32. Роль руководителя проекта

Рук-ль д. обладать организаторскими спос-тями, опытом рук-ва и знаниями в 3 сферах (мен-т, общетехнич знания, и системная орг-я). Он должен не допустить возникн-я большинства проблем, уметь решать проблемы по мере их возникн-я. Д.отстаивать нов идеи => д.иметь большую стойкость, оптимизм, активность, быть одержимым нов идеей. Фун-ии рук-ля проекта: 1. составление и контроль бюджета 2. составление и контроль вып-я планов 3. распр-е рес-в 4. упр-е персоналом, кач-вом и риском 5. связи с потребителями, др подразделениями и разл группами.

Инф-я поступает вынутренняя и внешняя, ее обычно не хватает. Н. орг-ть ведение учета ЗП, временных затрат персонала, исп-я мат-в, оборуд-я и соглас-ть распр-е рес-в. Н.непрерывная оценка технич успехов. Для контроля лучше простые графики (план и факт по времени, затратам, доле вып-я технич целей). При исп-ии бюдж ср-в н.готовить неск-ко вар-тов реализ-ии проекта.

Осн рес-с рук-ля – персонал команды (исследователи, проектировщики, мен-ры, спец-ты и вспом персонал); финансы, мат-лы, оборуд-е, сырье, топливо, энергия, инф-я. Сущ-ют приоритеты внутри команды (лучше иметь недоиспользованное оборуд-е, чем потерять время).

Частью рес-в рук-ль распоряж-ся постоянно, часть получ-ет на время (персонал м.б. временным). Цели проекта д.б. ясными и понятными, реш-я д.концентрир-ся на оставшейся работе. Н.хороший план. Он пок-ет, в какое время и в какой посл-сти вып-ся работы, а бюджет – перечень этих работ со стоимостью каждой из них. План не д.б.жетским и подробным на все время реализ-ии проекта. Рук-ль д.иметь резервы и возм-сть их маневра (возникают неожиданные проблемы).

В стратегии повед-я рук-ля н. выделить сред 3 составляющие: 1. тщательно продумать будущее 2. создавать резервы больше, чем рекомендуют 3. быть гибким (быть готовым заимствовать время и деньги из др источников).

Рук-ль д.учитывать возм-сть отд-х сотрудников, соотнести задания для них с их наклонностями и возможностями. Моральный климат, атмосфера коллективности – улучшать! Рук-ль не д.уступать, являясь правым, особенно в план-ии и изменении планов – знания и опыт рук-ля больше, чем у технич экспертов. Но нужно слушать других. Мотивация персонала д.б. направлена на реализ-ю проекта, она д.включать мат-ный и немат-ный аспекты.

Возможности упр-я персоналом зависят от типа орг-ии. В функциональной полномочия рук-ля слабые или отсутствуют, персонал, полностью занятый в проекте почти отсутствует. В матричном типе полномочия рук-ля от ограниченных до сильных, занятость у него от частичной до полной, полностью занято в проекте от 10 до 90% персонала, у команды проекта занятость от частичной до полной. В проектном типе – все показатели по максимуму.

33. Экспертиза инновационных проектов

Задача – оченка научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эфф-сти. На ее осн-ии прин-ся реш-я о целесообразности и объеме финансир-я, анализир-ся проблемы безопасности (экологич-ая, соц-ая и технологическая составляющие).

При экспертизе инновац проекта д.б. учтено потенцианое возд-е рез-в на соц-ую, эк-кую и экологич среду. Экспертиза содержит не только кол-ную, но и кач-ную оценку проектов. При принятии реш-ий учит-ся оценки, высказанные каждым сленом экспертной группы. Эксперты м.требовать любую инф-ю, касающуюся проекта. К каждой экспертной группе м.б. подключен высококвалифицир-ый представитель заказчика экспертизы.

Формализ-я рез-в – на рейтинговой основе. Экспертиза д. обеспечить выбор качественного инновац. проекта. Предоставленные инвесторам инновац проекты д.б. сопоставимы и подвергаться анализу спом единой системы показателей => информ база, точность и мотоды опр-я стоимостных и нату-х пок-лей по вар-там д.б. сопоставимы.

При оценке эфф-сти инноваций оцен-ся эфф-сть возможных проектов инвестий в инновации. Эффект – в продуктовом смысле через улучшение кач-ва и рост пр-ва, в технологическом – через рост пр-сти труда и улучшение его усл-ий, в соц-м – через улучшение кач-ва жизни.

