4. Качества личности руководителя и принятие управленческого решения

Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них.

Каждое управленческое решение в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей.

Возраст и пол руководителя играют немаловажную роль. Возраст руководителя – это не только природная, но и социальная характеристика человека-руководителя.

Проблема возрастного предела для руководителей высшего звена, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров среднего звена существуют очень давно, но зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной. Объективно, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Однако возраст - это во многом опыт, поэтому по статистике пик «расцвета» руководителей предприятий приходится на 35-50 лет. Именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением.

Для возрастной группы 28-34 года ещё характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют "периодом проб и ошибок", а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс.

В возрастной группе 51-60 заметно ухудшается состояние здоровья, усталость, физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы.

Пол руководителя. В большинстве случаев женщины реже становятся лидерами и меньше склонны, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большим стремлением обладать преимуществом в группе и решать групповые задачи. Большое значение имеет наличие определенного стереотипа руководителя. От исполнения мужской роли ожидают и соответствующего поведения лидера. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям, приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Также можно отметить, что есть определенные отличия между женщинами и мужчинами руководителями:

Женщины, ориентированные на отношения с людьми, превосходят мужчин в демократичности руководства. Любую информацию они воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях.

Женщин-руководителей отличает высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику.

Женщинам легче управлять коллективом, в котором преобладает женский состав. В смешанных коллективах женщины реже становятся лидерами (руководителями).

Также на принятие управленческого решения влияет темперамент руководителя. В практике принятия управленческого решения часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть управленческого решения. Это происходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера составления управленческого решения и ее восприятия.

Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств – темперамент. Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к разработке и принятию управленческого решения. Темперамент человека, как узор на подушечках пальцев, остается неизменным в течение всей его жизни. Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных темпераментов личности. Однако выделяют четыре базовых типа темперамента - холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический²⁶.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при принятии управленческого решения. Предпочитают выполнять интересные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной, может быть даже рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений.

При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его состав был сбалансирован по темпераменту, то есть, чтобы были холерики и меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и, в конечном счете, - для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач²⁷.

Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при принятии управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационным системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои совершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, управленческих решений. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.

Например, к сангвинику применим принцип «доверяй, но проверяй»: в силу своей жизнерадостности и общительности, сангвиник легко дает обещания, но далеко не всегда их выполняет, поэтому в процессе разработки управленческих решений для него нужно создавать дополнительные условия контроля.

Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации - в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают. Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и также сдавать выполненную работу. Они предпочитают затратить больше времени на принятие управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Для флегматика актуален принцип «не торопи»: в силу своей медлительности, «толстокожести», флегматик не может эффективно разрабатывать решения в условиях навязанного дефицита времени, его не нужно подгонять, поскольку он сам рассчитывает свое время, индивидуальный темп решения проблемы.

Личности меланхолического темперамента отличаются повышенной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсудить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно подходят к принятию управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. На выполнение заданий меланхоликам требуется много времени, большой объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, экономики, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана, так как у них чувства берут верх над расчетами. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Для меланхолика актуален принцип «не навреди»: в силу высокой чувствительности, мнительности и замкнутости, на него нельзя кричать, делать ему резкие и жесткие указания, поскольку он весьма чувствителен к интонациям и очень раним.

В «чистом виде» конкретный тип темперамента встречается редко. Скорее можно говорить о доминировании у человека того или иного типа темперамента. При этом, при принятии управленческого решений полезно учитывать, в частности, что сангвинику легче всего работать с меланхоликом, холерику - с сангвиником, а меланхолику - с флегматиком. Однако для разработки управленческих решений достаточно на общем качественном уровне учитывать специфику темперамента лиц, т.к. он является важным, но не главным фактором, влияющим на выработку и принятие решений²⁸.

Американским исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: эмоционально-волевые черты характера, доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. Следует отметить, что большинство вышеперечисленных черт тесно связаны между собой: например, для того, чтобы доминировать, нужно быть уверенным и общительным, чтобы быть стрессоустойчивым необходима эмоциональная уравновешенность и уверенность в себе - неуверенные в себе люди стараются скомпенсировать этот недостаток с помощью неоправданно завышенного самоконтроля, затрачивая на него дополнительное время, неэффективно растрачивая свой энергетический потенциал и погружая себя в стресс²⁹.

Далее рассмотрим некоторые из этих характеристик:

Эмоционально-волевые черты характера руководителя.

Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя — уметь повелевать людьми. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.

Ответственность за принятие управленческого решения.

Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Доминантность или способность влиять на людей.

Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основной справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе.

Подчиненные в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

Эмоциональная уравновешенность проявляется в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности.

Креативность или способность к творческому решению задач.

Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Эта характеристика приобретает особое значение в процессе выявления всех возможных альтернатив разрабатываемого управленческого решения. Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения³⁰.

Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя.

В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск.

Независимость.

Данная характеристика, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам.

Общительность, коммуникационные способности руководителя. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.