Система контролю за формування і використанням

зведеного бюджету

Етапи бюджету	Відповідальні підрозділи	Узгодження за етапами	Контроль	Затвер-дження
Формування
Доходна частина	Фінансова служба (ФС) и ПЕС	Дирекція (Д1) и БС	Бухгалтерська служба (БС)	Директор (Д)
Розхідна частина	ФС и планово-економічна (ПЕС)	Д1 и БС	БС и ФС	Д
Виконання
Доходна частина	ФС и ПЕС	Д1 и БС	БС	Д
Розхідна частина	ФС и ПЕС	Д1 и БС	БС	Д

Безперечно, процес бюджетування має свої і переваги і недоліки. До основних переваг можна віднести те, що він позитивно впливає на мотивацію та настрій колективу підприємства, дозволяє координувати його роботу, своєчасно вносити відповідні коригуючі зміни та сприяти процесам комунікацій, призводить до вдосконалення розподілу ресурсів.

Водночас до основних недоліків слід віднести різне сприйняття бюджетів у різних людей, оскільки бюджетування не завжди допомагає у рішенні поточних проблем та потребує високої продуктивності праці. Також якщо бюджети не доведено до кожного виконавця, то вони не роблять ніякого впливу на мотивацію робітників та призводять до протиріч між досягненням мети і стимулюючим ефектом.

9.3. Організація стратегічного обліку та процесів моніторингу

Як було показано в параграфі 9.1 поняття управлінського обліку тісно перетинається (а іноді й ототожнюється) з поняттям контролінгу, для якого до тепер не склалося однозначного тлумачення (табл. 9.6).

Таблиця 9.6

Основні тлумачення контролінгу

Автор	Визначення	Основна функція
П. Хорват [134]	Орієнтована на результат функція підтримки посібника з координації всіх підсистем менеджменту	Координація
Л.Мали-шева [71]	Методологія управління, сукупність організаційних, математичних й інформаційних моделей, що забезпечують найбільш оптимальне управління системою	Координація
Сухарева Л.А. [122]	Координація системи управління на підприємстві	Координація
Й. Вебер [104]	Елемент управління соціальною системою, що виконує головну функцію підтримки керівництва при вирішенні їм загального завдання координації системи управління (з упором на завдання планування, контролю й інформування)	Координація
Д. Хан [134]	Система інтегрованого інформаційного забезпечення, планування й контролю діяльності підприємства	Інформаційне забезпечення
Е.А. Ананькина [59]	Цілісна концепція економічного управління підприємством, спрямована на з'ясування всіх шансів й ризиків, пов'язаних з одержанням прибутку
А.М. Карминский [58]	Система, що забезпечує методичну й інструментальну базу для підтримки основних функцій управління: планування, контролю, обліку й аналізу	База для функцій управління

У будь-якому разі, як видно з рис. 9.1 та табл. 9.6, концепції контролінгу й управлінського обліку змінюють власну орієнтацію з простого відстеження інформації на стратегічні аспекти управління підприємством. При цьому, одною з головних відмінностей контролінгу від обліку буде спрямованість інформаційного потоку. Контролінг – це, перш за все, система орієнтована на перспективний (довгостроковий) розвиток підприємства. Облік (будь який з його видів) покликаний виконувати лише одну задачу – забезпечувати систему управління оперативною інформацією. Разом з тим, така інформація відносно фактів господарської діяльності, які вже відбулися, формує чисельні альтернативи можливого майбутнього розвитку підприємства. Сама процедура прийняття управлінських рішень вимагає двостороннього руху інформації (рис. 9.8).

Рис. 9.8. Підготовка й прийняття управлінських рішень

З одного боку, проводиться детальний аналіз отриманих облікових даних, узгодження їх з плановими у розрізі багатьох аспектів господарювання. З іншого боку, прийняте й спрямоване виконання рішення вимагає фактичного проведення господарської операції, що призводить до руху логістичних потоків й відповідним проведення у обліку.

Такий двосторонній зв’язок з обліком створює основу для передбачуваного розвитку у майбутньому. Шляхом проведення аналізу можливих відхилень можна значно підвищити ефективність діяльності підприємства. У разі ж відповідної обробки інформації можна створити реальну інформаційну модель майбутніх перспектив, що дозволяє говорити про появлення стратегічного обліку в системі контролінгу.

Під стратегічним обліком слід розуміти систему реєстрації, узагальнення й представлення даних, необхідних для прийняття стратегічних рішень системою управління підприємства.

Важливим елементом організації системи стратегічного обліку є впровадження в діяльність підприємства системи збалансованих показників (Balanced ScoreCard). Логіка цього процесу представлена на рис. 9.9.

Рис. 9.9. Етапи організації системи збалансованих показників [71]

В цілому, щоб організувати на підприємстві систему стратегічного обліку необхідно: мобілізувати керівництво на виконання програми змін; розробити бачення та стратегічні цілі підприємства; побудувати нульовий цикл BSC; проаналізувати ланцюги створення вартості в яких бере участь підприємство; обрати найбільш значимі аспекти господарювання й відповідно о них узгодити цілі функціонування; відібрати цілі, що будуть фігурувати в BSC; обрати індикатори досягнення цілей; встановити причинно-наслідкові зв’язки між обраними індикаторами; задати планові значення контрольованим індикаторам; розробити заходи щодо досягнення планових показників; провести каскадування обраних показників (див. рис. 6.10) за рівнями управлінської ієрархії; розробити систему мотивації персоналу для досягнення обраних стратегічних альтернатив; інтегрувати систему BSC з наявної на підприємстві інформаційною системою (системою моніторингу); перетворити розробку стратегії в безперервний процес.

