Тема 4. Основные типы деловых стратегий.

Лекция 9.Современные теории конкуренции и конкурентных преимуществ. Создание покупательской ценности как основа стратегии бизнеса. Источники конкурентных преимуществ. Ключевые компетенции и стратегический потенциал организации.

Различные взгляды на стратегию достижения лидерства на рынке, начиная с господствовавшего в 1980-е гг. и до настоящего времени, предлагаются признанными экспертами в области стратегического менеджмента. Майкла Портера называют гуру 1980-х годов. В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее – самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Стратегия конкурентной борьбы – сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса. Несмотря на важность этих вопросов, эксперты в области стратегии предлагали очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры, модели казались слабыми и лишенными широты и полноты охвата (например, наиболее популярная матрица «рост/доля рынка»). Для оценки фактора конкуренции и разработки стратегии конкурентной борьбы по М.Портер предложил три основополагающие концепции: пяти конкурентных сил, определяющих интенсивность конкуренции в любой отрасли; типовых стратегий конкурентной борьбы; концепцию цепочки создания ценностей. Цель предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы устранить элементы гадания в отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Чтобы стабилизировать положение фирмы на рынке, необходимо заниматься планированием и стремиться выбрать верную в конкуренции. Современные теории конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования возникли после кризиса стратегического планирования в 80-е годы.

В 1995 г. М. Треси и Ф. Вирсема, представители консалтинговой фирмы CSC Index, выступили с предложением, напоминавшим типовые стратегии М. Портера. Они советовали каждой компании тщательно изучить, чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию (иными словами, определить свои сильные стороны и укреплять их). Для этого фирме рекомендовалось избрать одну из трех “ценностных дисциплин”: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. М. Треси и Ф. Вирсема, как и их предшественники, рассматривали конкуренцию как битву, в которой “победитель получает все”.

Психолог Дж.Ф. Мур из Гарвардского университета развил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с живой природной средой (экологической системой), в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех фирмы также зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, фирме нужно стать чем-то вроде садовника или лесника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция, и этот феномен Дж. Ф. Мур назвал “коэволюцией”. При основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании и в то же время достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения экосистема укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия —борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. Тогда закономерны снижение издержек, реструктуризация, субподряд и т.п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для клиентов и партнеров.

Основой стратегии становятся тесные производственные связи с партнерами, облегчение доступа к ресурсам всех видов, определение того, что целесообразно производить в большем масштабе, какие направления бизнеса следует финансировать. Наконец, четвертая стадия – кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения среды обитания. Можно попытаться радикально трансформировать экосистему, изучив причины ее упадка и сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не гарантирован.

Другой попыткой решить дилемму “конкуренция или сотрудничество” стала теория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная А.М. Бранденбургером (Гарвардский университет) и Б.Дж. Нейлбаффом (Йельский университет). Их главный труд, «Co-opetition», был опубликован в мае 1996 г. В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить к стратегии ведения бизнеса теорию игр (математический подход к процессу принятия решений), позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет). Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов (“слияние” компьютеров и средств связи, записи изображения на магнитной ленте и телевидения), а перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет. Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали умелое использование “базовых функциональностей продукта” и “ключевых компетенций”. Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе – знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями. Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Под таким углом зрения компания Canon не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, компания Honda – в области производства двигателей и т.д. Подобные компании стали создавать “свои” отрасли 15 – 20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

В соответствии с устоявшимися и продолжающими оставаться актуальными представлениями организации побеждают в конкурентной борьбе, если они реализуют стратегии, основой которых являются устойчивые конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж).

Отличительными чертами конкурентного преимущества являются его относительный характер, так как оно может быть оценено только на основе сравнения с конкурентом, занимающим наилучшую рыночную позицию; привязанность к конкретным пространственным и временным условиям; подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Конкурентные преимущества имеют свой жизненный цикл, включающий стадии создания, сохранения и использования, разрушения. Продление жизненного цикла конкурентных преимуществ требует постоянного совершенствования всех сфер деятельности организации, активных стратегических действий, направленных на поддержание и развитие имеющихся конкурентных преимуществ. Возможности их сохранения зависят от следующих факторов.

