Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Затем анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Здесь могут быть использованы результаты внутреннего управленческого аудита, анализа отдельных процессов и функций. Составляется перечень сильных и слабых сторон предприятия. Внутренние факторы также могут быть проранжированы с помощью дополнительной матрицы «важность-эффективность», показываюшей различную значимость отдельных характеристик предприятия в стратегии. Выявляются факторы высокой важности, которые могут при условии их высокой эффективности развития в организации составить основу конкурентного преимущества в стратегии.

Матрица «важность-эффективность»

Важность факторов	Эффективность факторов внутренней среды
	Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания	Продолжать сохранять высокий уровень
Низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

Матрица SWOT-анализа

	Возможности внешней среды					Угрозы внешней среды
	1	2	3	4	…	1	2	3	4	…
Сильные стороны организации: 1………….. 2………….. 3………….. 4………….. 5………….	Поле «Сила и возможности» (стратегия = использование сильных сторон для получения отдачи от появившихся возможностей во внешней среде) Определение ориентиров стратегического развития					Поле «Сила и угрозы» ( стратегия = использование силы организации для преодоления угроз извне) Выделение потенциальных стратегических преимуществ
Слабые стороны организации: 1………….. 2………….. 3………….. 4………….. 5………….	Поле «Слабость и возможности» (стратегия = преодоление имеющихся слабостей за счет использования появившихся возможностей) Определение ориентиров внутренних преобразований					Поле «Слабость и угрозы» (стратегия = избавиться от слабостей и предотвратить угрозу) Выделение существенных ограничений стратегического развития

На третьем (завершающем) этапе матрица анализируется, сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Происходит формулирование и анализ проблемного поля в рамках SWOT –матрицы.

Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка всех возможных сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды. Каждое из четырех полей матрицы дает несколько стратегических альтернатив, которые должны быть исследованы и оценены.

При анализе полей матрицы можно применить более формализованный подход с балльными оценками каждого из сочетаний факторов внешней и внутренней среды. Например, это возможно сделать, увязывая сочетаемость факторов по принципу + или – (а возможно и с использованием балльных оценок).