27. Антикризисные кадровые стратегии, их содержание

Кадровая антикризисная политика — составляющая стратегии вы­вода предприятия из кризиса. Она определяет характер взаимоотноше­ний руководства предприятия с его персоналом. Цель кадровой анти­кризисной политики — сохранить кадровый потенциал предприятия для обеспечения функционирования предприятия в период кризиса и вывода его из кризиса Зарубежные специалисты выделяют следующие основные разно­видности кадровой политики в условиях кризиса: 1. Пассивная — на предприятии отсутствует предкризисная про­грамма действий в отношении персонала. В условиях кризиса кадровая работа сводится к ликвидации проявившихся негатив­ных последствий. 2. Реактивная — руководство предприятия контролирует симпто­мы кризисных явлений и принимает меры по локализации кри­зиса. 3. Превентивная — принимаются предупреждающие меры, дела­ются прогнозы развития ситуации. Однако предприятие ощуща­ет недостаток средств для противодействия кризисной ситуа­ции. 4. Активная — руководство предприятия располагает возможнос­тями качественной диагностики развития кризисного явления, а также имеет необходимые средства для влияния на нее. 5. Авантюристическая — руководство предприятия не имеет ка­чественного диагноза развития кризисной ситуации и обосно­ванного прогноза ее развития, но стремится влиять на нее дос­тупными методами. Основные принципы кадрового менеджмента в кризисных ситуациях ^ Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия В период кризиса руководство предприятия в первую очередь предпринимает шаги по сокращению производственных затрат и со­кращению кадров. Опыт показал, что в этих условиях кадровая поли­тика может быть как эффективной, так и малоэффективной. Эффективная кадровая политика заключается в следующем: 1) сокращение всех уровней управления в организационной струк­туре предприятия, а не отдельных рабочих мест; 2) укрепление кадрового резерва в высшем звене управления; 3) учет взаимозависимости элементов организационной структуры предприятия при проведении сокращений, а также стимулирова­ние новой организационной структуры; 4) выявление, поддержка и продвижение по службе работников, проявляющих лидерские качества и стремящихся к управлению; 5) проведение политики подготовки и переподготовки персонала в кризисных условиях; 6) децентрализация системы управления, передача необходимых полномочий менеджерам всех уровней; 7) централизация финансового менеджмента, что должно обеспе­чить накопление необходимого капитала для инноваций и ин­вестиций; 8) сохранение кадрового ядра предприятия; 9) набор перспективных работников со стороны. ^ Принцип формирования уникального кадрового потенциала Проведение политики формирования уникального кадрового по­тенциала путем подбора способных специалистов позволяет предприя­тию подготовить нестандартные предкризисные мероприятия и в усло­виях всеобщего кризиса получить преимущества перед конкурентами. Интеллектуальное лидерство предприятия в этих условиях в еще большей степени привлекает талантливых людей, что позволяет созда­вать высококонкурентоспособную продукцию. ^ Принцип ориентации на профессиональное ядро персонала Ядро кадрового потенциала предприятия формируют совокупные способности его работников, обеспечивающие стратегические преиму­щества на рынке или в его сегменте. Эти преимущества основывают­ся на том, что конкуренты не могут производить аналогичные по каче­ству товары (услуги) или существенно запаздывают с их производ­ством и выходом на рынки. Задачи кадрового менеджмента в кризисных ситуациях Главные задачи антикризисного управления — сохранение ра­ботоспособных кадров, недопущение паники среди работников. Исходя из этих задач следует организовывать работу с кадровым составом предприятия. ^ Сокращение затрат Сокращение, как правило, начинается с сокращения персонала. При этом необходимо руководствоваться такими правилами. 1. Увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразде­ления (отделы). 2. Ликвидировать подразделения (отделы), без которых предприя­тие может обойтись в кризисной ситуации. 3. При массовых сокращениях и увольнениях людям следует ска­зать правду о реальном положении предприятия и существую­щих на нем проблемах. 4. Рекомендуется находить для увольняемых другую работу. 