Лекція 6
Лекція 6. ПРАЦЯ МЕНЕДЖЕРА ЗІ СТВОРЕННЯ КРЕАТИВНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
Раніше вирішальним фактором виробництва була земля, потім капітал... Сьогодні вирішальний фактор − сама людина і її знання.
Папа Римський Іоанн Павло II
Справжня різниця між успіхом і невдачею організації визначається тим, наскільки успішно вона використовує енергію та таланти своїх людей.
Томас Дж. Уотсон − молодший
Щоб підготувати щось краще, треба зламати те, що вже існує.
Том Пітер
Роль менеджера у створенні організації, що самонавчається.
Творча складова праці менеджера.
Праця менеджера із впровадження інновацій.
Праця менеджера з проведення змін в організації.
6.1. Роль менеджера у створенні організації, що самонавчається
В одному із номерів журналу “Business Week” було опубліковано, що за певний період сумарний прибуток ста великих американських корпорацій зріс більше ніж удвічі, а чисельність їхніх працівників при цьому не змінилася. Це свідчить про те, що в цих компаніях були створені умови для значного підвищення продуктивності праці персоналу. Але не завдяки інтенсифікації фізичної праці (бо цей ресурс практично вичерпано), а завдяки підвищенню ролі її інтелектуальної складової. У сучасних компаніях від 70 до 80 % усього, що робиться людьми, робиться за допомогою їхнього інтелекту. Наприклад, 70 % вартості нового автомобіля припадає на його нематеріальну інтелектуальну частину[1]. За даними досліджень, підвищення інтелектуального потенціалу працівників на 10 % збільшує вартість створюваного ними інтелектуального продукту в 11 разів[2]. Інтелект та знання стають основними ресурсами виробничого процесу. Тому примноження інтелектуального потенціалу, за словами Бориса Євгеновича Патона, Президента Національної академії наук України, стає одним із вирішальних стратегічних і соціально-політичних чинників динамічного розвитку кожної нації[3].
Існує понад 60 визначень поняття інтелект. Відомі українські вчені, зокрема Ю.М. Канигін та І.Ф. Курас, розглядають інтелект як ключову складову розуму, як притаманну лише людині здатність оперувати понятійними знаннями, збирати інформацію та використовувати її для вироблення знань[4]. Людський інтелект − це безпосередня і головна продуктивна сила нової технологічної ери. За оцінками експертів, вартість інтелектуального потенціалу сучасного розвиненого суспільства перевищує вартість основних фондів традиційних галузей індустрії[5]. Водночас у переважній більшості організацій інтелектуальний капітал використовується лише на 5-15 % (можна уявити собі, що на роботу приходить лише 5-15 % працівників)[6].
У сучасних умовах лідерські позиції посідають творчі, динамічні менеджери, які демонструють великі можливості в реалізації ризикованих проектів і здібності контролювати ризиковані бізнес-ситуації[7]. У 2003 р. Інститут стратегічних змін консалтингової компанії “Ассенчур” склав рейтинг найвидатніших і найвпливовіших сучасних бізнес-інтелектуалів. Було оцінено понад 300 найпопулярніших інтелектуалів світу, чиї ідеї, праці та вчення у сфері менеджменту посідають чільне місце у свідомості суспільства. Потім було визначено 50 кращих “мислителів” (англ. thinkers) світу. Очолюють список Майкл Портер, якого названо найвпливовішим професором із питань стратегії, Том Пітере, який написав бестселер про те, як конкурувати і перемагати у конкурентній боротьбі, Пітер Друкер, якого часто називають батьком сучасного менеджменту, Пітер Сенге, автор книг про організацію, що самонавчається, Гаррі Хемел, Уоррен Бенніс, Філіп Котлер, які зробили значний внесок у розвиток науки про менеджмент. До цього списку також належать і найуспішніші менеджери − засновник та голова корпорації “Майкрософт” Білл Гейтс, колишній голова компанії “Дженерал електрик” Джек Уелч, засновник та голова корпорації “Делл комп’ютере” Майкл Делл.
У наш час, коли управлінські та господарські проблеми є настільки складними, що їх вирішення стає не під силу одному, навіть талановитому керівникові, вихід можна знайти у створенні колективного інтелекту. Колективний мозок організації − це команда, яка розробляє та реалізує рішення щодо виведення організації з кризової ситуації та забезпечує її стійкий і конкурентноздатний розвиток. Той менеджер, який вміє створити команду і ставиться до неї як до колективного мозку, матиме успіх.
Сучасний світ змінюється так швидко, що досягти успіху може лише той, хто відрізняється від інших, і, насамперед, тим, що володіє такими засобами виробництва, як інтелект (а тим більше колективний інтелект) та знання[8]. Знання − це семантична інформація, тобто визначена, закодована думка або, як казав ще Платон, ідея, втілена у слові (в знаку, символі). Це знакова репрезентація дійсності, яка виникає внаслідок інформаційного процесу – процесу збирання, переробки інформації та формулювання логічного висновку з неї[9]. Саме знання сприяють розвитку інтелекту. Вони мають три основні форми:
− “живі” знання (кваліфікація);
− уречевлені знання (у вигляді предметів);
− інформаційні знання (у вигляді повідомлень)[10].
Проте знання мають здатність постійно змінюватися − застарівати, забуватися, або, навпаки, збагачуватися. Якщо на початку XIX ст. обсяг знань подвоювався кожні 50 років, у середині XX ст. − кожні 10 років, то наприкінці XX ст. – кожні 5 років[11]. Коли говорять про поновлення знань, мають на увазі[12]:
– засвоєння останніх досягнень, яких ще не було на момент навчання;
– набуття нових знань та вмінь, що з’являються нині;
– модифікацію здібностей відповідно до нових знань.
