Основными задачами службы маркетинга предприятия являются:

1. Проведение маркетинговых исследований.

2. Организация и ведение информационной маркетинговой системы.

3. Разработка рыночных стратегий по каждому продукту предприятия.

4. Участие в планировании товарного ассортимента.

5. Участие в установлении цен на продукцию предприятии.

6. Организация работ по продвижению продуктов.

7. Осуществление маркетингового контроля.

8. Маркетинговая поддержка сбыта.

Стадии развития маркетинга внутри компании:

1. Интуитивный маркетинг. Полное отсутствие систематического маркетинга, решения принимаются интуитивно, на основании разрозненной информации о состоянии и перспективах развития рынка.

2. Структурный маркетинг. Организуется отдел или служба. Разрабатывается и реализуется проект организации маркетингового структурного подразделения.

3. Интегрированный маркетинг. Все менеджеры предприятия имеют маркетинговое образование, систематический маркетинг не нужен, основные маркетинговые функции отданы на аутсорсинг.

Распределение функций маркетинга внутри компании.

Распределение маркетинговых функций между структурными подразделениями предприятия представлено в таблице.

Таблица

Распределение маркетинговых функций между структурными подразделениями предприятия представлено

Отдел	Функции
	Исследования	Товарная политика	Ценовая политика	Сбытовая	Продвижение (коммуникационная политика)	Маркетинговый план	Бюджет продаж	Бюджет коммерческих расходов
маркетинга	+	+	+	+	+	+	+	+
сбыта	+	+	+	+	+		+	+
закупок	+	+
бухгалтерия			+					+
Коммерческий директор			+	+			+	+

Рис. Распределение функций маркетинга среди внешних исполнителей

Рис. Основные структуры маркетинга

Рис. Функциональная структура

Рис. Товарно-функциональная структура

Рис. Регионально-функциональная структура.

Другие виды маркетинговых структур

Рис. Другие виды маркетинговых структур предприяти

К типичным ошибкам при организации службы маркетинга относят следующие:

1. Чрезмерное или неоправданно большое число сотрудников.

2. Подчинение не первому лицу.

3. Неквалифицированный набор персонала.

4. Маркетинг дублирует функции сбыта.

5. Изоляция от других информационных подразделений.

6. Маркетинговая некомпетентность руководителей.

Формирование организационных структур маркетинговых служб предприятия должно включать следующие аспек­ты: определение места в структуре управления предприяти­ем; разработку основных функций каждого коммерческого подразделения, распределение функций между отдельными работниками.

Чтобы гарантировать выполнение задач, стоящих перед маркетингом обходимо регулировать весь комплекс маркетинга, принимая во внимание структуру организации и весь цикл проведения маркетинга в организации Это возможно только в рамках подходящей организационной структуры. При этом необходимо выполнение всего маркетингового цикла.

Принятие удачных решений возможно, когда:

• существует четкое распределение задач и полномочий в подразделениях организации и на местах;

• осуществляется процесс обратной связи с подразделениями и с отдельными рабочими местами, а также определена компетенция задействованных должностных лиц.

Критерии оценки уровня организации маркетинга:

• степень ориентации на потребности клиентов;

• ориентация на маркетинговую среду;

• возможность применения инноваций;

• возможность координационных действий;

• мотивация сотрудников;

• гибкость системы.

Возможны различные варианты организации маркетинга на предприятии. Классификация проводится по нескольким критериям:

• задачи;

• продукты/группы продуктов;

• области/регионы;

• клиенты/группы клиентов.

В зависимости оттого, какие аспекты деятельности компании выдвигаются на передний план, возможны различные формы организации маркетинга на предприятии.

По степени сложности организационной структуры предприятия выделяют одномерную и многомерную классификации (двух и трех мерную) (таблица).

Таблица.

Формы организации маркетинга на предприятии по степени сложности организационной структуры

Размер	Обязанности менеджера	Вид организации
Одномерная	Функция	Ориентирована на функцию
	Продукт	Ориентирована на продукт
	Клиент	Ориентирована на клиента
	Регион	Ориентирована на регион
Двухмерная	Функция + Продукт	Матричная организация
	Функция + Регион
	Продукт + Регион
Трехмерная	функция + Продукт + Клиенты	Тензорная организация
	Регион + Клиенты + Продукт

Каждое предприятие нуждается в том рынке и тех заданиях, которые наиболее оптимально соответствуют организационной структуре.

Обзор основных видов маркетинговых структур предприятия:

Линейная (линейно-штабная) организация маркетинга:

Рис. Линейная (линейно-штабная) структура организации службы маркетинга

Это самая простая структура. Она основывается на том, что каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя и связан с руководством более высокого уровня, чем его непосредственный начальник, только через него. Такая структура имеет четкую систему взаимных связей, однако она наименее приспособлена к рыночным условиям, так как не обладает достаточной гибкостью. Такую организационную структуру можно использовать только в мелких фирмах, так как главный управляющий крупного предприятия просто не справится с таким количеством работы, к тому же если все решения будет принимать один человек, это не всегда может дать положительный эффект, потому что даже самые высококвалифицированные руководители иногда ошибаются.

Пирамидальный тип структуры.

Его можно назвать усложненным типом линейной оргструктуры. Он строится по тем же принципам, однако число единиц в каждом звене увеличивается пропорционально отдалению от главного управляющего. Данная структура наиболее устойчива и статична, так как содержит в своей основе принцип единоначалия . Однако принцип единоначалия играет не только положительную роль, он также может в некоторых ситуациях повредить процессу управления, например, с социальной точки зрения, если подчиненные не уважают своего руководителя либо он по каким-то причинам их устраивает. В рамках пирамидальной оргструктуры существуют и свои модификации, по которым она может быть организована: по принципу разделения рабочих функций, специализация труда по рабочим линиям. Это привело к образованию нового типа оргструктур: горизонтально-функциональных.

