АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ «ИНФО-РУТЕНИЯ»

Менеджмент

Методические указания

для выполнения курсового проекта

для студентов заочной (дистанционной) формы обучения

Цели, задачи и содержание курсового проекта

Курсовой проект выполняется на тему:

«Проектирование системы управления предпринимательской организации (на примере…)».

Курсовой проект выполняется с целью:

• закрепления и активного использования знаний, полученных студентами в процессе изучения курса «Менеджмент»;

• формирования навыков организационного анализа и синтеза системы управления предпринимательской организации, экономического обоснования мероприятий по совершенствованию внутрифирменного управления.

Курсовой проект является самостоятельной частью работы студентов при изучении курса «Менеджмент» и охватывает комплекс вопросов организации внутрифирменного управления, включающий: анализ состояния внешней и внутренней среды организации, определение системы целей и функциональной структуры аппарата управления, формирование рационального состава элементов организационной структуры аппарата управления, организационную регламентацию управленческого труда, оценку экономической эффективности проектных предложений.

В процессе работы над курсовым проектом студент должен применять методы организационного проектирования и оптимизации системы управления, комплексно обосновать принимаемые решения , самостоятельно использовать нормативные и справочные материалы, отечественную и зарубежную научную литературу. При этом он должен продемонстрировать умение ориентироваться в различных направлениях современного менеджмента, осознанно отбирать из них то, что необходимо для решения поставленных задач, понимать взаимосвязи изучаемого курса со смежными организационно-экономическими дисциплинами.

Подготовка курсового проекта включает следующие этапы:

1. Выбор и обоснование объекта проектирования.

2. «Проблемный сценарий» (описание производственно-хозяйственной ситуации в организации, анализ ее внешней и внутренней среды).

3. Выбор подразделения в аппарате управления для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления.

4. Формирование целевой системы управления, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие объекта проектирования.

5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления.

6. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления (исходные данные для расчетов приведены в приложениях или задаются преподавателем).

7. Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления.

8. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления.

9. Выводы по результатам курсового проектирования.

10. Список использованной литературы.

11. Оформление и защита курсового проекта.

Основные положения курсового проекта

1. Выбор объекта проектирования системы управления производиться студентом самостоятельно и согласовывается с консультантом. В качестве объекта может быть взята любая предпринимательская организация (завод, банк, научно-техническая, торгово-производственная, сервисная, лизинговая, консалтинговая фирма и т.п.) с любой организационно-правовой формой деятельности (государственное предприятие, ТОО, АО и т.п.). Желательно выбирать организацию не крупного масштаба, малого бизнеса, недавно организованные производственные коллективы. Основанием для выбора является знакомство студента с деятельностью этой организации и возможность получения исходных данных для курсового проекта (показатели хозяйственной деятельности фирмы, схемы структур управления, должностные инструкции специалистов и т.п.).

Название выбранного объекта отражается в формулировании темы курсового проекта, после слов «на примере...» приводится полное название соответствующего юридического лица.

2. Приступая к разработке организационных мероприятий по совершенствованию системы управления на выбранном объекте, следует проанализировать существующую производственно-хозяйствен-ную ситуацию и намечаемые меры по решению основных проблем. Такое описание носит название «проблемного сценария», включающего обычно следующие характеристики проектируемого объекта:

• краткое описание организации: организационно-правовую основу, вид деятельности и характер продукции или услуг, численность производственного персонала и аппарата управления, организационную структуру управления, объемы продаж, прибыль и рентабельность или другие показатели хозяйственной деятельности;

• характеристику внешней среды организации по факторам прямого (государство, клиенты, конкуренты) и косвенного (политика, экономика, научно-технический прогресс, культура) воздействия. В качестве метода анализа внешней среды можно использовать СВОТ-анализ, определяющий положение организации по следующим признакам:

• преимущества по отношению к внешней среде; ,

• слабость по отношению к внешней среде;

• возможности, проистекающие из внешней среды;

• угроза из внешней среды;

• характеристики состояния внутренней среды организации (персонал, технология, структура, стиль управления, корпоративная культура), их сильные и слабые стороны;

• приоритетность факторов внешней и внутренней среды с использованием экспертных оценок, в том числе метода «парных сравнений».