У сучасних умовах треба здобувати такі знання, які можна продавати, тобто ті, що допомагають створювати нові види продукту, нові технології. Як сказав Пітер Друкер, сьогодні справжнім менеджером може бути лише той, хто змушує знання працювати. Сьогодні менеджерові, який прагне успішно працювати на ринку потрібна ціла “палітра” знань: із економіки, управління, психології, логіки, а також специфіки своєї галузі, у якій він працює. Він повинен добре знати чинне законодавство, інформаційні технології, ділові іноземні мови. Окрім того, ці знання треба постійно оновлювати, щоб іти врівень з новими досягненнями науки і техніки. Здібності людини до засвоєння, переробки та продукування знань стають основою влади в організації.
Сучасний менеджер має велику перевагу порівняно зі своїми попередниками – він працює з людьми, які багато що вміють, і багато чого знають. Оскільки менеджер повинен знати не менше, ніж його підлеглі, то найважливішим критерієм його придатності до виконання професійних обов’язків стає установка “навчуся, як робити”. У зв’язку з цим перед менеджером постає завдання не стільки отримувати якусь певну та конкретну суму знань, скільки навчитися постійно вчитися. “В міру того, − зауважує Пітер Сенге, − як зростають здібності менеджера до навчання, виникають нові ділові ідеї, і ці ідеї автоматично перетворюються в рішення та дії”[13].
Спеціалісти із менеджменту пояснюють успіх японських компаній не досконалістю виробництва, кваліфікацією людських ресурсів, а мистецтвом “формувати знання організації”.Під останнім розуміється здатність організації здобувати нові знання, поширювати їх серед працівників та втілювати під час вироблення продукції, надання послуг, у процесі власного системного розвитку. При цьому взаємодія між людьми як усередині організації, так і у зовнішніх стосунках, постійно перетворює особистісні знання у загальнодоступні. Виграють ті організації, які не просто мають доступ до знань, а які їх поширюють і створюють нові знання, тобто управляють знаннями[14]. Науковці У. Буковіч та Р. Уільямс підкреслюють, щоуправління знаннями − це процес, за допомогою якого організація накопичує багатства, спираючись на свій інтелект чи засновані на знаннях організаційні активи[15]. Розуміючи роль знань, деякі компанії навіть призначають виконавця нового типу − менеджера з управління знаннями. Це має бути висококваліфікована людина, яка, не перебуваючи в ієрархії, може здобувати нові знання, аналізувати відповідні вміння персоналу і поєднувати їх в одному прагненні до саморозвитку. Весь сенс досягнення “міцних знань” − це поширення їх у всій організації, створення таких умов, щоб кожен працівник розумів, що вчитися, здобувати нові знання, використовувати їх у своїй професійній діяльності збігається з його особистими інтересами. Основними джерелами поширення знань в організації є:
– по-перше − працівники організації. Носієм знань є людина, вона передає те, що знає, іншим, унаслідок чого знання використовують усі. Проте окремі люди, які бояться втратити свою конкурентну перевагу, не хочуть ділитися своїми знаннями. Їх менеджер має до цього стимулювати;
– по-друге − організація та її менеджери, які поширюють знання серед працівників;
– по-третє − засоби масової інформації, друковані видання, комп’ютерні системи, у т.ч. Інтернет та Інтранет.
Ефективне вирішення проблеми поширення знань залежить від створення менеджерами таких умов, які б стимулювати потяг працівників організації до знань. Йдеться про те, щоб створити таку інфраструктуру й запустити такі процеси, які б сприяли широкомасштабному накопиченню знань. Тоді кожний працівник допомагатиме іншому поглиблювати свої знання, а разом вони будуть безперервно розвивати колективне знання[16]. Всеохоплююча освіта − це могутня стратегія менеджменту, підкреслюється в книзі “Менеджмент XXI століття”. Вона включає навчання всіх працівників без винятку − від директора до рядового працівника[17].
Стратегії вирішення менеджерами цієї проблеми, як вважають спеціалісти із менеджменту, такі[18]:
– цінувати мережевих лідерів як носіїв нових ідей і наставників (керівники, які мають ієрархічні повноваження, часто бувають дуже зосередженими на своїх поточних справах, щоб ефективно ділитися тим, чому вони вчаться у процесі своєї роботи);
– приділяти увагу групам (спільнотам) людей в організації, розглядаючи їх як канали поширення знань та інформації;
– досліджувати механізми функціонування цих каналів, способи підтримання та захисту знань;
– широко та вільно поширювати інформацію про інновації;
– періодично збирати представників різних підрозділів на загальні зустрічі, в межах яких намагатися колективно вирішувати найважливіші проблеми щодо взаємного інтересу;
– створювати і використовувати більш ефективні засоби для внутрішнього обміну інформацією;
– культивувати питання, на які поки що немає відповіді.
Практика свідчить, що якщо знання в організації насаджуються керівництвом “зверху − вниз”,то люди їх отримують, але внутрішньо протестують проти цього. При цьому вони засвоюють знання не в повному обсязі й застосовують їх погано. Але якщо люди тягнуться до знань за власною ініціативою, то вони краще запам’ятовують і більш свідомо використовують нове та ще й при цьому прагнуть поділитися ним з іншими. Тому ефективнішою для організації є система, в якій знання поширюються за схемою “знизу − вверх”. Тоді культура особистісного зростання працівників, розвиток їх інтелекту, творчих здібностей та професійної майстерності стає важливою складовою корпоративної культури в організації. Ефективне поширення нових знань за лежить від створення в організації таких умов, які підтримували б різноманітність шляхів навчання та здорову рівновагу між співпрацею та конкуренцією серед працівників.