Функциональная.

Данный тип структуры целесообразен для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико

Заместитель директора по маркетингу

Маркетинговые исследования рынка

Стимулирование сбыта

Планирование ассортимента продукции

Сбыт

Сервисное обслуживание

Рис. Функциональная структура организации службы маркетинга

Таблица.

Преимущества и недостатки маркетинговой организации, ориентированной на функцию.

Преимущества	Недостатки
Компетентность в отдельных функциях	Невозможность использования при выпуске однородной продукции
Концентрация на функциях	Недостаточно гибкая
Возможность единого выхода на рынок	Недостаточная согласованность принимаемых решений
Возможность централизованного принятия решений	Не дает возможности детально рассмотреть конкретный вопрос
Стандартизация и специализация функций	Плохо адаптируется к внедрению инноваций

Товарная организационная структура управления службой маркетинга – ориентированная на продукт.

При этой форме организации на предприятии выделяются сначала подразделения, отделы по критериям, ориентированным на объект (продукт, группы продукта, области продукта). Затем в каждом отделе согласовываются необходимые маркетинговые задания.

Рис. Товарная организационная структура управления службой маркетинга – ориентированная на продукт.

В структуре, ориентированной на товар, управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Товарная организационная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара. В ней управляющий по товару имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару, быстро реагировать на требования рынка. В товарной структуре организации отдела маркетинга будут создаваться такие службы, как отдел маркетинговых исследований для изучения конъюнктуры рынка, его тенденций, поиска товаров, которые будут приняты за образцы; отдел работы с потребителями для выяснения спроса и новых требований к товару и сервису; отдел дизайнеров для разработки новых форм, упаковки товара и т. д.; отдел главного технолога для разработки технологии изготовления нового продукта.

Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Потому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Такая маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение, так как в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из основных факторов конкурентной борьбы. В связи с этим важной является деятельность управляющего по товару. Его основные функции: составление плана и бюджета маркетинга своего товара; сбор информации и изучение деятельности конкурентов; координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара; контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета; введение новых товаров и снятие с производства старых.

Товарная структура особенно эффективна, когда требования к упаковке, рекламе, сбыту по каждому товару сильно отличаются друг от друга; объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару, связанные с дублированием функций.

Таблица

Сильные и слабые стороны организации отдела маркетинга, ориентированной на товар

Сильные стороны товарной организации	Слабые стороны товарной организации
Полный маркетинг всего товарного ассортимента.	Широкий сквозной круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям (разработка продуктовой стратегии, разработка сетки цен, схемы товародвижения, сбыта, стимулирования сбыта, рекламы и пр.)
Возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных сегментов и рынков по всей номенклатуре товара.

Рыночная (региональная) организационная структура управления службой маркетинга

Рис. Рыночная (региональная) организационная структура управления службой маркетинга .

Такая структура службы маркетинга рекомендуется фирмам, продающим свою продукцию на разных рынках, на которых наблюдается неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания.

В роли рынка может выступить отрасль промышленности или сегмент отдельных покупателей. Введение должности управляющего по рынкам ставит запросы покупателе на первое место. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам. Обязанности управляющего по рынкам схожи с обязанностями управляющего по товарам. Они сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. При структуре, ориентированной на рынки обычно создаются следующие отделы: отдел маркетинговых исследований; отдел поиска заказов; отдел по работе с каналами продвижения и сбыта; отдел маркетинговых коммуникаций, включая сектора рекламы и связей с общественностью; отдел по поиску и обучению торговых агентов; отдел по работе с регионами и организации дилерской сети и отдел логистики.

Сильные и слабые стороны рыночной организации отдела маркетинга

Сильные стороны	Слабые стороны
Лучшая координация служб при выходе на рынок.	Сложная структура.
Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок.	Низкая степень специализации работы отделов службы.
Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.	Возможность дублирования функций (для сегментной организации)
	Плохое знание товара (всей номенклатуры продукции)

Матричная структура службы маркетинга.

Это форма организации отдела маркетинга, которая основывается как минимум на двух критериях. При этом каждый элемент такой структуры имеет две вышестоящие организации.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток: легко добивается непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности. Недостатком матричной структуры является двойственность руководства, трудно выяснить, кто виноват в возникшей проблеме. Этот недостаток можно устранить путем установления четких границ полномочий на функциональных подразделениях.

К матричным структурам относят:

Маркетинговая программная организационная структура.

Руководитель центра управления маркетинговыми программами

Управляющий ответственный за маркетинговые исследования

Управляющий, ответственный за сбыт

Руководитель управления маркетинговой программой№1

Руководитель управления маркетинговой программой№2

Рис .Программная маркетинговая организационная структура

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какой-то продукции передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся работой по основным функциям маркетинга. Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Товарно-рыночная структура организации службы маркетинга.

В такой структуре используется все тот же принцип матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руководители по рынкам отвечают за перспективы развития рынков в разрезе выделенных потенциальных сегментов.

Такой вид структуры рекомендован для предприятий, производящих широкий ассортимент товаров, предназначенный для различных рынков. В идеальном случае в такой службе имеются конкретные специалисты, которые выполняют функции маркетинга для определенного товара и рынка.

Главным преимуществом товарно-рыночной структуры является закрепление за одним исполнителем важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к определенному рынку и товару. Но для нее характерна конфликтность при принятии решений и высокие затраты на оплату труда и содержания отдела.

Таблица.

Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по товарно-рыночному принципу

Сильные стороны	Слабые стороны
Лучшая координация служб при выходе на рынок.	Наиболее высокая себестоимость содержания службы.
Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок.	Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение функций).
Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.
Достаточно полное знание товара.