1.2 Анализ подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских компаний в литературе нет единой точки зрения.

Первый этап предполагает улучшение общего положения в краткосрочном периоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и, что очень важно, обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним источникам финансирования.

Второй этап обеспечивает объективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений.

Обычно начальный этап восстановления деятельности направлен на преодоление основных недостатков функционирования компании (в маркетинге, сбыте, финансах, организации и т.д.). Ведущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, которые включают идентификацию профильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и экономическому оздоровлению за счет распределения внутренних ресурсов предприятия. Например, быстрых и видимых результатов можно добиться за счет таких факторов, как:

- управление потоками денежных средств;

- снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь;

- создание подразделения по сбыту;

- пересмотр номенклатуры продукции;

- концентрация на профильном бизнесе для слишком диверсифицированных предприятий или, что бывает чаще, расширение ассортимента, поскольку предприятия, входящие в состав более крупных объединений, производят обычно очень ограниченный перечень продукции.

Как показала практика, российским промышленным предприятиям требуются имущественная реструктуризация и функциональные перемены, поскольку очень часто они страдают от плохой планировки зданий и негибкости производства из-за привычки к крупносерийному выпуску продукции. Практика свидетельствует, что реальные результаты по улучшению деятельности предприятия можно получить в течение одного года за счет улучшения планировки производственных помещений, ликвидации внеэксплуатационных активов, модификации производственных операций с целью сокращения временных нормативов на смену инструментов, повышения качества контроля.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы определенные условия для деятельности предприятия в краткосрочном периоде, основное внимание обращается на создание условий для финансовой реструктуризации, которая жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансовой устойчивости предприятия. Важным условием успешной реструктуризации является привлечение капиталовложений в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных источников, таких как выпуск долговых обязательств (облигаций), привлечение кредитов, эмиссия новых акций. Важным условием успешной реструктуризации является и привлечение инвестиций в трудовые ресурсы, Особенно в области маркетинга, стратегического управления фирмой или управления финансами.

Заключительным этапом является реструктуризация собственности, которая может включать слияние компаний, создание новых компаний, отделение деятельности, не связанной с основным производством.

Процесс реструктуризации они подразделяют на две ступени:

1. Реструктуризация в плане оперативных мероприятий;

2. Оптимизация бизнес-процессов (менеджмент мероприятий).

Составные части первой ступени:

- анализ исходной ситуации;

- комплексная программа мероприятий; разработка стратегической переориентации.

Целью анализа исходной ситуации является комплексная глубокая оценка проблем компании, её потенциала, реструктуризации в конкретных сферах. Прежде всего, необходимо тщательное описание и анализ объекта реструктуризации в экономической и финансовой сферах4.

Комплексная программа мероприятий предполагает разработку оперативных мер по снижению затрат, увеличению оборота, улучшению ликвидности.

На этапе стратегической переориентации:

- разрабатываются возможные варианты реструктуризации стратегических направлений деятельности компании;

- концепции продуктов и рынков концепция создания стоимостного разрыва в текущей стоимости будущих денежных доходов;

- концепция оптимальных производственных мощностей;

- бизнес-план как комплекс взаимосвязанных мероприятий по реструктурированию;

- организационная структура предприятия.

Вторая ступень - оптимизация бизнес-процессов предполагает оптимизацию основных процессов, детализацию стратегии долгосрочного развития предприятия улучшение ключевых процессов и систем, детализацию концепции стратегической переориентации.

Учитывай реальное положение, создавшееся на российских предприятиях, и реальную макроэкономическую ситуацию, процесс реструктуризации целесообразно подразделить на два этапа по принципу различных источников финансовых ресурсов. На этапе оперативной реструктуризации не привлекаются дополнительные вложения капитала, поскольку в убыточные компании капитал невозможно привлечь, и она проводится собственными средствами. На этапе стратегической реструктуризации, когда компания работает рентабельно, дальнейшее ее развитие происходит за счет инвестиций и привлечения долгосрочных кредитов. И в целом оперативная и стратегическая реструктуризация направлена на дальнейшее повышение инвестиционной привлекательности предприятий. Представляет интерес выбора наиболее эффективных методов с позиции достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на стадиях: разработки проекта, его эксплуатации, адаптируемости к изменениям потребностей клиентов, поведения конкурентной среды.

Таблица 1

Сравнительный анализ основных методов процессного управления, определяющих характер реструктуризации предприятий

	MRP-планирование ресурсов производства	TQM - всеобщее управление качеством	BPR - Реинжиниринг б/процессов	КМ - управление знаниями
Цели	Синхронизация процессов на основе сквозных планов	Синхронизация процессов на основе внедрения стандартов	Оптимизация процессов на основе структурных изменений	Адаптация процессов на основе формирования релевантного знания (в сознании)
Характер процессов	Основные операционные процессы	Основные и вспомогательные операционные процессы	Основные и вспомогательные операционные процессы	Инновационные процессы
Достоинства	Прогнозирование развития видов деятельности и обоснование ресурсов на длительную перспективу	Ориентация на реализацию требований клиентов	Ориентация на системные изменения	Ускорение поиска решений по организационным изменениям и инновациям
Недостатки	Резервирование ресурсов на случай отклонений в выполнения плана	Улучшение деятельности по процессам без системной увязки	Большие затраты на разработку и внедрение проекта РБП	Большие затраты на поддержание источников знаний