Знання розповсюджуються лише в процесі навчання, коли люди набувають нових здібностей або виробляють їх для ефективної діяльності. Пітер Сенге розглядає здібності до отримання знань як навички та вміння, які допомагають окремим людям, групам працівників, трудовим колективам та цілим спільнотам послідовно самовдосконалюватись[19]. Таку організацію, де менеджери створюють умови для постійного навчання персоналу, Пітер Сенге назвав“організацією, що самонавчається” (англ. learning, рос. самообучающаяся, кит. вивчати та практикуватися постійно)[20]. У розвитку організації, яка самонавчається, вирішальним моментом є те, що її керівники стають на шлях самовдосконалення. Для створення організації, що самонавчається, ті менеджери, які вже мають у цьому певний досвід, використовують такі методи[21]:
1) активізацію процесу навчання (включення в навчання максимальної більшості працівників);
2) поєднання навчання з працею (тобто перевірка набутого знання практикою);
3) вибудовування інтелектуальних моделей.
Усі організації так чи інакше навчаються, пристосовуючись до змін навколишнього середовища. Проте одні навчаються швидше й ефективніше ніж інші, якщо займаються цим постійно, у процесі повсякденної роботи[22]. У таких організаціях усі працівники беруть участь у генеруванні інформації, прийнятті на її основі рішень про те, як діяти далі. Вони ініціюють зміни, тому що самі здобувають знання. Постійний процес навчання стає діючим інструментом, оскільки фундаментально змінює уявлення про носіїв знань, отже про носіїв влади[23]. Основна ознака такої організації − не абстрактні мрії, а те, що вона має єдину корпоративну ціль. Люди вчаться швидше, якщо у них розвинуте почуття спільної відповідальності за свої дії[24]. У тих організаціях, де працівники постійно вчаться, генеруються нові продуктивні ідеї. Завдяки цьому вони стають лідерами у своїй галузі та встановлюють свої правила гри[25].
Менеджери, які прагнуть створити організацію, що самонавчається, мають забезпечити умови розвитку в працівників п’яти вмінь[26]:
– вдосконалювати особистість (створювати творчу напругу між мрією та реальністю, прагнути більшого);
– вибудовувати інтелектуальні моделі (вчитися точніше розуміти те, що впливає на думки та дії людей, проблеми, які не лежать на поверхні);
– підтримувати загальну мрію (виховувати почуття відданості організації, розробляти принципи, які забезпечують досягнення спільної цілі);
– вчитися у групах (взаємодія, діалоги, дискусії відкривають шлях до колективного мислення, мобілізують енергію та спрямовують спільну діяльність на досягнення спільної цілі);
– розвивати системне мислення (дає змогу розуміти закономірності розвитку динамічних систем, науку управління, діяти з урахуванням змін, що відбуваються у природі та суспільстві). Саме системне мислення, яке Пітер Сенге називає п’ятою дисципліною, орієнтоване на виявлення зв’язків між окремими частинами. Воно дає стимули та засоби для інтеграції наших вмінь і здібностей вчитися[27].
Ті, хто досяг майстерності в цих п’яти дисциплінах (вислів Пітера Сенге), обов’язково вчитимуться тому, як бути свідомо відповідальним (і це буде шосте вміння, яке потрібно розвивати). Проте саме цим останнім умінням оволодіти непросто. У кожній із цих дисциплін можна виокремити три рівні:
– практику (що є насправді і що робимо),
– принципи (ідеї з приводу того, що необхідно робити),
– сутність змін (що матимемо від їх проведення). Кожна із дисциплін має право на розвиток, але важливою є також послідовність їх впровадження та взаємодія між ними[28].
Однією з перших програму створення організації, що самонавчається, запровадили менеджери компанії “Дженерал електрик” у 90-х роках минулого століття. Мета програми − залучити кожного працівника до вирішення завдання підвищення продуктивності праці та її націленість на зміни в організації. Програма мала допомогти працівникам змінити своє ставлення до праці. Виконання програми проходило такі етапи:
1) ліквідація зайвих функцій, делегування повноважень, знищення бюрократизму;
2) освоєння передових методів та прийомів праці;
3) вдосконалення організаційних процесів та процедур;
4) проведення семінарів для працівників із питань оперативного аналізу ринків, освоєння нової продукції, глобалізації, підвищення продуктивності праці та ін.;
5) підтримка стратегічних ініціатив щодо виведення нової продукції на ринок;
6) добір управлінських інструментів, які давали б змогу клієнтам відчувати себе переможцями (це сприятиме поліпшенню стосунків із клієнтами);
7) впровадження програми “6 сигм якості” (що дало змогу скоротити брак до 3-4 випадків на мільйон операцій).
Ці амбіційні цілі розвинули у працівників компанії здібності до творчості й розвитку інноваційних ідей, сприяли її успішній роботі протягом кількох десятків років[29].
Створення такої організації − важлива складова праці менеджерів. Саме вони повинні розглядати організацію як систему і всі сили, як внутрішні, так і зовнішні, що діють на неї (тут менеджер виконує роль дослідника) та розробляти такі процеси, щоб люди могли продуктивно вирішувати нові проблеми та оволодівати новими знаннями та вміннями (тут менеджер виконує роль розробника проекту). Саме менеджери повинні вчити людей розумінню системних сил, що формують зміни, допомагаючи кожному розвивати системне мислення. Водночас ще можна зустріти таких менеджерів, які б були наділені здатністю розуміти системні структури та загальні завдання. Президент однієї з американських корпорацій Ед Саймон з цього приводу сказав: “Ми ще багато не знаємо з того, що необхідно для створення організації, яка самонавчається, але одне зрозуміло − це нові завдання, і щоб їх вирішити, треба повністю викинути всі наші старі уявлення про те, що ми повинні робити як менеджери”. Без сумніву, зауважує Пітер Сенге, це одна з причин того, чому організацій, що самонавчаються, поки що так мало[30].