1. Вид источника преимуществ. В зависимости от источника конкурентные преимущества подразделяются на две группы:

   • Преимущества низкого ранга, обусловленные наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и др. Такого рода преимущества не являются достаточно устойчивыми, так как могут быть легко скопированы конкурентами;

   • Преимущества более высокого порядка, связанные с наличием Know-how, патентов, дифференциацией на основе уникальных товаров и услуг, высокой репутацией фирмы, долговременными связями с клиентами и др. Эти преимущества могут удерживаться более длительное время, поскольку их копирование требует долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, специализированное обучение персонала, НИОКР, маркетинг.

Источники конкурентных преимуществ предприятия

Внутренние	Обладание уникальными ресурсами (активами)	Материальные: - недвижимость производственные сооружения сырье - ....
		Нематериальные: репутация брэнды - патенты…
	Организационные способности	Динамические способности
		Интеллектуальный потенциал (организационные компетенции)
Внешние	-«механизм изоляции» (отраслевые технические стандарты); высокие издержки переключения на новых поставщиков; - эффект масштаба; - вхождение в территориальный кластер…

2. Количество имеющихся в организации источников конкурентных преимуществ. Чем больше источников использует фирма для создания конкурентного преимущества, тем труднее его разрушить конкурентам.

3. Инновационные способности фирмы. Важнейшей причиной сохранения конкурентного преимущества является постоянная модернизация всех звеньев технологической цепочки создания продукта. Для удержания лидирующего положения сроки создания новых конкурентных преимуществ должны равняться или превосходить сроки их возможного копирования конкурентами. Инновационная деятельность позволяет фирме расширять число источников преимуществ и переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга.

В своих работах М.Портер отмечал, что если компания стремится добиться успеха на рынке, достаточно действовать в двух направлениях: либо стать производителем продукции стандартного качества с наименьшими издержками в отрасли, либо дифференцировать свою продукцию, придаая ей эксклюзивные свойства в соответствии с предпочтениями определенного круга потребителей и устанавливая за эту эксклюзивность более высокие цены в соответствии с возможностями данной потребительской группы. В соответствии с подходом к классификации стратегий выделяются следующие типы стратегий достижения конкурентных преимуществ:

• Лидерство по издержкам

• Дифференциация – способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

• Фокусирование на рыночной нише с особыми потребностями.

Анализ покупательской ценности, таким образом, лежит в основе выбора стратегии конкуренции. Необходимо различать реальную ценность и осознанную покупателями ценность Покупатели редко платят за ценность, которую они не осознают, как бы уникальна она не была.

Конкурентная стратегия должны быть основана на ясном понимании значимости стратегии, оцененной в большинстве потребителями. Несколько шагов такого анализа:

1. Определить основные рыночные сегменты, в которых должны быть идентифицированы потребители и конкуренты.

2. Выяснить, какие характеристики продукта или услуги потребители оценивают в наибольшей степени. Это может быть сделано путем рыночных исследований, (например, на рынке элитных автомобилей этими характеристиками могут быть стиль, исполнение и сила марки).

3. Третий шаг – ранжирование по степени важности этих характеристик для потребителей.

4. Важно понять, что отдельные конкуренты могут специализироваться на различных характеристиках, которые должны быть определены, чтобы рассмотреть относительную силу конкурентов.

Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия, внутренняя логистика. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

2. Производственные процессы (операции). Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта (внешняя логистика). Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

4. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы:

• Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

• Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

• Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

5. Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Конечно, указанные виды деятельности – всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании.

Так, в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта. Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих способ предоставления кредитов и условия их предоставления... В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях - закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии. Короче говоря, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей.

Первичные виды деятельности