6.2.3. Девід мак-клеланд
|
Девід Мак-Клеланд (1923-2000) – народився в США. Отримав ступінь доктора психології в Йельському університеті. Згодом професор і декан факультету психології в Уеслеанскому університеті. У 1952-1953 рр. був керівником програми Фонду Г. Форда. У 1963 р. заснував власну фірму, яка потім була перетворена в McBer & Company. З 1949-по 1987 рр. професор і декан факультету соціальних відносин Гарвардського університету В останні роки працював в Бостонському університеті. |
Теорія потреб Девіда Мак-Клеланда налічує три види потреб (рис. 6.4).
Рис. 6.2. Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда.
Потреби в успіху
Люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:
передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;
має чіткий і швидкий зворотній зв’язок (для виявлення прогресу у виконанні роботи);
характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).
Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.
Потреби у владі
Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка передбачає:
відповідальність за дії та поведінку інших людей;
конкуренцію або орієнтацію на статус.
Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.
Потреби в належності
Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосунків і віддають перевагу роботі, для якої характерні:
кооперація, а не конкуренція;
високий ступінь взаємного порозуміння.
Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного командного духу колективу.
Основні висновки Д. Мак-Клелланда:
6.3. Основні досягнення школи поведінкових наук
|
Основні досягнення школи поведінкових наук:
|
.
.
.
.
.
Індивідуальне завдання:
|
|
Знання джерел мотивації дозволяє менеджеру з персоналу скласти «мотиваційну карту» співробітника. У кожної людини (як і у групи людей) можна виявити всі джерела мотивації, але ступінь їх вираженості буде різна. Інформацію про виявлені запитах (потребах) - після їхнього ранжирування - можна використовувати при розробці комплексу заходів по мотивації співробітників. Способи задоволення однієї і тієї ж запиту можуть змінюватись в залежності від наявних коштів, часу, корпоративної культури, стадії розвитку компанії та інших факторів.
Процедури заповнення опитувальника і підрахунку результатів легкі в застосуванні і не вимагають багато часу (табл. 6.3).
Опитувальник складається з 30 питань (по шість у кожній з категорій). По кожному з пунктів заповнює пропонується дати відповідь за семибальною шкалою: «Повне НІ», «НІ», «Швидше НІ», «Не знаю», «Швидше ТАК», «ТАК», «Повне ТАК».
Випробуваний може помітити деяку схожість спрямованості запитань, тому автор статті пропонує змінити порядок їх постановки (у що наводиться нами варіанті вони вже переставлені в довільному порядку). Враховуючи деяку «інтимність» питань (що стосуються зарплати, грошей і т. п.) опитувальник бажано використовувати анонімно.
У мотиваційній структурі кожної окремої людини представлені всі джерела мотивації, але практиків, насамперед, цікавить вираженість кожного з них в індивідуальному мотиваційному профілі, їх напруженість в загальному «букеті» мотивації.
Таблиця 6.3
АНКЕТА ДЛЯ ВИЗНАЧЕННЯ ДЖЕРЕЛ МОТИВАЦІЇ
Інструкція: Вам пропонується ряд тверджень, що описують ставлення людини до роботи. Оцініть, наскільки кожне твердження відображає вашу точку зору. Поставте відмітку у відповідній графі. Тут немає правильних або неправильних відповідей, намагайтеся не замислюватися над вибором відповіді занадто довго.
№ |
Твердження |
Вибір |
||||||
Точно НІ |
НІ |
Скоріше НІ |
Не знаю |
Скоріше ТАК |
ТАК |
Точно ТАК |
||
|
Бали |
–3 |
–2 |
–1 |
0 |
1 |
2 |
3 |
1 |
Я люблю робити тільки те, що приносить мені задоволення |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
Обсяг моїх зусиль в процесі роботи визначається вимогами цієї роботи |
|
|
|
|
|
|
|
3 |
Для мене важливо, щоб інші схвалювали мою поведінку |
|
|
|
|
|
|
|
4 |
Мої рішення зазвичай відображають ті високі стандарти, які я сам для себе встановив |
|
|
|
|
|
|
|
5 |
Я б не став працювати в компанії, якби не був згоден з її цілями |
|
|
|
|
|
|
|
6 |
Якщо мені не подобається те, що треба робити на роботі, я кидаю цю роботу |
|
|
|
|
|
|
|
7 |
Щогодини роботи повинен бути сплачений |