Останнім часом із метою розвитку людських ресурсів менеджери почали використовувати такий інструмент управління як “коучинг”. Коучинг (від англ. coaching) − наставництво, натхнення, тренування. Це метод оволодіння новими знаннями, виявлення та розкриття потенціалу окремої особистості та команди, спосіб отримання більш високих результатів у бізнесі з використанням тих же ресурсів, насамперед завдяки інтелекту й знанням. Він допомагає вивільнити людські можливості для досягнення корпоративних цілей. Основоположним принципом коучингу є те, що всі люди мають значно більші здібності та потенціал, аніж вони виявляють у повсякденному житті. Коучинг як інструмент управління сприяє розвитку інтелектуального потенціалу та творчості. Так, завдяки тренінговим курсам, що їх ввели в компанії “Форд”, працівники завдяки запровадженню інноваційних ідей принесли додатково 2 млн дол. Замість того, щоб нав’язувати персоналу якісь зміни, в компанії було сформовано культуру навчання та саморозвитку персоналу[31]. Під час проведеного журналом “Fortune” опитування, 90 % респондентів зазначили, що в їхніх організаціях завдяки коучингу з’явилися нові, перспективні ініціативи. Це дало змогу Пітеру Друкеру наголосити, що ефективність виробництва − це питання знань і дотримання його принципів, а не питання технічних новинок[32].
Відомо, що знання, які “вплетені” в організаційну структуру, перетворюються на потужний фактор конкурентоспроможності. Роберт Піно, автор наукових праць із менеджменту, назвав шлях організації до успіху завдяки самовдосконалення організації корпоративним айкідо.Головний принцип айкідо − “Використовуй сильні сторони суперника проти нього самого” − можна і треба використовувати у боротьбі за лідерство на ринку. Ставши на цей шлях, менеджери повинні:
– досліджувати внутрішню силу та слабкі сторони своєї організації;
– для концентрації зусиль зосереджуватися на стратегічному баченні своєї організації;
– глибоко вивчати сильні сторони конкурентів і вміти передбачити їхні дії;
– використовувати сильні сторони конкурентів для власного самовдосконалення і за рахунок цього перемагати їх[33].
У даному контексті айкідо − це безперервне самовдосконалення організації, яке не потребує ліквідації конкурента. Якщо не буде конкурентів, то уповільниться або зовсім зупиниться процес власного самовдосконалення. Пітер Сенге попереджує, що прагнення до виключної перемоги над конкурентами може послабити й навіть виснажити організацію[34]. У цьому плані діяльність організації можна порівняти із забігом спортсмена. Відомо, що спортсмен біжить швидше, змагаючись із сильним партнером, а не слабким, або коли біжить сам. Тут головне − цілеспрямована сила передбачення, тобто здатність менеджерів бачити на кілька кроків уперед, планувати майбутнє організації і контролювати її конкурентів. Саме наявність сильного конкурента підштовхує до самовдосконалення. Головне − вчитися постійно шукати відповіді на нові й нові виклики часу. На думку Пітера Друкера, компанія має конкурувати не з іншою компанією. Орієнтиром має бути продукт найвищої на цей момент якості незалежно від того, хто і де у світі його виробляє. Перемога “вчорашнього товару” (термін Пітера Друкера) нікому не потрібна, потрібні нові технології, а для цього − концептуально інша підготовка й організація персоналу. Результатом праці менеджера є знання, ідеї та інформація. Проте ця “продукція” приносить користь лише тоді, коли менеджер взаємодіє з іншими людьми і спрямовує їхню спільну діяльність (а також їхні знання, вміння, інтелект) на досягнення поставлених цілей. Тоді діяльність менеджера стає тим самим фактором виробництва, який дає змогу організації бути конкурентоспроможною[35].
Отже, знання (поряд із капіталом та персоналом) вже стали одним із основних ресурсів організації, а ефективна система управління корпоративними знаннями (включно з системою навчання та розвитку персоналу) є чи не найважливішою конкурентною перевагою організації. “Здатність учитися швидше за своїх конкурентів є єдиним джерелом переваги над ними”, − пише Пітер Сенге[36]. Це пов’язано з тим, що знання дають змогу менеджерові приймати ефективніші рішення і здійснювати ефективніші дії. В інформаційну еру XXI ст. саме знання, а також система їх збору, систематизації, зберігання, поширення та використання стають важливим фактором виживання та успіху в бізнесі. Тому, на думку Пітера Друкера, виживатимуть ті організації, менеджери яких своєю працею вибудовуватимуть ; високоефективні системи управління корпоративними знаннями, які будуть розглядати інтелект, творчу уяву і знання як найважливіші ресурси ефективності[37]. Проте Пітер Сенге попереджає, що організації, які самонавчаються, все більшою мірою будуть характеризуватися максимальною передачею влади та повноважень зверху − вниз. Саме на нижчих рівнях ієрархії буде прийматися найбільша кількість необхідних рішень. Але при цьому можуть виникнути загрози:
1) конфлікти, з якими будуть стикатися менеджери вищого рівня під час передачі права прийняття рішень менеджерам нижчих рівнів;
2) проблеми, пов’язані з тим, як зробити місцеве самоуправління ефективним[38].
До можливої появи таких загроз менеджерам потрібно готуватися заздалегідь.
Судити про те, хто є або хто не є менеджером, можна лише за функціями, які виконує людина та за її внеском у результати роботи організації. А менеджера серед усіх інших працівників вирізняє саме освітня функція. Менеджер здатен зробити те, чого не здатні зробити інші − донести до підлеглих сутність поставлених цілей і пояснити шляхи їх досягнення. Отже, ця освітня функція, на думку Пітера Друкера, є вичерпним визначенням менеджера[39]. Завдяки зусиллям менеджера, який виконує свою освітню функцію, створюється організація, що самонавчається.
