Гаррингтон Емерсон

Гаррінгтон Емерсон (1853-1931) - син бродячого священика, теоретик, пропагандист, публіцист, інженер-самоучка. Юність Емерсон провів у подорожах по країнах Європи. Свою кар'єру розпочав професором сучасних мов в університеті штату Небраска. У 90-і роки Емерсон займається створенням електричних кораблів, прокладанням телеграфного кабелю, будівництвом поштових доріг на Алясці. В 1903 році стає консультантом в національній залізничній компанії. У 1910 році Г. Емерсон довів, що застосування наукових методів дозволить залізничним компаніям знизити витрати на 1 млн. дол. щодня.

Емерсон сформував 12 принципів управління:

Генрі Форд

Генрі Форд (1863 -1947) – винахідника швидкісних моделей автомобілів, засновник «Форд мотор компані». Широко впроваджував стандартизацію і ввів конвеєрну збірку. Сформулював основні принципи організації виробництва і вперше відділив основну роботу від її обслуговування.

Практичне завдання: «Форд» вчора, сьогодні та завтра

Генрі Форд був великим керівником. Він представляв собою архетип авторитарного підприємця минулого. Схильний до самотності та свавілля, завжди наполягливий на власному шляху, що нехтує теорії і «безглуздого» читання книг, Форд вважав своїх службовців «помічниками». Якщо «помічник» насмілювався суперечити Форду або самостійно приймати важливе рішення, він зазвичай позбавлявся роботи. На фірмі «Форд Мотор» тільки одна людина приймав рішення і загальні принципи Форда можна підсумувати однією фразою: «Будь-який покупець може отримати автомобіль будь-якого кольору, якого забажає, поки автомобіль залишається чорним».

Форд зробив свою модель «Ти» настільки дешевою, що її міг придбати практично будь працююча людина.

Приблизно за 12 років Форд перетворив крихітну компанію в гігантську галузь. Більш того, він побудував автомобіль за ціною всього 290 дол, і при цьому сплачуючи своїм робітникам одну з найвищих ставок того часу - 5 дол на тиждень. Так багато людей купили модель «Ти», що в 1921 р. «Форд Мотор» контролювала 56% ринку легкових автомобілів і заодно майже весь світовий ринок.

Форд, як уже зазначалось, був непохитним, жорстким, свавільним та інтуїтивним керівником. «Людина не повинна тинятист туди-сюди», - говорив Форд. Навпаки, на кожного керівника були покладені певні обов'язки і дана була свобода робити все, що необхідно для їх виконання.

У той час як «Форд Мотор» зберігав вірність чорної моделі «Ті» і традиції, згідно якої бос командує, а решта виконують. Фірма «Дженерал Моторс» ввела в практику часті заміни моделей, пропонуючи споживачеві широкий асортимент стильних і різнобарвних оформлень та доступний кредит. Частка «Форд Мотор» на ринку різко скоротилась, а рейтинг її керівників сильно знизився. У 1927 р. фірма була змушена зупинити конвеєр, щоб переоснастити його під випуск вельми застарілої моделі «А». Це дозволило «Дженерал Моторс» захопити 43,5% автомобільного ринку, залишивши «Форду» менше ніж 10%.

Незважаючи на жорстокий урок, Форд так і не зміг прозріти. Замість того щоб вчитися на досвіді «Дженерал Моторс», він продовжував діяти по-старому. У наступні 20 років фірма «Форд Мотор» ледь утримувалась на третьому місці в автомобільній промисловості і майже щороку втрачала гроші. Від банкрутства її врятувало тільки звернення до резерву готівки в 1 млрд дол, який Форд зібрав у вдалі часи.

«Форд» в 1994 р. кинув виклик своїм конкурентам. Вперше у своїй історії компанія ставила за мету перетворитись у всесвітню корпорацію та зруйнувати національні та регіональні бар'єри, які заважають їй створювати «універсальні» моделі автомобілів, орієнтованих на загальносвітовий ринок збуту. Компанія прагнула позбутись від пут «історичних» традицій та планувала перехід до єдиної сукупності технологічних процесів і систем, що мають пронизати всі сторони діяльності компанії: конструювання, виробництво, постачання і збут.