|
|
|
|
|
|
|
8 |
Я часто приймаю рішення на підставі того, що подумають інші |
|
|
|
|
|
|
|
9 |
Для мене важливо працювати в такій організації, яка дозволяла б мені використовувати мої здібності і досвід |
|
|
|
|
|
|
|
№ |
Твердження |
Вибір |
||||||
Точно НІ |
НІ |
Скоріше НІ |
Не знаю |
Скоріше ТАК |
ТАК |
Точно ТАК |
||
|
Бали |
–3 |
–2 |
–1 |
0 |
1 |
2 |
3 |
10 |
Я повинен повірити в ідею, перш ніж почати працювати над її втіленням |
|
|
|
|
|
|
|
11 |
Я часто відкладаю роботу, якщо можна зайнятися чимось більш цікавим |
|
|
|
|
|
|
|
12 |
Я працював би більш інтенсивно, якщо б був впевнений, що отримаю більш високу оплату моїх зусиль |
|
|
|
|
|
|
|
13 |
Я наполегливо працюю над завданням, якщо її виконання пов'язане з суспільним визнанням |
|
|
|
|
|
|
|
14 |
Я намагаюся добиватися того, щоб мої рішення відповідали моїм особистим стандартам поведінки |
|
|
|
|
|
|
|
15 |
Поки я не повірю в ідею, я не можу працювати по-справжньому наполегливо |
|
|
|
|
|
|
|
16 |
Коли я вибираю роботу, то зупиняюся на тій, яка здається мені найбільш цікавою |
|
|
|
|
|
|
|
17 |
Коли я вибираю роботу, то зупиняюся на тій, де більше платять |
|
|
|
|
|
|
|
18 |
Якщо я вибираю роботу, то шукаю таку, в якій успіх принесе мені визнання |
|
|
|
|
|
|
|
19 |
Я вважаю себе людиною, яка сама себе мотивує |
|
|
|
|
|
|
|
20 |
Коли я вибираю компанію, то шукаю ту, яка підтримувала б мої переконання і цінності |
|
|
|
|
|
|
|
21 |
Я проводжу свій час з тими людьми, з якими мені цікавіше всього |
|
|
|
|
|
|
|
№ |
Твердження |
Вибір |
||||||
Точно НІ |
НІ |
Скоріше НІ |
Не знаю |
Скоріше ТАК |
ТАК |
Точно ТАК |
||
|
Бали |
–3 |
–2 |
–1 |
0 |
1 |
2 |
3 |
22 |
Мій улюблений день на роботі - день зарплати |
|
|
|
|
|
|
|
23 |
Ті люди, у кого більше друзів, живуть більш повним життям |
|
|
|
|
|
|
|
24 |
Мені подобається робити те, що дає відчуття особистого досягнення |
|
|
|
|
|
|
|
25 |
Для того щоб я міг наполегливо працювати, цілі компанії повинні збігатися з моїми цінностями |
|
|
|
|
|
|
|
26 |
Якщо вибирати між двома роботами, то критерієм для мене буде: «А яка з них цікавіше?» |
|
|
|
|
|
|
|
27 |
Потрібно завжди «тримати очі і вуха відкритими», щоб отримувати інформацію про кращих місцях роботи |
|
|
|
|
|
|
|
28 |
Я докладаю максимальних зусиль, якщо мені відомо, що це буде помічено найбільш впливовими людьми в організації |
|
|
|
|
|
|
|
29 |
Мені потрібно знати, що своїми вміннями та цінностями я вношу внесок в успіх організації |
|
|
|
|
|
|
|
30 |
Якщо я поділяю цілі компанії, то не має значення, чи я домігся успіху |
|
|
|
|
|
|
|
Бланк підрахунку результатів
№ категорії |
№ твердження |
Вибір/бали |
||||||
Точно НІ –3 |
НІ –2 |
Скоріше НІ –2 |
Не знаю 0 |
Скоріше ТАК +1 |
ТАК +2 |
Точно ТАК +3 |
||
1. Внутрішні процеси |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
|
|
|
|
|
|
|
|
16 |
|
|
|
|
|
|
|
|
21 |
|
|
|
|
|
|
|
|
26 |
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Інструментальна мотивація |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
17 |
|
|
|
|
|
|
|
|
22 |
|
|
|
|
|
|
|
|
27 |
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Зовнішня Я-концепція |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
13 |
|
|
|
|
|
|
|
|
18 |
|
|
|
|
|
|
|
|
23 |
|
|
|
|
|
|
|
|
28 |
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Внутрішня Я-концепція |
4 |
|
|
|
|
|
|
|
9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
14 |
|
|
|
|
|
|
|
|
19 |
|
|
|
|
|
|
|
|
24 |
|
|
|
|
|
|
|
|
29 |
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Інтерналізація мети |
5 |
|
|
|
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
15 |
|
|
|
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
|
|
|
25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
30 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Результуюча оцінка по кожній категорії підраховується як середнє арифметичне балів по шести твердженнями.
Категорія |
Внутрішні процеси |
Інструментальна мотивація |
Зовнішня Я-концепція |
Внутрішня Я-концепція |
Інтерналізація мети |
∑ балів |
|
|
|
|
|
У підсумку виходить свого роду карта вираженості джерел мотивації (окремого співробітника або цілої групи).