5. Все увольнения и сокращения следует начинать с верхнего эшелона управления. Следующим этапом сокращения затрат является сокращение долж­ностных окладов и премий. При этом на основе опыта выработаны правила, представленные ниже. 1. Сокращение должностных окладов и премий следует начинать с первого руководителя и директоров предприятия. 2. Сокращение должностных окладов всего персонала сделать пропорциональным (например, сократить должностные оклады всем категориям работников на 25 %). 3. При сокращении окладов следует помнить о минимальных раз­мерах заработной платы, установленных законодательством. На следующем этапе сокращения затрат уменьшается продолжи­тельность рабочей недели и рабочего дня. Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, чтобы не останавливать производство. Затем рекомендуется сделать короче рабочую неделю, добавив свободный день к дням отдыха (например, прекращать работу в пятницу, чтобы продолжительность сокращенно­го дня и дней отдыха составила три дня подряд) В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать систему оперативных кризисных групп, ко­торые при возникновении кризисной ситуации начинают работать, пересекая границы существующих организационных подразделении, фильтруя информацию и быстро передавая ее во все звенья пред­приятия. Функции оперативных кризисных групп На время преодоления кризисной ситуации рекомендуется распре­делить функции следующим образом: • одна оперативная группа организует контроль и обеспечение здорового психологического климата, предотвращая панику среди персонала; • другая — ведет обычную оперативную работу в системе управ­ления, пытаясь не допускать срывов или свести их последствия к минимальным потерям; • третья группа занимается вопросами антикризисного управле­ния в соответствии со стратегическими планами и с учетом складывающейся обстановки. Кризисные оперативные группы создаются для следующих целей: 1) выявления новых технологий, внедрения инноваций (сбор пред­ложений сотрудников по совершенствованию технологии про­изводств и т. п.); 2) организации финансового менеджмента в кризисных ситуа­циях; 3) изучения и решения социальных проблем. Точность оценки вероятности угрозы возникновения кри­зисных ситуаций. Зачастую менеджеры предприятия неоднозначно оценивают возникшую ситуацию: некоторые руководители считают не­достоверными поступающие слабые сигналы, а потому не воспринима­ют вероятность возникновения кризиса. В то же время другие менеджеры могут полагать, что новая ситуа­ция не грозит существенными потерями. Наиболее проницательные из них считают вероятность появления кризиса вполне реальной. На прак­тике это означает, что даже при обеспечении высокой готовности пред­приятия к преодолению кризиса оно может столкнуться с трудностями из-за противоречий в оценке уровня угрозы и потенциальных потерь. Особенности мотивации персонала в кризисных ситуациях. В процессе предкризисного менеджмента рекомендуется разработать и выделить систему участия работников в распределении прибылей пред­приятия, в акционировании за счет прибыли акционерного общества. Необходимо также создать атмосферу, стимулирующую творческий поиск и освоение нововведений, а в процессе преодоления кризи­са — внедрить систему обязательного премирования за конкретное предложение и нововведения. Следует стимулировать персонал за систематическую работу в об­ласти экономической разведки посредством выдачи им крупных разо­вых премий, а также путем увеличения доли их участия в будущих при­былях. Потенциальные негативные аспекты кадрового менеджмента в кризисных ситуациях В процессе предкризисного менеджмента при подготовке персона­ла могут возникнуть определенные негативные последствия. 1. У части персонала — недоверие к устойчивости предприятия; это, в свою очередь, может вызвать текучесть кадров. 2. По опыту зарубежных предприятий — проблема сопротивления персонала изменениям и реорганизации, связанная с внедрени­ем мероприятий по стабилизации финансового положения. 3. Инертность персонала, не желающего изменений существующе­го положения. 4. Опасность ухудшения социально-психологического климата в коллективе. При проведении антикризисных мероприятий у работников пред­приятия проявляется недовольство вследствие уменьшения должност­ных окладов и премий. Особенно болезненно реагируют работники, которых увольняют при сокращении численности персонала. Для ней­трализации негативных последствий высшему руководителю предпри­ятия рекомендуется проводить беседы с увольняемыми.