, однако и в коммерческих организациях они вполне приемлемы в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсов и стимула к повышению качества планирования.