6.2. Творча складова праці менеджера
Менеджер може мати високий рівень інтелекту, досить великий обсяг знань, які постійно поновлює, але чи достатньо цього для того, щоб він працював успішно, а його організація була конкурентоспроможною на ринку? Сьогодні цінується не формальний рівень освіти, тобто інформованість, а здатність до створення нового, до творчої діяльності. К. Нордстрем та Й. Ріддер-страле у книзі “Бізнес у стилі фанк” підкреслюють, що знання недовговічні, а конкурентоспроможними в сучасних умовах можуть бути лише ті організації, менеджери яких не просто здобувають нові знання, а завдяки новим знанням розвивають творчість та таланти свої та своїх працівників. Залучення й утримання творчих людей у сучасних умовах є стратегічним завданням організацій, про що свідчить досвід найуспішніших компаній світу[40].
Коли кажуть про творчість менеджера, то мають на увазі його здібності до виходу за межі заданих умов життєдіяльності − ініціативу, потяг до нового, вміння переборювати труднощі тощо[41]. Ці здібності, за Уорреном Беннісом, не закладаються генетично, а є такими, які можна набути, звичайно, якщо є прагнення, мотивація та потрібний коефіцієнт розумових здібностей[42]. Є притча з цього приводу: “Якось Цезар зібрав гостей і попросив кухаря зробити таку страву, яка б усіх здивувала. Через деякий час кухар виніс велике блюдо варених раків. Але гості чомусь їх не брали. “Чому? − запитав Цезар, − це ж варені раки?” − “Так, − відповіли гості, − але ж вони ворушаться. А як можуть ворушитися варені раки?”. На що Цезар відповів: “Зверху, дійсно, лежать варені раки. А внизу є лише один живий рак, який ворушиться. Саме завдяки йому ворушаться і мертві раки, які є зверху”. Якщо менеджер творчий, розумний, відданий справі, має перспективне мислення, а через те й активний, то він зможе примусити рухатися пасивних людей.
Творчість − це діяльність людини, яка пройнята елементами нового, здатність до вдосконалення, розвитку, і спрямована на створення духовних та матеріальних цінностей[43]. На думку Абрахама Маслоу, Дугласа Макгрегора, Джона Адаїра, творчість − це робота, пов’язана зі служінням іншим людям. Тому, на відміну від праці, творчість є вищим і досконалішим типом діяльності. Творчість та її розвиток наповнюють діяльність людини новим змістом[44]. Її спонукальний мотив пов’язаний із внутрішніми потребами людини, її прагненням до самореалізації, до примноження своїх здібностей, талантів, можливостей і знань. А сама творчість як найпоширеніша форма діяльності, є основною нематеріальною складовою постекономічної революції[45]. Якщо раніше в поняття “глобалізація” вкладалося значення відсутності кордонів спочатку для товарів, а потім матеріалів, сировини та комплектуючих, то зараз це означає відсутність кордонів для інтелекту та творчості[46]. Відомий спеціаліст із менеджменту Коулсон-Томас пише: “Ми живемо у світі, в якому творча інтуїція та ініціатива можуть дозволити практично будь-якій організації, незалежно від її розмірів, досягти світового рівня”[47]. Пітер Сенге вважає, що поштовхом до творчості є не особисте бачення менеджера, а творча напруга, яка виникає внаслідок незбігання мрії та реальності. Оволодівши творчою напругою, зауважує Пітер Сенге, людина кардинально змінює своє ставлення до дійсності. Творча напруга виникає тоді, коли є мрія, бачення, і людина зіставляє мрію з реальністю. Менеджер породжує цю творчу напругу і керує нею в усій організації, а не тільки у власній голові. У цьому й полягає важливе завдання його праці[48].
Формування передумов творчої діяльності починається зі зміни цілей та характеру поведінки людини. Це індивідуальний процес, який приводить до формування більш досконалої особистості завдяки її власним зусиллям. Менеджери, які розуміють роль та значення творчості, активно культивують таку корпоративну культуру, що підтримує людей, готових до ризику, щоб допомогти їм сформувати нові ідеї. Білл Гейтс із цього приводу зауважує: “Ідеальним кандидатом для “Майкрософт” є людина, яка має досвід роботи в галузі нових технологій, а також така, що здатна швидко здобувати нові навички, щоб бути в курсі змін, які відбуваються. Компанії потрібні працівники − творчі люди, що володіють знаннями в галузі ринку, мають підприємницький дух і здатні вирішувати проблеми та працювати без детальних інструкцій, тобто самостійно”. Щомісяця в цій компанії розглядають резюме 10 тис. осіб, а за вищенаведеними критеріями відбирають для роботи лише 2 % з них[49]. Успіх самого Білла Гейтса, Майкла Делла, Рікардо Семлера та інших видатних менеджерів сучасності зумовлений, насамперед, їхнім творчим підходом до справи.
Ефективне управління творчими особистостями потребує від менеджерів нових якостей. Спонукати людину до творчості нескладно. Достатньо ініціативи й відповідних умов (наприклад, використати метод “мозкового штурму”). Проте часто люди мислять шаблонно та відповідають на ситуацію стандартними діями (“ми так ніколи не робили”). Шаблонність мислення призводить до втрати здатності творити. При цьому управлінські рішення, за всієї їх логічності, стають машинальними та втрачають зв’язок із дійсністю. У цьому полягає певний парадокс менеджменту[50]. Водночас справжня творчість ламає звичні правила, ось чому творчістю не можна управляти[51].
