3. Экономическая эффективность маркетинговой деятельности

Экономическая эффективность маркетинговой деятельности - Отношение эффекта (результата) от проведения маркетинговой деятельности ко всем затратам, сопровождающим этот процесс. Отдача затрат, связанных с маркетинговой деятельностью, которая может оцениваться в виде отношения эффекта, результата, выраженного в натуральной (вещественной или невещественной) или стоимостной (ценовой) формах к затратам всех необходимых ресурсов (материально-технических, трудовых и др.) для организации и осуществления маркетинговой деятельности.

Экономическая эффективность маркетинговых Мероприятий - Отношение результата (эффекта) от проведения маркетинговых мероприятий ко всей совокупности затрат, необходимых для их осуществления.

Бюджет маркетинга - финансовый план маркетинга, система показателей, раздел плана маркетинга предприятия, в котором в детализированной форме (по элементам комплекса маркетинга или по мероприятиям маркетинга) приведены величины затрат, доходов и прибыли от (для) осуществления маркетинговой деятельности фирмы. Планирование бюджета маркетинга может основываться на целевой прибыли или исходя из оптимизации прибыли.

Для определения экономической эффективности маркетинговой деятельности, еобходимо, как и в любом другом виде деятельности организации, с определенной периодичностью проводить маркетинг-аудит и маркетинг-контроллинг.

Маркетинг-аудит - всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности фирмы и ее подразделений, ревизия, обнаружение слабых мест в концепции, стратегиях и планах маркетинга, в результатах их реализации.

Маркетинг-контроллинг - система организации контроллинга результатов маркетинговой деятельности предприятия. Включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают соответственно планирование, организацию и проведение процессов измерения, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности управляющих мероприятий для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

3. Совершенствование системы продаж и возможности удержания клиентов

В странах Восточной Европы бум международных сетей за несколько лет сменил большую часть розничных операторов. То же ожидается в России: магазины относительно небольших форматов, лишенные поддержки поставщиков-дистрибьюторов, не могут обеспечить достойный уровень сервиса для конечного потребителя, в конечном счете не выдерживают конкуренции и уходят с арены бизнеса.

Вместе с тем роль таких магазинов в жизни широких масс населения велика, ведь именно в них отовариваются малообеспеченные группы граждан, инвалиды, да и остальные наши соотечественники в интервалах между шоппингами в гипермаркетах. При правильно поставленной работе магазины небольших форматов обеспечивают дистрибьюторам стабильную прибыль и высокую оборачиваемость капитала.

Крупные сети безжалостно диктуют поставщикам условия взаимоотношений, рано или поздно отказываются от промежуточных звеньев продаж и выходят непосредственно на закупки у производителей продукции. Такое происходит практически во всех странах и со всеми мультинациональными торговыми марками. Если у дистрибьюторов и сохранились взаимоотношения с крупными розничными сетями, то только благодаря четкому административному разделению рынка производителями продукции между проверенными надежными дистрибьюторами.

Что касается средних и небольших розничных сетей, то и здесь дистрибьюторам приходится все менее "сладко". Жесткая конкуренция на рынке требует предоставления сетевым магазинам низких цен, длительных отсрочек при высоком сервисе поставок. Чистая прибыль дистрибьюторов от продаж уменьшается, и успешность бизнеса определяют взаимоотношения с производителями продукции и партнерские соглашения с другими дистрибьюторами о разделении рынка.

Партнерские взаимоотношения с магазинами относительно небольших форматов выгодны для дистрибьюторов и обеспечивают высокий сервис для клиентов не просто потому, что дистрибьютор генетически склонен к "выращиванию" клиентской базы.

Мир усложняется. На потребительском рынке товар "сам по себе" продается все реже. Все чаще продаются услуги с индивидуальным подходом к каждому клиенту, оттого рынку нужны искусные операторы продаж.

Рассмотрим "схему совместных продаж", разработанную специалистами компании "Финк трейдинг" ("Новый Вавилон") при непосредственном участии Лисянского А.Е¹. [1]. Ключевой компетенцией компании была дистрибьюция продуктов питания, парфюмерии, косметики, бытовой химии в московские магазины. Суть "схемы совместных продаж" - распределение выручки между магазином и поставщиком при каждой инкассации денег в банк (или наличной оплате).

Магазин и поставщик заключают договор. Это может быть договор комиссии или аренды. Главное, что товар не покупается магазином, а выручка за проданный товар делится каждый день (или в оговоренный, более долгий срок) следующим образом: часть стоимости реализованного товара (договорной процент) зачисляется на счет магазина, остальная часть стоимости реализованного товара зачисляется на счет поставщика. Договорной процент должен соответствовать марже магазина.

Поставщик работает с магазином по принципу стеллажной торговли. Он сам заботится о постоянном присутствии всего согласованного с магазином ассортимента товаров на полках, определяет величину необходимых запасов всех товаров в магазине. В конце каждого рабочего дня магазин составляет отчет о продаже товаров данного поставщика. Отчет направляется поставщику (в согласованном электронном виде или, в крайнем случае, по факсу) и передается вместе с инкассированной выручкой в банк. Отчет является основанием для определения сумм, зачисляемых на счета магазина и поставщика. Для поставщика отчет является основанием для формирования поставки в данный магазин.

