45. Мета системи тотального керування якістю (tqm) та фактори, що сприяють її впровадженню на підприємстві.

Цель TQM (total quality management)– достижение превосходства во всех аспектах обслуживания потребителей.

Качество в данном случае рассматривается так, как его видит потребитель, а не как оно видится производителю. Поэтому вопросы повышения качества – это проблема для каждого работника, а не отдела в целом. Основной движущей силой TQM являются люди, а не методы.

Составляющие эффективного внедрения TQM:

• обучение персонала;

• структурные изменения в организации;

• подготовка;

• системы (разработка и документирование процедур, а также внедрение целей работы и систем контроля).

44/45

Цели управления ОПФ	Способы управления ОПФ для достижения цели
	активные ОПФ	пассивные ОПФ
1.Увеличение объёма производства:
1.а.В относительно небольшом объёме без реконструкции предприятия	1.а.Замена рабочего оборудования и транспортных средств на более производительные, - более полное использование рабочего оборудования во времени(устранение простоев), увеличение сменности в отдельных случаях – замена некоторой части другого оборудования	1.а.Как правило, не изменяются
1.б.В значительном объёме – осуществление модернизации и реконструкции предприятия	1.б. Замена рабочего оборудования и транспортных средств на более производительные и (или) увеличение количества оборудования. Замена другого оборудования с целью повышения его пропускной способности.	1.б.Реконструкция и расширение отдельных зданий, сооружений и передаточных устройств с целью увеличения их пропускной способности. Строительство новых зданий и сооружений в дополнение к существующим или в замен существующих
2.Модернизация и реконструкция с целью повышения эффективности работы предприятия (при сохранении или малом изменении объёма производства)	2.Замена различного оборудования на более совершенное или модернизация существующего оборудования с целью снижения ресурсоёмкости производства продукции.	2. Как правило, не изменяются или мало изменяются
3.Улучшение качества продукции, включая снижение ресурсоёмкости использования продукции у потребителя	3.Модернизация или замена рабочего оборудования и в отдельных случаях – другого оборудования в следствие изменения технологии, используемого сырья, материалов, полуфабрикатов	3. Модернизация или реконструкция отдельных зданий, сооружений и передаточных устройств.

32. Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем поділу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, строгою відповідністю фахівців займаним посадам.
Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецька влада; Букв. Панування канцелярії) була запроваджена німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX століття і, в ідеалі, є однією з найкорисніших ідей в історії людства й більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Вони негнучкі, неподатливі до змін.
Основними типами бюрократичних організаційних структур є наступні:
а)Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом характерний лінійним зв'язкам між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління, управлінських рішень в одній ланці управління. Тобто, кожен керівник свого підрозділу здійснює всі функції управління сам, а кожен працівник підрозділу підпорядковується тільки цьому своєму керівнику, виконуючи тільки його керівні вказівки. Дотримуючись принципу єдності керівництва, вищий керівний орган не має права віддавати розпорядження працівникам, оминаючи їхнього безпосереднього начальника, тому цей тип і називається лінійним, тобто є прямим безпосереднім керівництвом.
б) функціональний тип організаційної структури управління базується не на лінії підлеглості, а на диференціації процесу менеджменту на функції управління і створення структури виконавців функцій, дотримуючись принципу первинності функцій і вторинності виконавців.
в) Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління покликаний усунути недоліки попередніх двох, бо тут функціональні ланки позбавлені впливу на виконавців - вони готують рішення для керівника лінійного, вони є його дорадчими органами. В цьому випадку приорітет має лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим роль функціонального управління більша.
г ) Продуктовий тип організаційної структури управління передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, покликаних виробляти та збувати конкретні види продуктів однієї групи або ж одного продукту. В цьому випадку в головній компанії є відділення управління спеціалізовані за видами або групами продуктів з повноваженнями управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями і своєї країни і за кордоном.
д ) Регіональний тип структури управління виробництвом передбачає повну відповідальність регіональних самостійних підрозділів компанії, які за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами відповідальності.

33. Організаційна структура управління — це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура — це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю. Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам: 1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі); 2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій); 3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи); 4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки); 5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління); 6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення); 7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації; 8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації; 9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації). На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).