Уміння мислити нешаблонно, поза звичними рамками, продукувати нові ідеї, щоб успішно конкурувати на ринку, − це, за словами спеціалістів із менеджменту − “найвищий підприємницький талант” менеджера[52]. Один із видатних спеціалістів Том Пітере наголошує, що найважливіше завдання менеджера у XXI ст. − шукати та підтримувати таланти, які могли б генерувати ідеї та втілювати їх у життя. Талант − це видатні вроджені якості, особливі природні здібності людини[53]. Це здатність людини вирішити поставлене завдання оригінальним способом. Серед талановитих людей є невеличка частина тих, кого називають геніями. Геній − це здатність людини відчувати проблему і вирішувати її просто. Продукт діяльності таланту − це оригінальність, продукт діяльності генія − простота. Таланта цікавить результат, а генія − процес[54]. Доказано, що від таланта, яким керують стратегічно, отримують найбільшу віддачу. Тому успішні світові компанії платять великі гроші, щоб залучити до себе талановитих людей, цінують їх, створюють їм умови для творчої роботи. У компанії “Майкрософт” вважають, що якби 20 найталановитіших працівників вирішили покинути її, то компанія могла б опинитися на межі банкрутства[55]. Кілька років тому експерти “Мак-Кінзі” провели опитування 6 тис. управлінців із 50 найбільших корпорацій США. Виявилося, що тільки в 3 % із них талановиті люди отримують необхідну підтримку і швидко роблять кар’єру[56].
Тому менеджери повинні оволодіти таким умінням як управління талантами. Необхідно знати, як максимально розкрити можливості людини і як стратегічно їх використати. Менеджери повинні забезпечити такий розподіл робочих місць, щоб працівники застосовували максимум знань, максимум інновацій і мали максимальний вплив. Успішні організації підкреслюють, що їм не потрібні люди, які будуть працювати як автомати, а потрібні такі, які будуть керувати роботою автоматів. Такі компанії платять великі гроші з метою залучення до себе талановитих людей. Таланти − це дефіцитний і часто довго непомітний ресурс. Коли організація не буде використовувати потенціалу своїх талановитих працівників, то їх використає хтось інший. Якщо менеджери XXI ст. прагнуть, щоб талановиті люди розвивали свій максимальний потенційний рівень продуктивності та приносили максимальну віддачу, їх не варто використовувати на рутинній роботі[57]. На жаль, багато менеджерів не вміють знаходити талановитих людей у своїй організації, і тому намагаються “перекупити” талановитих спеціалістів. Це завдання досить складне, тому що “орли зграями не літають” (визначення Джека Уелча).
Водночас багато менеджерів зазначають, що працювати з талановитими людьми досить складно. Талановиті спеціалісти відрізняються значною мобільністю. Вони можуть піти будь-коли, робити те, що вважають за потрібне, оскільки мають власні “засоби виробництва”. Вони працюють, коли отримують задоволення від роботи, знають місію організації та вірять у неї, а також бачать результат своєї творчості. Рівень відповідальності у них часто буває нижчим, аніж “у нормальних людей”, їх легко дратують дрібниці, вони не терплять поряд із собою інших. Вони не допускають образ на свою адресу, хочуть співпрацювати з компанією на рівних, а не як її службовці. Водночас вони є хорошими генераторами нестандартних ідей, приносять компанії значний економічний прибуток. Тобто вигода, яку талановиті люди приносять компанії, компенсує затрати і зусилля менеджерів на взаємодію з ними. Враховуючи це (на думку Уоррена Бенніса), менеджери повинні жертвувати своїм “я”, щоб сприяти розкриттю талановитих працівників, знання яких у багатьох випадках можуть перевищувати їхні власні. Вміння знаходити, підтримувати та утримувати талановитих працівників є найціннішою якістю хорошого менеджера[58]. Тому завданням менеджера є спрямування енергії талановитих людей, а ціллю − зробити максимально ефективними специфічні навички та знання кожної талановитої людини[59].
Протягом десятиліть організації використовували такі ключові показники, як рентабельність інвестицій та рентабельність активів. У XXI ст., на думку спеціалістів із менеджменту, організації будуть використовувати коефіцієнт рентабельності талантів ROT. Знання, що генеруються, будуть співвідноситися з інвестиціями у талант. Цей коефіцієнт показуватиме, чи наймають менеджери потрібних людей і наскільки ефективно використовують їх для досягнення успіху. ROT може бути кількісним або якісним показником, залежно від бажання керівника. Для того, щоб мати віддачу від внесків у таланти, менеджери повинні[60]:
– постійно виміряти коефіцієнт ROT;
– сприяти його поступовому зростанню;
– використовувати талановитих людей на різних позиціях в організації.
Коли захист власних інтересів поєднується з інтересом до позиції іншого, вірогідність творчого успіху підвищується. Лише організація, яка усвідомлює критичність існування талантів і постійно зосереджує свою увагу на пошуку талантів, стає успішною. І що важливо − вона має всі шанси бути переможцем у боротьбі за таланти, у вік інновацій, швидкості, творчості, у час так званої ери “економіки таланту”. Абрахам Маслоу в статті “Подальше дослідження людської природи” вказав на те, що справи, якими займаються творчі люди, є їх покликанням, а також те, що ці справи слугують іншим людям. А це приносить задоволення і віддачу, сприяє підвищенню конкурентоспроможності організації.
6.3. Праця менеджера із впровадження інновацій
Якщо першою найціннішою якістю менеджера для організації є пошук та розкриття талановитих людей, то другою − вміння реалізувати генеровані талановитими людьми ідеї у вигляді інновацій. Інновація − це результат творчої діяльності, яка спрямована на розробку, освоєння та практичне використання технічних, технологічних та організаційно-економічних нововведень. Це створення та поширення нових видів виробів, технологій, організаційних форм[61]. Пітер Друкер вважає, що інновація − це функція бізнесу, оскільки вона пов’язана із наданням якісніших і дешевших товарів та послуг. Він виділяє два види інновацій незалежно від типу організації[62]:
1) інновації в продукцію або послуги;
2) інновації в різні професійні навички і діяльність, необхідні для того, щоб виробляти ці товари або послуги.