При оценке эфф-сти инновац проекта н.учитывать, что он оказывает влияние на разные пр-ссы. Эфф-ты: 1. эк-кий (коммерческий) 2. соц-ный 3. научно-технический 4. экологический и иногда: 5. научный 6. бюджетный 7. организационный. Ожидаемый эфф-т часто отлич-ся от фактич-го => неопр-сть инф-ии и большое влияние на расчеты субъективных фак-в. Авторы обычно завышают/занижают оценки пок-лей, чтобы увеличить вер-сть получ-я финансир-я.

1. Абсолютная эк-кая эфф-сть (АЭЭ) = (вновь созданная ст-сть (или аналогичн пок-ли))/ затраты (рес-сы). На ур-не пр-я АЭЭ = прирост прибыли (в теч-е года)/затраты, вызвавшие прирост или годовой прирост чистой прибыли/затраты, вызвавшие этот прирост (чаще всего единоврменные). Так же м.б. использованы и доп оценки, хар-щие использование рес-в, возм-сть получ-я доходов от продажи интеллектуальной собств-сти…

2. Соц эфф-сть связана с оценкой вклада проекта в улучш-е соц среды, повыш-е ур-ня жи-ни (доходов нас-я и прод-сти жизни), улучш-е образа жизни, здоровья. Сложно оцень соц эфф-ст – чаще всего это изменение системы кая-х пок-лей, к-рые трудно перевести в стоимостные. Что-то м.оценить вводя балльные измерители, что-то при сравнении с нормами и нормативами. Иногда дел-ся оценка ч/з рост реальной ЗП.

3. Экологич эфф-т тоже трудно оценить. Экологич эфф-т – экономия затрат на воспрв-о отд-х видов рес-в в рез-те более рац-го их использования, комплексной перераб-ки, утилиз-ии отходов и вторичного сырья или экологич эфф-т – предотвращение ущерба, наносимого окр природной среде. Самый простой путь – оценка изменения выбросов и отходов в окр среду и сравнение их с нормативами. В отд методиках положит эфф-т – сниж-е ущерба, наносимого нас-ю и окр среде, и отриц эфф-т – степень экологич опасности объектов проекта и связанные с этим затраты по ликвид-ии неблагопр экологич последствий, выраженных в фин ср-вах, н-х для восстан-я первоначального сост-я.

4. Научно-технич эфф-т хар-ют пок-ли научно-технич ур-ня, возможного масштаба внедрения, степени вер-сти успеха разработок. Н-мо оценивать соответствие разработок мировому ур-ню, их перспективность и степень новизны.

5. При участии проекта в конкурсах, проводимых нек-рыми фондами или бюджетом, н-мо оценить бюджетную эфф-сть проекта. Она отраж-ет влияние рез-в осущ-я проекта на доход и расходы бюджета (фед-го и регион-го). Бюдж эфф-т = доходы соответствующего бюджета/расходы в связи с реализ-ей данного бюджета или оценивать через прирост реальной налогооблагаемой базы (с учетом дефлятора) при сохр-ии ставок. Н-мо различать фед-ый и регион-ый эфф-ты, если регион бюджет финансирует инновац проект, то учитывая рост доходов фед-го бюджета н. принимать реш-е исходя из роста доходов регион-го бюджета.

Разные виды эфф-та взаимосвязаны, часто увелич-е одного ведет к уменьшению другого. Для сравнения и выбора опр проекта м.строить спец шкалы. Шкала оценки пок-лей научно-технич эфф-та регион проекта (по пок-лю «научно-технический ур-нь»): первыш-е мирового ур-ня – 0,1, повторение мир ур-ня – 0,9, превыш-я российского ур-ня – 0,7, повторение российского ур-ня – 0,5, превыш-е регион отраслевого ур-ня – 0,3, повторение регионального отраслевого ур-ня – 0,1, ниже отраслевого регионального ур-ня – 0. Оценив каждый проект по подобной шкале по всем видам эфф-та, м. получить вектор (набо оценок) для всех проектов. Т.к. сравнивать вар-ты сложно, то обычно каждому фак-ру присваивают веса и суммируют оценки с весами => кажд проект получ-ет итог оценку и их м. сравнивать м/ду собой. Но для выбора лучшего проекта данные оценки будут иметь вспомогательный хар-р (они условны), но они помогут сравнить проекты и принять наиболее правилн реш-е.