Нестабільність умов господарювання вимагає від підприємств постійної уваги до змін ринкової інфраструктури, пристосування планів та прогнозів, структур та способів організації виробництва до нових потреб середовища. Саме тому раціональна організація обліку повинна бути спрямована на виявлення несподіваних змін як зсередини, так і поза підприємством та швидкому реагуванні на них. Швидке реагування на зміну тенденцій можливе лише за умови взаємодії системи обліку з цільовими підсистемами системи управління підприємством. Основною метою організації контролю при цьому буде виявлення неконтрольованих змін та тенденцій небажаного розвитку подій, тобто формування системи моніторингу.

Моніторинг найчастіше визначають як комплекс взаємозалежних способів, спрямованих на постійний контроль і оцінку стану внутрішнього середовища й оточення підприємства. При цьому періодичність спостереження, склад і форма фіксації результатів обробки інформації повинні встановлюватися на досить тривалий термін для можливості порівняння і зіставлення при наступному аналізі. Також існує визначення моніторингу як системи обліку бізнес-процесів підприємства.

Основною метою цього процесу є підготовка та реалізація заходів, спрямованих на зниження небезпеки ухвалення помилкового рішення і зменшення можливих негативних наслідків небажаного розвитку подій, тобто регулювання діяльності підприємства.

На рис. 9.10 наведено схему такого регулювання та його взаємодії з обліком і контролем. Як ми вже побачили, основою системи моніторингу є бухгалтерський та оперативний обліки, від якості та раціональності яких і буде залежати ефективність регулювання діяльності підприємства. Важливим елементом є ще й моніторинг стану зовнішнього середовища, який також необхідно відповідним образом організувати.

Сам процес моніторингу здійснюється наступним чином. У блоці "Аналіз факторів" отримана інформація обробляється за допомогою відповідних методів, що можуть варіюватися в залежності від конкретної задачі, реального положення підприємства, стану середовища функціонування і моменту проведення аналітичних робіт. Цими методами можуть бути метод відносних величин, середніх величин, індексний метод, методи виміру зв'язків між явищами, аналіз рядів розподілу, аналіз тимчасових змін і коливань, метод системного аналізу.

У результаті проводиться ідентифікація зовнішніх і внутрішніх факторів, поява яких може негативно вплинути на діяльність підприємства, оцінюється можливість їхньої появи, фактори ранжують за ступенем їхньої актуальності й значимості для розглянутого періоду часу і прогнозованої господарської ситуації. Отримані результати зіставляються з результатами аналізу в попередніх періодах, виявлені відхилення аналізуються, інтерпретуються і порівнюються з заданим граничним рівнем.

Рис. 9.10. Схема процесу регулювання діяльності підприємства

Розрахунок граничного рівня необхідний, оскільки неможливо досить точно встановити планові та бюджетні показники, а незначні відхилення не є свідченням непродуктивності праці. Крім того заходи, щодо регулювання та підвищення ефективності діяльності підприємства потребують певних витрат. Через це недоцільно розглядати кожне відділення як сигнал до негайної дії. Граничний рівень доцільно розраховувати за допомогою статистичного, аналітичного методів та методу експертних оцінок.

Організація процесу моніторингу передбачає проведення декількох послідовних етапів, основою до яких є чітке уявлення про мету і сфери діяльності підприємства, які можуть стати причиною втрати стабільності його роботи. Необхідний також вибір релевантних факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, спостереження за якими буде характеризувати роботу підприємства та дасть змогу якомога раніше визначити можливі зміни. Сформований набір показників не повинен змінюватися впродовж звітного періоду, однак треба обмежити коло показників, динаміка яких буде контролюватися безперервно. Для решти показників доцільно проводити періодичний контроль.

Важливим етапом є створення системи оперативного збору фактичної інформації, яка повинна складатися з внутрішньої та зовнішньої звітності, системи аналізу інформації та набору процедур, що дозволяють прогнозувати зміни показників. Важливим етапом буде визначення частоти проведення моніторингу. Для цього необхідно врахувати розміри можливих змін факторів, швидкість регулювання, витрати часу на збір і обробку інформації та розробку необхідних заходів. При цьому спостереження за кожним фактором треба проводити не рідше ніж сумарний час на підготовку та проведення заходів.

Процес формування системи моніторингу завершується вибором цілей, методів, завдань і функцій, визначенням її місця в організаційній структурі підприємства. При цьому можливе застосування як централізованого, так і децентралізованого підходів. Централізований підхід передбачає декілька варіантів: виділення окремого підрозділу в інфраструктурі підприємства, створення спеціальної тимчасової групи з фахівців планового, фінансового відділів та бухгалтерії або виділення групи регулювання усталеності в рамках планово-економічного відділу. Можливий і децентралізований підхід, коли контроль за зміною факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ та відповідальність за збереження стійкості розподіляється між підрозділами підприємства.