Нові технології породжують відповідні потреби в інноваціях. Походить це поняття від англ.“innovation”, яке часто перекладають як упровадження нового. Це не зовсім точний переклад. Під інновацією в Америці, звідки походить це слово, розуміють довгий шлях від народження ідеї до фундаментальних досліджень, розробок, отримання експериментальних зразків і впровадження їх у виробництво. Найважливішою ланкою в цьому процесі є впровадження[63]. А впровадженням займаються саме менеджери, насамперед підтримуючи таланти. Впровадження має підпорядковуватися цілям, які наділені довгостроковими ринковими перспективами. Для цього менеджерам необхідно намагатися більш систематично прогнозувати внутрішні можливості технологічного та наукового розвитку, оптимізації виробництва і маркетингової політики відповідно[64].
Найкращі ідеї з’являються тоді, коли вдається подивитися на давно відомі речі по-новому. Так, Генрі Форд одним із перших зробив висновок: якщо кожний робітник буде виконувати лише одну операцію (якісно!), то виробництво автомобілів стане більш ефективним. У результаті з’явився конвеєр, з якого масово почала виходити продукція, і розпочалася нова індустріальна ера[65]. Всі дивляться на чайник, з-під кришки якого йде пара, і не думають ні про що, крім чаю, а Джеймс Уатт завдяки побаченому винайшов паровий двигун. І таких прикладів із історії винаходів можна навести багато.
З метою генерації ідей менеджери використовують різні методи. Ефективним методом, який слугує для пошуку виходу з проблемних ситуацій та розгляду нових ідей, є “мозковий штурм”(брейнстормінг). Це метод організації та підвищення ефективності спільної творчої діяльності невеликої групи людей, розрахованої на підвищення якості й продуктивності, особливо під час вирішення складних, творчих проблем, які недоступні розуму та зусиллям однієї людини[66]. Це інтенсивна структурована діяльність малої групи, спрямована на генерацію якомога більшої кількості ідей або пропозицій. Метод було запропоновано ще у 40-х роках минулого століття американським психологом А. Осборном. Зараз цей метод став загальновідомим і користується великою популярністю. У процесі обговорення його учасники повинні працювати “як один мозок”, цілеспрямований на генерування нових ідей. Згідно зі спостереженнями, 6 осіб, які беруть участь в обговоренні за цим методом, протягом півгодини можуть висунути до 150 ідей[67]. Кожен учасник зосереджує свою увагу на пошуку нових підходів до вирішення запропонованої проблеми, а не на критиці висловлених іншими думок. А відтак, усі учасники можуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх не назвуть смішними або недоречними. Процес “мозкового штурму” містить дві стадії: на першій пропонується якомога більше ідей, на другій − аналізуються ідеї та відбираються найкращі і найпридатніші для подальшого опрацювання. Участь у такому обговоренні дуже змінює людей, значно підвищує їхній інтелектуальний потенціал. Цим методом охоче користуються менеджери зі світовим ім’ям, зокрема, Лі Якокка, який широко його застосовував, витягуючи із банкрутства фірму “Крайслер”[68]. Проте недоліком цього методу є те, що він допомагає знайти творчі ідеї в загальному вигляді, але не пропонує їхньої детальної розробки.
Методом, який допомагає менеджерам виявити істину завдяки зіставленню різних поглядів, єдискусія. “Дискусія, − пише Пітер Сенге, − необхідна тоді, коли група має досягти узгодженого рішення”. Для цього потрібно, по-перше, щоб усі учасники робили своєрідну “виставку” своїх пропозицій і думок для вільного їх обговорення; по-друге, щоб вони ставилися одне до одного як до партнера; по-третє, процесом має керувати досвідчений посередник, який би тримав увесь “контекст діалогу”[69]. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний фактор спонукає активно мислити. Про результативність дискусії можна говорити тоді, коли учасники сформували певну думку щодо обговорюваного питання або підтвердили ті позиції, які мали на початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частини учасників змінились установки, то це означає, що подіяв “ефект переконання”. Він буде навіть тоді, коли в декого тільки зародилися сумніви щодо правильності своїх поглядів. “Нульовий ефект” дискусії буває тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінилися. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та відсутності підготовки до неї. Якщо під час дискусії в декого сформуються погляди, протилежні тим, які хотіли сформувати її організатори, то це − “ефект бумеранга”, тобто негативний результат дискусії. Джек Уелч, наприклад, вважав: якщо ідея не витримає обговорення під час дискусії, то ринок її напевне провалить[70].
Для пошуку ідей менеджери також об’єднують представників різних галузей у групи постановки − прийняття рішень (так звана синектика)[71]. Цей метод розробив В. Гордон. У синектичних групах кожний учасник, по-перше, сприймає обговорення як змагання, і по-друге, подає раніше подану ідею у власній інтерпретації. Такі групи працюють у довготривалому режимі й дають змогу розглянути проблему в усіх можливих аспектах. Метод виявився ефективним під час розробки особливо складних проблем.
Деякі менеджери також використовують методи прогнозування (серед них − сценарний метод та метод Дельфа), які дають змогу визначити, як різні фактори − політичні, технічні, соціальні та ін. − можуть вплинути на ту чи іншу проблему або діяльність організації загалом. Так, сценарний метод − це кваліфікована і науково обґрунтована спроба скласти прогноз із закладеним у ньому певним ступенем вірогідності. Метод Дельфа дещо схожий на “суд старійшин”, оскільки передбачає прагнення об’єднати думку експертів щодо проблеми, яка обговорюється. Є ще морфологічний метод (автор Франк Цвікі), який дає змогу розглянути всі можливі альтернативні варіанти. Відомим є також розроблений В. Леонтьєвим метод використання таблиць “затрати − випуск”, який допомагає визначити взаємозв’язки між окремими частинами цілого[72].
Ці та інші методи дають змогу менеджерові стимулювати генерування ідей, збагатити творчу діяльність організації, завдяки чому приймати інноваційні рішення. Проте не варто чекати значної кількості інновацій в організації, де 95 % працівників думають абсолютно однаково. До інновацій здатні лише творчі, талановиті люди, які мають нешаблонне мислення[73]. Здатність до нестандартних інноваційних рішень − це умова виживання сучасного бізнесу.