При использовании метода «парных сравнений» эксперты попарно сравнивают предпочтительность (приоритетность) влияющих факторов или управленческих альтернатив и формируют экспертное заключение в виде отношений сравнения, которым придают следующие весовые значения:

если А_i>A_j то 1,5

если А_i=A_j то 1,0

если А_i<A_j то 1,5

Например, при анализе внешней среды эксперты приняли во внимание три влияющих фактора и их предпочтительность (вероятность проявления) оценили попарно следующим образом:

А₁>А₂; А₂<А₃; А₁<А₃;

На основании этих оценок составляется матрица парных сравнений с учетом весовых значений каждой пары сравниваемых факторов:

Таблица 1

Матрица парных сравнений

	А1	А2	А3		α
А1	1	1,5	0,5	3	0,333
А2	0,5	1	0,5	2	0,222
А3	1,5	1,5	1	4	0,444
				9

Обработка матрицы парных сравнений заключается в суммировании весовых характеристик по каждому фактору и определение удельного веса каждого из них в общей сумме весов. Для условий рассматриваемого примера это будет

α₁= 3/9 = 0,333; α₂= 2/9 = 0,222; α₃= 4/9 = 0,444

Таким образом, приоритетность рассматриваемых факторов составит:

А₂ < А₁ < А₃

Точность нормированных значений α_i коэффициентов приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики ее ранговое значение (столбец Σ). Для этого весовая характеристика фактора умножается на ее ранговое значение, и полученные при этом произведения, будут элементами новой матрицы парных сравнений, обработка которой осуществляется аналогичным образом, т.е. а_ij Σ_i=a'_ij.

Для рассматриваемого примера построение новой матрицы парных сравнений приведено в таблице 2.

Таблица 2

Первое преобразование матрицы парных сравнений

	А1	А2	А3	Σ'	'
А1	1x3=3	1,5x2=3	0,5x4=2	8	0,32
А2	0,5x3=1,5	1x2=2	0,5x4=2	5,5	0,22
А3	1,5x3=4,5	1,5x2=3	1x4=4	11,5	0,46
			Σ	25,0

Как видно, по фактору А₁ и А₃ значение коэффициента приоритетности α изменилось. Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет

Δ'₃=

Продолжая последовательно осуществлять процедуры построения производных матриц парных сравнений, где очередной столбец Σ_i используется как множитель для соответствующей весовой характеристики фактора. Эти вычисления продолжаются до тех пор, пока значение Δ_max не станет меньше, какого-то наперед заданного значения допустимой погрешности получаемых результатов. Для управленческих решений, основывающихся на оценках внешней или внутренней среды допустимым условием погрешности расчетов является величина

Δ_max < 2,0÷3,0 %

Построение следующей матрицы парных сравнений показано в таблице 3.

Таблица 3

Второе преобразование матрицы парных сравнений

	А1	А2	А3	Σ''	α''
А1	1x8=8	1,5x5,5=8,25	0,5x11,5=5,75	22,0	0,319
А2	0,5x8=4	1x5,5=5,5	0,5x11,5=5,75	15,25	0,221
А3	1,5x8=12	1,5x5,5=8,25	1x11,5=11,5	31,75	0,46
			Σ	69,0

Тогда наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предшествующих значений составит

Δ''₂=

Так эта величина значительно меньше установленного диапазона допустимых отклонений, то дальнейшее построение матриц парных сравнений можно прекратить, а коэффициенты приоритетов α''_i можно считать установленными приоритетами исследуемых влияющих факторов.

В курсовом проекте студент должен отобрать 4-5 факторов внешней среды и провести определение их приоритетности методом «парных сравнений» с допустимой погрешностью расчетов Δ = 2,0 %.

Материалы и выводы «проблемного сценария» используются для разработки целевой системы управления организацией, для определения планируемых производственно-технических или организационно-экономических мероприятий: изменений товарного ассортимента, доли рынка, производственной базы, организационно-правовых основ управления (акционирование, выделение самостоятельных или арендных подразделений и т.п.)

Объем сценария не должен превышать 4-5 страниц.

3. Для детализированного анализа эффективности системы управления и разработки рекомендаций по ее совершенствованию следует выбрать одно из структурных подразделений аппарата управления (инженерное, экономическое, маркетинговое, производственное), о характере деятельности которого студент достаточно осведомлен. Если в качестве объекта взята малочисленная организация (штат 10-20 человек), то подразделение не выбирается и анализ системы управления проводится для всей организации.

Следует определить место выбранного подразделения в аппарате управления организации, привести его организационную структуру, штат сотрудников, перечень основных функций и работ, закрепленных за подразделением, отведя на этот материал 3-4 страницы.

Допускается выбор объекта проектирования по литературным источникам при достаточно подробном изложении в них хозяйственного положения и системы управления какой-либо отечественной или зарубежной фирмы.

4. Подготовка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления основывается на «дереве целей» управления фирмой. Построение дерева целей, т.е. многоуровневой дендритной схемы, включающей перечень взаимосвязанных задач функционирования и развития организации, альтернатив их достижения, потребных ресурсов и критериев эффективности их использования, производится на основе результатов рыночных исследований, производственных и стратегических планов, экспертных оценок.

Декомпозиция системы целей для выбранной организации и построение дерева целей должно осуществляется в следующей последовательности.