У разі успіху компанія «Форд» встановила б нові високі стандарти, до яких нелегко буде дотягнутися більшості конкурентов.

Прагнучи підвищити ефективність своїх величезних інвестиційних програм і одночасно розширити гаму власної продукції, автомобільні компанії стикаються з однією і тією ж складною проблемою. Їм необхідно скоротити цикл доведення продукції до ринку і в той же час буквально на ходу «встрибувати» у нові виникаючі сектори, будь то багатоцільові автомобілі, спортивні машини або малолітражки. Вони повинні скоротити свої величезні витрати на закупівлю матеріалів та комплектуючих, а зробити це можна, якщо відмовитись від регіональної замкнутості і звернутись до світових ресурсів деталей і систем.

Ясно, що в теперішній ситуації перевиробництва і скорочення прибутку вони не можуть собі більше дозволити розкіш Дублювання. Занадто марнотратно, наприклад, розробляючи автомобіль класу «Ескорт» для Європи, паралельно розробляти аналогічну за класом, але зовсім іншу за виконанням машину для Північної Америки. А це як раз те, що і робила компанія «Форд» до цих пір за традицією поділу на незалежні регіональні «вотчини». Однак зараз компанія усвідомила необхідність з цим порвати. Головна проблема компанії «Форд» (в рівній мірі це стосувалось і її головного вітчизняного суперника - найбільшої в світі автомобілебудівну фірму «Дженерал Моторс») в тому, що на ній лежало тяжкий тягар «історичної спадщини», від чого практично вільні її більш гнучкі японські конкуренти.

Великі японські фірми - «Тойота», «Ніссан» і «Хонда» - вступили на світові ринки всього 30 років тому. Завдяки перевагам сучасних засобів зв'язку у них склались більш раціональні організаційні структури. Багато в чому завдяки цьому у всіх регіонах світу та чи інша японська фірма продає, по суті, один і той же автомобіль. Наприклад, модель «Королла» компанії «Тойота», що продається в Північній Америці, мало відрізняється від тієї, що продається в Європі чи в самій Японії. Якщо говорити про основні характеристики, то машина розроблялася і конструювалась тільки один раз, хоча збірка її здійснюється на чотирьох континентах.

Навпаки, дочірні компанії американських гігантів - «Форд Європа» і «Дженерал Моторс Європа» - створювались як повністю незалежні автомобілебудівні фірми з закінченим циклом виробництва. Протягом довгих років більша частина їхньої продукції проектувалась, розроблялась і конструювалась з орієнтацією тільки на європейський ринок (іноді, правда, передбачався певний експорт в інші частини світу). Таким чином, вони дублювали, а не доповнювали діяльність своїх материнських компаній в Північній Америці. В рамках своєї революційної перебудови компанія «Форд» планувала створити підрозділ «Форд Аутомотив Оперейшнс», в якому б ефективно злились європейський та північно-амеріканський напрями бізнесу, а також фордівська група компаній - виробників автомобільних деталей.

«Форд» реорганізувалася так, що на зміну практично незалежним регіональним компаніям повинні були прийти декілька глобальних, побудованих за видами продукції - у формі п'яти центрів автомобілебудівних програм (ЦАП). Чотири з них були створені в Америці, один - в Європі.

Європейський ЦАП зі своїми дослідницькими і конструкторськими центрами у Великобританії та Німеччині, повинен був займатись малими та середніми передньо-привідними автомобілями. При цьому його діяльність не обмежена певними регіонами і охоплювала всі автомобільні заводи, що випускають такі машини в США, Мексиці або Європі. Європейський ЦАП займався розробкою автомашин класів «Фієста», «Ескорт» і «Мондео» в Європі та Північній Америці.

Функції чотирьох інших ЦАП повинні були виконувати розташовані в США фордовські дослідницькі і конструкторські центр в Дірборні під Детройтом (штат Мічиган). Ці ЦАП мали займатись:

перший - великими передньо-привідними автомобілями (типу «Форд Таурус»),

другий – задньо-привідними автомобілями (такими, як «Форд Граун Вікторія», а пізніше також машиною класу «Ягуар», хоч виробництво «Ягуарів» як і раніше базується в Великобританії);

третій - вантажівками для особистого користування (такими, як багатоцільова машина «Форд Уіндстар»);

четвертий - вантажівками комерційного призначення (взяв би на себе розпочату в Європі розробку дуже вдалого вантажівки-фургона «Форд Транзит»).

