24. Реструктуризация, как механизм ликвидации кризиса. Внешние условия реструктуризации российских фирм.

1.1 Реструктуризация как комплекс целенаправленных внутренних структурных преобразований

В конце XX века в России начался новый этап экономического развития, ознаменовавшийся переходом к рыночным отношениям. Практически все предприятия к тому моменту были приспособлены к жизни лишь в условиях планово-распределительной экономики, и поэтому оказались в сложном экономическом положении. Требовалось в короткие сроки провести процесс их адаптации к рынку.

В практику вошли такие термины, как «реформирование», «реструктуризация», «реорганизация» и другие. Эти понятия, отражающие направление развития российских предприятий того периода, в большинстве своем были введены в российскую практику западными консультантами.

Некоторые авторы понятие «реструктуризация» отождествляют с понятием «реформирование», другие - с понятием «реорганизация».

До настоящего времени нет однозначного ответа на вопрос, имеют ли данные понятия четкую границу, разделяющую их, пересекаются ли при каких либо условиях или между ними существует иерархия, то есть одно понятие полностью включает в себя другое.

Отдельно следует сказать, что согласно Федеральному закону от 8 июля 1999 г. №144-ФЗ «О реструктуризации кредитных организаций», реструктуризация может быть направлена на осуществление процедур ликвидации [10].

Содержание понятия реструктуризации даже в западной экономике не является устоявшимся. Впервые о реструктуризации заговорили еще в 80-х годах XX в., когда экономика США пережила ряд кризисных явлений, первопричинами которых были мировой энергетический кризис, вызвавший экономический спад, а также усиление конкуренции со стороны других развитых стран, и, прежде всего, Японии и ФРГ.

Основной целью концепции реформирования финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) в соответствии с типовой программой является реструктуризация, способствующая повышению эффективности ФХД предприятия и его системы управления, в конечном счете, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В узком смысле под реструктуризацией предприятия понимают «перестройку распределения и использования всех его ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, технологических, информационных).

Основным способом реструктуризации выступает «изменение организационной системы путем создания комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретение определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций» (создание новых видов бизнеса).

Более полным определением реструктуризации предприятия является - «радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)», направленное на создание «совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления».

Реструктуризация - должна рассматриваться с учетом изменения характера производственной деятельности, перераспределения финансовых, материальных и людских ресурсов, привлечения дополнительных источников финансирования на основе стратегии ФХД.

Реорганизация предприятия - является следствием изменения функций и задач управления, вызванного реструктуризацией, и включается составной частью в реструктуризацию.

Реструктуризация связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими факторами:

- невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества;

- сильной конкуренцией со стороны компаний монополистов и «продвинутых» компаний (зарубежных);

- неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств.

Другие важные причины реструктуризации:

- изменением масштабов производства;

- повышение эффективности функционирования (процессов производства и управления);

- изменение бизнес-целей (повышение уровня доходов).

- перепрофилирование видов деятельности;

- применение новых технологий в производственной сфере и сфере управления.

Методология реструктуризации предприятий призвана решать следующие задачи:

1. Обеспечить стратегическое планирование видов деятельности, которое должно определять перспективные направления реструктуризации предприятия;

2. Осуществлять процессный подход к управлению предприятием, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов.

3. Реализовывать управление знаниями на всех этапах реструктуризации, обеспечивающее адекватных проектных решений рыночным условиям и особенностям потенциала предприятия.

Основной причиной проведения реструктуризации являются значительные изменения условий внешней среды. Подобная причина действительно существует, более того, для России именно она является главной. Но она не единственная, поскольку предприятие может провести реструктуризацию в стабильных внешних условиях. Причиной, побудившей к реструктуризации, может быть, например, желание собственника получать еще большую отдачу от вложенного капитала.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Любое предприятие есть система потому, что состоит из взаимосвязанных элементов, связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находиться в устойчивом либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны и не все процессы управляемы. Нарастание сложности организации и производства требует реконструкции управления, его опережающего развития.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития (рисунок 1), а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса.

Рисунок 1. Модель жизненного цикла организаций по Грейнеру

Кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью предприятия, но и ущемлением интересов его собственников и кредиторов. При определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов. Выбор концепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости.

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически. Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.

Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации. Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции2.

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.