1-ый уровень: генеральная цель, или «миссия фирмы». Миссия фирмы представляет собой краткую формулировку основной общей цели (МФ) для всей фирмы. Все последующие цели вырабатываются для осуществления МФ. МФ должна определять цель деятельности фирмы в обществе, показывать ее отличие от конкурентов, характеризовать возможную клиентуру и особенности ее обслуживания. МФ формируется с учетом государственной политики в данной области деятельности (благоприятная, неблагоприятная), действий конкурентов, особенностей покупательского поведения клиентов, внутренних ценностных ориентации фирмы: увеличение капитала, рост доходов, политическая власть, социальное партнерство с работниками и т.п.

2-ой уровень: общекорпоративные цели, реализующие МФ, подразделяют на внешние и внутренние. Внешние (рыночные) включают определение доли рынка и ее планируемое изменение, конкурентоспособность продукции, ценовую политику, котировки курса акций фирмы на фондовом рынке и т.д.

Внутрифирменные цели подразделяются:

• научно-технические – создание и освоение новых товаров или услуг, модернизация существующих продуктов, изменения в технологической базе и т.д.;

• экономические – прибыль, рентабельность, уровень издержек, структура затрат, ликвидность капитала;

• социально-психологические – благоприятный психологический климат, мотивация труда, социальное развитие коллектива.

3-ий уровень: цели отдельных функциональных областей (подразделений), разрабатываются с учетом общекорпоративных и направлены на их обеспечение.

В КП следует разработать целевую систему управления по указанным уровням декомпозиции и дополнить ее целевой системой для отдельного подразделения, выбранного на предшествующем этапе, детализировав ее до уровня индивидуальных целей работников. Цели подразделения должны быть разбиты на долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные (текущие) цели. Следует определить показатели относительной важности отдельных целей и сформулировать критерии, по которым можно оценивать степень достижения цели. Количественная оценка относительной важности целей может производиться экспертным методом, методом ранжирования, балльным методом и др.

Пример дерева целей фирмы с учетом показателей их относительной важности показан на рис.1.

При использовании экспертного метода для определения количественной оценки приоритетности целей следует, прежде всего, проиндексировать каждую цель, использовав для этого иерархическую систему индексации. Как показано на рис. 1 «миссии фирмы» присвоен одноразрядный код – (1). Целям второго уровня присвоен двухразрядный индекс, соответственно внешним целям – (11) и внутренним – (12). Аналогичным образом индексируются цели всех нижележащих уровней целевой системы.

Затем разработчики целевой системы выступают в роли экспертов, назначая приоритеты каждой проиндексированной цели следующим образом. Суммарное значение приоритетов целей, выходящих из вышележащей цели принимается равным 1. Каждой выходящей цели присваивается коэффициент приоритета (доля единицы) исходя из конкретных условий, определяющих важность, срочность или ресурсоемкость данной цели, по сравнению с другими выходящими целями. Так, на рис. 1 цели 11 и 12, выходящие из «миссии фирмы» приняты равноприоритетными, т.е. получают значение коэффициента приоритета равное 0,5. Таким же образом получены значения коэффициента приоритета и для всех целей, образующих данную целевую систему совершенствования управления в рассматриваемой организации.

Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. Например, приоритетность (срочность, длительность, доля затрат на достижение цели) для цели 1112 «Улучшение качества обслуживания клиентов» составит:

П₁₁₁₂ = 0,5 х 0,9 х 0,4 = 0,18

Данный раздел может иметь объем 3-4 стр.

5. Для выбранного на предшествующем этапе подразделения аппарата управления в этом разделе КП проводится анализ и синтез эффективной оргструктуры управления.

Следует оценить рациональность организации управления в выбранном подразделении, для чего необходимо:

а) определить целесообразный вид координации управляющих воздействий (взаимное согласование, непосредственный контроль, стандартизация);

б) определить общий вид организации управления (органическая или инструментальная);

в) оценить рациональность выбранной основы департаментали-зации (территория, продукция, функция);

г) проанализировать действующую функциональную структуру управления и разработать:

• матричный классификатор, характеризующий набор общих и специальных функций менеджмента для данного подразделения;

• функционально-ресурсную матрицу, характеризующую различные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые, организационные), необходимые для реализации основных функций управления;

• матрицу дифференциации специальных функций менеджмента, показывающую распределение функций и работ между подразделениями и отдельными работниками;

• по каждой составленной функциональной матрице должен быть проведен анализ, сформулированы выводы и предложения по совершенствованию функциональной структуры;

Матричный функциональный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента, закрепленных за каждым подразделением аппарата управления и управленческими должностями. Общий вид матричного функционального классификатора представлен в табл.4.