«Об'єднавши всі наші технологічні процеси і позбувшись від дублювання в роботі, ми змогли б оптимально використовувати наші творчі і технічні ресурси», - вважав голова правління компанії, її головний керуючий Алекс Тротман. Він заявив далі, що новий підхід компанії «Форд» до справи забезпечить споживачів більш широкою гамою автомашин в більшості секторів рику і створить гарантії високої конкурентоспроможності компанії як за якістю, так і за вартістю продукції на тлі навіть самих сильних суперників у всьому світі. У той же час спрощення процесів конструювання, матері ально-технічного постачання та інших видів діяльності «суттєво скоротить витрати компанії». Згідно з цією оцінкою, потенціальна економія внаслідок реорганізації до кінця десятиліття склала б не менше 2 - 3 млрд дол на рік.

Вже більше десяти років компанія намацувала свій шлях для розширення масштабів своєї діяльності на весь світ. Її вище керівництво давно шукало «філософське камення» - так званий загальносвітовий автомобіль, а також жадало домогтись економії, пов'язаної з «одноразової» розробкою виробів для його виробництва та продажу на різних континентах.

Перша спроба була зроблена в кінці 70-х рр.., коли була запропонована загальна програма створення моделі «Форд Ескорт» в Європі та Північній Америці. Однак автомашини, що зійшли з конвеєрів на початку 80-х рр.., не мали між собою нічого спільного, крім назви і овальної блакитний фордовской емблеми на радіаторі.

За минулі кілька років компанія «Форд» істотно наблизилась до своєї давньої мрії, приступивши до реалізації 6-мільярдної програми створення загальносвітового автомобіля «Мондео». Це була спроба розробити «універсальну» машину, покликану замінити як «Сьєрру» в Європі, так і «Форд Темпо» / «Меркьюрі Топаз» в Північній Америці.

Коли компанія «Форд Мотор» збиралась випустити свій новий «Форд-Контур» восени 1993 р. і його побратима «Меркурій-Містик», у обох автомобілів був би такий же двигун і такий же привід, як і у нової на той час європейської моделі «Мондео». Компанія розглядала «всесвітній автомобіль» як ключ до майбутнього. Однак за розрахунками цей глобальний проект обійшовся б аж ніяк не в 6 млрд дол, які були вкладено у створення сімейства моделі «Мондео».

Хоч ця фордівську система оформлялась протягом декількох років, вона за кілька тижнів до призначеного терміну була підведена під єдиний «електронний дах» - так назвала компанія свою нову організацію об'єднаних конструкторських робіт, розташовану в Дірборні (штат Мічиган). Інші головні центри - в Дантоні (Англія), Кельні (Німеччина), Турині (Італія), Валенсії (Каліфорнія), Хіросімі (Японія) і Мельбурні (Австралія). Мережа (супутниковий зв'язок, підводні кабелі і наземні лінії) дозволяє фордовском інженеру в Дантона, приміром, передавати в Дірборн величезні комп'ютерні файли тривимірних креслень моделі. У Мічигані конструктор може отримати ці креслення на робочій станції, подзвонити по телефону англійської колезі і працювати разом з ним, аналізуючи екранне зображення і навіть розглядаючи цю тривимірну картинку з усіх сторін. Через кілька годин файли інформації можуть бути передані через супутник або за волоконно-оптичним зв'язком в Турин, де комп'ютеризована формувальна машина може за кілька годин видати модель в глині ​​або пластмасі. У кожній точці цієї системи «Форд» може використовувати місцевих експертів або обладнання на благо компанії в цілому.

