Проведение системных организационных изменений1
Изменения в сложных социальных системах — крайне непростая задача, которую тем не менее человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей, — начиная с древнего государства Ур до средневековой Японии вплоть до эпохи Мэйдзи, — выиграли историческое соревнование все же цивилизации, которые обучались меняться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: «Чтобы ты жил в эпоху перемен!» — в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков. Но та же история, от античности до современности, полна примеров неудавшихся реформ. Живые события, связанные с бесконечными попытками реформы армии или экономики в России, вызвавшая волну социальных взрывов недавняя история с монетизацией льгот и ей подобные — очевидные картины того, что происходит, когда признаваемые необходимыми цели реализуются ненадлежащим образом.
О «зоне ближайшего развития» организации
Одним из важнейших регулятивов при проектировании и внедрении системных организационных изменений является понятие «зона ближайшего развития». Первоначально это понятие обозначало тот объем новых умений и способностей, который в течение короткого периода может освоить человек, если он находится на некотором исходном уровне своего физического и интеллектуального развития. Соответственно, зона ближайшего развития — это еще и тот рубеж в развитии человека, дальше которого в ближайшее время он продвинуться не сможет.
Позаимствованное из психологии детского развития, это понятие оказалось исключительно эвристичным и продуктивным. Дело в том, что системные организационные изменения, направленные на решение тех или иных сверхзадач бизнеса, проходят в жестких временных рамках. Да и сами сверхзадачи имеют предел допустимой удаленности во времени. В сложившейся на сегодня практике длительность проекта системных организационных изменений может составлять от 5 до 8 месяцев, а горизонт стратегического планирования — от 3 до 5 лет. Относительно обеих этих временных рамок приходится определяться: где рубеж возможного роста и изменения организации, за которым желания и мечты утрачивают реальную почву и проектирование превращается в прожектерство?
Рынок довольно редко выступает ограничителем темпов и рубежей развития российских компаний, традиционно относимых к малому и среднему бизнесу. Расширение ассортимента, выход на новые клиентские ниши и региональная экспансия открывают для большинства компаний практически неограниченные возможности роста. Гораздо более серьезные ограничения находятся, как правило, внутри самой компании и связаны они с двумя ключевыми ресурсами: финансовым и кадровым.
Объем финансовых ресурсов для развития организации — будь то заработанная прибыль, привлеченные инвестиции или долгосрочные заемные средства — сравнительно легко поддается оценке, на основании которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия» компании. Тем самым для роста организации задаются пределы, превзойти которые можно лишь благодаря чуду.
Персонал компании является вторым ограничивающим пределом, который, однако, имеет более сложную структуру и труднее прогнозируется. Первое, что нужно, — выбрать верную по отношению линию между двумя крайними полюсами: решение сверхзадачи бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов и менеджеров более сильными и адекватными кандидатурами. Выбор делается с учетом как минимум следующих моментов: — позиция владельцев; ценность сохранения имеющегося коллектива или отдельных сотрудников (во многих компаниях между владельцам (руководителями) и сотрудниками складываются тесные личные отношения, имеющие значение вне и независимо от задач бизнеса); — профессиональный уровень и потенциал роста ключевых менеджеров и специалистов компании и их соответствие или несоответствие уровню поставленных сверхзадач; — потенциал сотрудников, занимающих второстепенные должности, но способных быстро занять ключевые позиции в компании («кадровый резерв»); — отделимость от людей-носителей, документированность и «человеконезависимость» важнейших бизнес-технологий компании, определяющих ее функционирование; — возможность в разумные сроки найти на рынке труда и интегрировать в компанию новых ключевых сотрудников; — готовность сотрудников и менеджеров к принятию предполагаемых изменений и активному участию в их реализации.
Как правило, проекту системных организационных изменений предшествует достаточно тщательная диагностика персонала компании, деловых качеств и мотивации ключевых сотрудников, их готовности к изменениям. Задачи кадрового наполнения высвобождаемых или вновь создающихся вакансий решаются обычно на основе постоянного сотрудничества с кадровыми агентствами. Тем не менее нужного сотрудника иногда можно безрезультатно искать в течение многих месяцев, а точный «баланс» по перечисленным выше кадровым факторам, как правило, не нащупывается сразу после проведения диагностики. Поэтому граница допустимых изменений, задаваемая «человеческим фактором», нередко уточняется по ходу выполнения проекта системных организационных изменений.