Магазин вправе прибегать к услугам и других поставщиков тех же позиций товара, которые были указаны в накладных данного поставщика. При этом все проданные товары по таким позициям считаются поставленными данным поставщиком (в пределах количества, поставленного им в магазин, за вычетом проданного согласно отчетам).

Периодически (например, раз в две недели) проводится сверка данных по движению товара и денежных средств с соответствующей корректировкой взаиморасчетов. Розничные цены и ассортимент товаров устанавливаются магазином и согласовываются с поставщиком. Поставщик может заключать договор с сотрудниками магазина - продавцами своего товара и выплачивать им вознаграждение пропорционально объему продаж.

Отработка "схемы совместных продаж" проводилась на трех "не блистающих кредитной историей" магазинах с месячными объемами поставок в размере 15 - 40 тыс. рублей. В процессе эксперимента объемы поставок в эти магазины от компании "Финк трейдинг" выросли в 2 - 4 раза при четком соблюдении финансовой дисциплины.

Все три магазина стабильно плохо оплачивали поставленный товар. По договорам отсрочка платежа определялась 14 календарными днями. Реально клиенты A и B платили через 3 недели, а клиент C оплачивал товар нестабильно, иногда с месячными просрочками. Соответственно довольно редкими были поставки продукции в эти магазины. Относительно высокая наценка от дистрибьютора, покрывающая издержки, увеличивала цену товара для конечного потребителя. Товар часто залеживался в магазинах до истечения сроков годности, терял вид и выбраковывался.

В соответствии с заключенными договорами поставки продукции в магазин A производились раз в две недели, оплата - еженедельно; поставки продукции в магазин B осуществлялись еженедельно с 10-дневной отсрочкой; магазин C получал и оплачивал продукцию каждую неделю. Магазины четко выполняли договорные обязательства.

Преимущества "схемы совместных продаж" для магазинов. Важным фактором повышения продаж в магазине является поддержание постоянного ассортимента товаров поставщика, в том числе быстро оборачиваемых. При использовании "схемы совместных продаж" магазин обеспечивает стабильный оптимальный ассортимент без соответствующих издержек на поддержание запасов. Поставки товара в магазин автоматически оптимизируются по степени ликвидности товара, так как поставляется только тот товар, который был продан накануне.

Магазин получает бесплатный актив, то есть за товар платить не нужно, а валовой доход сохраняется в полном объеме. Финансовая устойчивость при такой схеме работы возрастает по сравнению со схемой "на реализацию" как минимум в 1,3 раза. У магазина появляется своего рода "финансовый поплавок", так как поступающие суммы можно использовать для погашения просроченной кредиторской задолженности, можно восполнить дефицит оборотного капитала, наконец, получить краткосрочный кредит банка, погашаемый из этих поступлений.

Преимущества для поставщика. Применение "схемы совместных продаж" обеспечивает поставщику регулярный денежный поток, увеличение оборачиваемости капитала не менее чем вдвое, дает возможность обоснованного планирования товарных и денежных потоков. Обеспечивается высокая эффективность управления товарными запасами за счет покупки именно тех товаров и в тех количествах, которые будут проданы в минимальные сроки.

Другим важным преимуществом схемы является сонаправленность интересов магазина и поставщика при определении оптимального ассортимента и розничных цен. Вместо заказа поставщику поступает ежедневный отчет о продажах, что не является проблемой для магазинов, оснащенных кассовыми терминалами. Для анализа больших объемов поступающей информации при внедрении "схемы совместных продаж" во многие магазины потребуется совершенствование программно-информационного комплекса поставщика, что не представляет особых проблем для высокоорганизованной дистрибьюторской компании.

Расширение клиентской базы и растущая дебиторская задолженность - единство и борьба противоположностей, "инь" и "ян" дистрибьютора. Хорошо иметь только хороших клиентов! Но на всех не хватает. Для эксперимента были специально выбраны не самые идеальные клиенты, на первоначально зыбкой почве недоверия в упорном труде строился фундамент плодотворного взаимовыгодного сотрудничества. "Схема совместных продаж" - один из способов выращивания и закрепления хороших клиентов, достижения синергии бизнесов клиентов и поставщика.

Основная учебная литература

1. Управление организацией: Учебник / Полд ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 203-269.

2. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - (Серия «Высшее образование») (ГРИФ). – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 11-163.

Дополнительная литература

1. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.

2. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Н.А. Нагапетьянца. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 272 с.

3. Лукина А.В. Маркетинг товаров и услуг: Учебное пособие. - (Серия «Профессиональное образование») (ГРИФ). – М.: ИНФРА-М, 2008. – 240 с.

4. Киселева Е.Н., Буданова О.Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения: Учебное пособие (ГРИФ). – М.: Вузовский учебник, 2008. – 192 с.

5. MOST Marketing. Специализированный сайт по маркетинговому управлению // http://www.m-marketing.ru

6. Маркетинговые исследования. MA FDFgroup // http://www.fdfgroup.ru

7. Маркетинг в России и за рубежом. Официальный сайт журнала // http://www.cfin.ru/press/marketing

1 Лисянский А.Е. Разработка концепции интегрированной логистической поддержки функционирования инфраструктуры товарных рынков: Тезисы из научно-технического отчета для Правительства Москвы. - М., 2002.