«Це дозволяє більш ефективно використовувати наші ресурси, - сказав Джек Телнак, новопризначений віце-президент по об'єднанням проектування фірми «Форд», що працює в Дірборні. - Одним натисканням кнопки ми опиняємось в будь-якому конструкторському бюро». Дж. Телнак сподівається, що ця нова структура дасть можливість інженерам, виробникам і постачальникам, які знаходяться в різних куточках землі, включитись в проектування на ранніх стадіях, тому, коли прототип нової моделі виїде із заводських воріт, він не буде мати потребу в істотних переробках. До 40% витрат на нову модель викликані переробками вже готової машини.

Тепер інженери можуть швидко обмінятися інформацією і вирішити, чи підходить для даної машини, скажімо, певний тип кондиціонера. Така взаємодія скоротить в майбутньому процес створення нової моделі до 24 місяців проти 35 місяців, що пішли на створення «Мустанга» 1994 р., хоча і ця цифра значно нижча за середню по галузі в США - 54 місяці. Зрозуміло, «Форд» - не єдина компанія-виробник автомобілів, що користується комп'ютерним проектуванням. Але компанія стверджує, що вона створила всесвітню електронну мережу. Задум компанії «Форд», кажуть незалежні експерти, полягає в тому, щоб прискорити процес моделювання за допомогою комп'ютерної мережі, не виключаючи при цьому людського судження та особистої взаємодії. Але з чисто технологічної точки зору розпочата компанією «Форд» реорганізація - «дуже сміливий, відважний крок, час якого настав», - так сказав Рон Хілл, який є керує відділом транспортного дизайну.

Створення тривимірного образу автомобіля на екрані комп'ютера, який можна переміщати і розглядати в різних перспективах, зажадало складних математичних формул, що містять в собі масу інформації. І хоч подібні солідні файли - «легка закуска» для потужних робочих станцій, швидка обробка такого обсягу інформації та стрімка її передача по всьому світу не завжди виявлялися легким завданням.

Конструювання на відстані. Нижче наводиться приклад того, як діє глобальна система конструкторських робіт компанії «Форд» (зазначені години відповідають американському східному денному часі).

5:30 ранку. З комп'ютерної робочої станції в Дантона (Англія) інженер-координатор передає файл в конструкторський відділ в Дірборні (США, штат Мічиган). Файл містить докладні креслення автомобіля, випуск якого планується. Інформація під час передачі кодується і дешифрується.

5:45 ранку. Передача закінчена, конструктор в Дірборні перетягує інформацію на робочу станцію і приступає до доопрацювання.

8:00 ранку. Конструктор в Дірборні телефонує координатору в Дантона; обмінюючись усними зауваженнями, вони вносять в файл останні виправлення. Перед очима в кожного одна і та ж картинка на дисплеї, і вони бачать, як вносяться виправлення.

11:30 ранку. Виправлені креслення передаються в конструкторське бюро «Форд» - в Турин (Італія). Це займає теж 15 хв.

1:30 дня. Бюро в Дірборні, Дантона і Турині включаються до обговорення, в ході якого йде обмін усними зауваженнями і інформацією. Обговорюються останні поправки, всі учасники наради бачать ці зміни на своїх моніторах.

2:00 дня. Керуючись вказівками комп'ютерного файлу, автоматично формувальна машина в Турині приступає до створення нової моделі автомобіля в глині.

Можливість будувати глобальні плани на майбутнє компанія «Форд» отримала зовсім недавно. В 1991-1992 рр.. компанія несла великі збитки і лише нещодавно знов почала працювати з прибутком. Оборот досяг 34,8 млрд дол.

Почала приносити перші плоди затіяна компанією «Форд» гігантська програма реструктуризації під назвою «Форд 2000». Головний її натхненник - президент фірми Алекс Тротман. Її мета в узагальненому вигляді - перетворити досить розрізнені і діючі самостійно підрозділи компанії по всьому світу в єдиний організм і добитись за рахунок цього: зниження витрат на 2 млрд дол., присутності у всіх секторах світового автомобільного ринку і більш гнучкого реагування на його вимоги.

Суть програми «Форд 2000» - «універсальність» і відхід від старого принципу виробництва автомобілів, призначених для певних ринків. Тепер компанія «Форд» мала намір випускати моделі, які (можливо, з незначними змінами) будуть продаватися і в Старому Світі, і в Новому Світі, і в Азії. Завдяки цій програмі компанія «Форд» планувала значно скоротити витрати не тільки на розробку нових автомобілів, але і на їх виробництво. Типові представники нового покоління «універсальних» машин - «Мондео» та «Фієста» і маленька міська машина «Ка».