Таблица 4

Пример построения матричного функционального классификатора

Специальные функции менеджмента	Общие функции менеджмента
	Планирование и прогнозирование	Организация	Нормирование ресурсов	Стимулирование	Координация	Контроль, учет, анализ
1	2	3	4	5	6	7
1. Научно-техническое развитие
2. Управление производственной деятельностью				Х
3. Управление персоналом
4. Маркетинг и т.д.

Левый вертикальный столбец классификатора содержит перечень специальных функций менеджмента, характеризующих специфику деятельности организации, принятой в курсовом проекте в качестве объекта оргпроектирования. Общее число специальных функций менеджмента в матричном функциональном классификаторе должно находиться в пределах 6÷10.

В каждой клетке классификатора дается перечень выполняемых работ по данной функции менеджмента и краткая характеристика их содержания.

Не обязательно записывать содержание функций менеджмента непосредственно в клетках классификатора. Рекомендуется делать это в тексте курсового проекта, используя построенный классификатор как кодировочную таблицу.

Например, выделенную в табл. 4 специальную функцию 2 «Управление производственной деятельностью» и общую функцию 5 «Стимулирование» можно представить для производственной организации следующим образом:

2.5 «Материальное и моральное стимулирование труда основных и вспомогательных рабочих»

1. Разработка планов по труду и заработной плате для всех производственных подразделений и организации.

2. Расчет фондов оплаты труда по подразделениям и категориям работников.

3. Разработка и внедрение премиальных и поощрительных систем оплаты труда рабочих.

4. Планирование и внедрение мероприятий по развитию мотивационных основ трудовой деятельности.

Для 2÷3 произвольно выбранных функций менеджмента необходимо определить их трудоемкость за определенный период (месяц, квартал, год) по нормативам, методами наблюдения или экспертно и сопоставить эти данные с эффективным фондом времени работников за аналогичный период.

Например, годовая трудоемкость (Т_р) функции 2.5 «Материальное и моральное стимулирование труда основных и вспомогательных рабочих» по экспертным оценкам составляет 4500 нормочасов в год. Если принять годовой эффективный фонд времени 1 работника (F_эф) равным 1800 часов в год, то списочная численность (Ч_сп) подразделения, выполняющего функцию 2.5 будет равна:

Ч_сп = Т_р/F_эф или 4500/1800 = 2,5 чел.

В зависимости от того, какое количество работников будет фактически выполнять работы по этой функции менеджмента, они будут загружены работой ниже или сверх нормативной трудоемкости. В этих случаях в курсовом проекте следует предложить мероприятия или по перераспределению работ по этой функции между другими, родственными по содержанию функций менеджмента подразделениями (например, с подразделением, выполняющим функцию организации и нормирования труда) или предусмотреть дополнительное материальное поощрение работников за выполнение сверх нормативной нагрузки.

Функционально-ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. Пример построения функционально-ресурсной матрицы приведен в таблице 5.

Таблица 5

Функционально-ресурсная матрица

Ресурсы	Функции менеджмента
	Управление научно-техническим развитием	Управление производственно-хозяйственной деятельностью	Управление персоналом	Управление маркетингом	Управление финансами	Управление инфраструктурой
1	2	3	4	5	6	7
1. Человеческие
2. Материально-вещественные
3. Финансовые
4.Организационные
Показатели эффективности использования ресурсов

Потребность в человеческих ресурсах определяется путем нормирования численности работников по каждой профессионально-квалификационной группе, необходимой для выполнения работ по функциям менеджмента за определенный календарный промежуток времени (месяц, квартал, год).

Материально-вещественные ресурсы включают необходимые производственные площади (норматив: 5 м² – рабочее место служащего, 6 м² – рабочее место оснащенное ПК, рабочее место руководителя – не менее 8 м²), а также служебную мебель, оргтехнику и т.п.

К финансовым ресурсам относят затраты на заработную плату и премирование работников, а также затраты связанные с содержанием помещений и эксплуатацией управленческой оргтехники.

Организационные ресурсы характеризуют обеспеченность документами, нормативами, методиками, программами и другими средствами осуществления управленческих процессов.

Обоснованность выделения соответствующих видов и объемов ресурсов для осуществления конкретных функций менеджмента характеризуется специальными показателями эффективности. В КП следует сформировать показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделенных функций менеджмента. Например, эффективность затрат (Э_м) на маркетинговую деятельность (маркетинговые исследования, рекламные компании, презентации, зарплата сотрудников маркетинговой службы) может быть определена следующим образом:

Э_м = З_м/S,

где:

З_м – расходы на маркетинговую деятельность,

S – управленческие расходы или себестоимость товаров/услуг.

Сравнение этого показателя с аналогичным в других организациях (у конкурентов) позволяет сделать вывод об обоснованности ресурсного обеспечения маркетинговой деятельности.

Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями в исследуемом подразделении аппарата управления. Для этой цели используют специальный классификатор содержания работ по функциям менеджмента, показанный в таблице 6.

Таблица 6