Програма «Форд 2000» перекроює всю структуру фірми. Президент компанії «Форд» Алекс Тротман назвав її «найбільшою переробкою за всю історію компанії». Його недаремно називають «Містер Форд 2000»: програма по об'єднанню «Форд Європа» і «Форд Америка» - його дітище. Після приходу Тротмана у фірму значно змінилася її політика. При ньому почалась співпраця між материками: американські і європейські розробники спільно зайнялися проектуванням.

Головне завдання - подолати традиційний бар'єр між європейським та американським ринками. Причому мова йде не тільки про конкретні моделі, а й про всю структуру виробництва: зараз в Європі та Америці машини виробляються незалежно, співробітництво у виготовленні комплектуючих практично відсутнє. З початку 1994 р. компанія «Форд» прагнула до того, щоб купувати у обмеженого кола постачальників комплектуючі, які можна використовувати по обидві сторони Атлантики. Для цього «Форд», як відзначалось, створив п'ять центрів (чотири - у США і один - в Європі), кожен з яких займається одним типом машин. В спеціалізації центрів враховуються смаки місцевого ринку. Американські центри відповідають за традиційно популярні на місцевому ринку великі седани, вантажівки-пікапи і міні-вени, європейський центр (він базується одночасно в Англії та Німеччині) - за передньопривідні автомобілі малого та середнього класу. Цей сегмент світового авторинку росте зараз швидше за інших і вже складає 25 млн машин на рік. Крім того, у віданні Європейського центру буде знаходитись виробництво всіх чотирициліндрових моторів і механічних коробок передач. Тут знову відчувається вантаж традицій - американський ринок недолюблює як перше (мотори там повинні бути великі, багатоциліндрові), так і друге (майже 90% американських машин оснащені автоматичними коробками передач).

Програма «Форд 2000» дозволила компанії набагато швидше реагувати на потреби регіональних ринків. Сьогодні, якщо всі європейські батьки раптом вирішать подарувати своїм дітям по «Фієсті», компанія «Форд» нічим не зможе їм допомогти - потужності не дозволять. У майбутньому можна буде підключити потужності відразу декількох заводів за їх межами. Крім того, фірма буде швидше реагувати на зміну купівельного смаку (у чому японці поки випереджають Америку) - час на розробку моделі завдяки злагодженій роботі дизайнерських і технічних центрів по всьому світу буде скорочено. Мета - скоротити час народження нової моделі з трьох до двох років, а розробку мотора - з одного року до трьох місяців.

Серйозній реорганізації вже піддався управлінський апарат компанії. Всього за півроку його структура була «полегшена» на 15%. Замість 11 постійних комітетів у фірмі їх тепер всього 3, а кількість ступенів в ієрархічній драбині зменшилася з 11 до 7. Судячи з усього, відбудеться і значне скорочення робочих місць. Офіційна статистика не ведеться, інакше, напевно, всі робочі відразу б застрайкували. Однак скорочення, що пояснюється «занепадом європейського ринку», вже почались.

Другий акцент у нинішній діяльності компанії «Форд» - перенесення активності за океан. На «домашньому» ринку компанія мала успіх в єдиному секторі - легких вантажівок.

На батьківщині компанію «Форд» у 1993 р. потіснили інші фірми, її частка скоротилась (правда, не сильно - на 0,5%, проте, важлива тенденція) до 21,6%. Так що без переорієнтації на Європу фірмі дійсно важко очікувати успіхів.

Питання до конкретної ситуації:

1. Як би ви охарактеризували компанію «Форд» з точки зору її взаємодії із зовнішнім оточенням?

2. У чому принципово змінився підхід компанії «Форд» до взаємодії із зовнішнім середовищем на початку 90-х р.?

3. Чому Г. Форда називають великим керівником?

4. Яких управлінських принципів і концепцій дотримувався Г. Форд?

5. Як йдуть справи в компанії «Форд» на 2012 р.?