Практика свідчить, що супроводження менеджером ідеї від її виникнення до впровадження є справою нелегкою. Наприклад, дослідження однієї з промислових інновацій показало, що в проект увійшло 3000 “сирих” ідей, але з них лише 300 відобразилися в офіційно поданих пропозиціях. Після ретельного відбору вони перетворилися в 9 проектів, але врешті-решт забезпечили лише один комерційний успіх[74]. У 2005 р. один із підрозділів компанії IBM проводив дослідження того, наскільки менеджери усвідомлюють значення інновацій для розвитку своїх організацій. Було опитано понад 750 топ-менеджерів із різних країн. З’ясувалося, що вони вже не вважають виробництво нових продуктів і послуг достатньою умовою росту своїх організацій. У пошуках нових способів росту вони все частіше прагнуть упроваджувати інноваційні бізнес-моделі та виробничі процеси і спрямовувати на це свої зусилля. 76 % топ-менеджерів вважають основним джерелом нових ідей співпрацю з бізнес-партнерами й клієнтами і тільки 14 % опитаних − внутрішні резерви організації. Причому в країнах, що розвиваються, співпраця значно важливіша, аніж на розвинених ринках (73 % порівняно з 47 %). Ton-менеджери вважають, що стримуючі фактори всередині компанії значно сильніші, ніж зовнішні перешкоди. Однак лише 35 % топ-менеджерів готові з ними боротися, взявши на себе відповідальність за впровадження інновацій. Лише 20 % учасників опитування вважають, що досягли значного успіху під час упровадження інноваційних проектів у минулому[75].
Іноді перешкодою для розвитку організації та впровадження в ній інновацій може стати сильна корпоративна культура. З’являється так званий “культурний кут”, який виникає в результаті поступового затвердіння невидимої внутрішньої архітектури організації, послаблення процесів прийняття рішень. Для того, щоб таке не трапилося, менеджерам потрібно постійно контролювати ситуацію і своєчасно впроваджувати нові зміни. Під час дослідження, проведеного компанією IBM, 65 % топ-менеджерів із різних країн світу зазначили, що з огляду на тиск конкурентів і ситуацію на ринку в найближчі роки вони мають намір запровадити нововведення і здійснити радикальні зміни у своїх компаніях[76].
Для того, щоб Україна стала багатою країною з сильною економікою, а організації успішно працювали на ринках, менеджерам стане у пригоді стратегія “блакитного океану”, авторами якої є професор Чан Кім та Рене Моборн. Стратегія “блакитного океану”, на думку Чана Кіма, − це стратегія способу мислення. Його сутність − розуміння людей, їхніх емоцій та механізмів мотивації. Блакитний океан − це незаймані сектори ринку, де немає конкуренції. Встановлювати правила гри в них буде той, хто прийде першим[77]. Втілення стратегії “блакитного океану” складається з шести елементів[78]:
1) необхідно переглянути традиційні межі ринку і визначити альтернативні галузі;
2) треба дивитися не на цифри, а на загальну картину, яка передається стратегічною канвою (тобто наскільки галузь та інші компанії задовольняють потреби споживача за різними критеріями);
3) треба враховувати тих людей, які не користуються товарами або послугами організації і подумати, як їх зацікавити;
4) треба дотримуватися стратегічної послідовності, яка передбачає: спочатку визначити цінності для споживача, потім − ціну, витрати та шляхи подолання перешкод під час упровадження стратегії;
5) треба подолати організаційні перешкоди (небажання проводити зміни, обмежені ресурси, недостатню мотивацію, інтриги тощо);
6) продумати аспекти втілення обраної стратегії (залучити працівників до прийняття стратегічних рішень, вільне обговорення нових ідей, пояснення важливих стратегічних висновків, визначення правил гри).
У “блакитних океанах” попит не відвойовується, а створюється завдяки інноваціям. Ця стратегія спрямована на те, як робити бізнес там, де немає конкуренції, вона базується на так званій новації цінностей. Сьогодні ж у результаті вивчення 108 організацій було виявлено, що лише 14 % із них ставили собі за мету створити нові ринки. Ці 14 % організацій, які робили інвестиції у створення нових ринків та індустрій, отримали 61 % загального чистого прибутку[79]. “Прокиньтеся, українці! − сказав Чан Кім, виступаючи у березні 2006 р. на стратегічній сесії в Києві. − Не плетіться за основними економічними гравцями на світовій арені. Вони щось створюють, а ви імітуєте. Винаходьте свої власні “блакитні океани” − і тоді імітуватимуть вас!”[80].
6.4. Праця менеджера з проведення змін в організації
Враховуючи дії конкурентів, менеджери повинні постійно приділяти серйозну увагу аналізові перспектив своєї організації. “Стратегічна неперервність, − пише Майкл Портер, − робить зростання компанії тривалішим та впевненішим. Нові стратегічні позиції часто з’являються внаслідок появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції”[81]. Конкуренти сприяють пошуку нових ідей, а ідеї вимагають змін. Тому головною проблемою менеджерів XXI ст. є “зробити свою організацію лідером змін”. Відомий консультант із менеджменту Роберт Піно наголошує, що робота менеджера − це виснажлива праця людини, на плечах якої лежить відповідальність за організацію діяльності інших людей і компанію загалом, за проведення конкуруючих змін. Для того, щоб упроваджувати зміни, треба, по-перше, відмовитися від старих методів праці, по-друге, впроваджувати інновації, і, по-третє, проводити зміни організовано[82].
Саме поняття “зміна” має кілька різних значень. Його вживають для означення зовнішніх змін (зміна технологій, споживачів, конкурентів, ринкових структур та ін.). Цим же словом позначають внутрішні зміни, що виникають унаслідок того, що організація адаптується до змін навколишнього середовища. Сьогодні слово “зміна” вживається, коли йдеться про програми реорганізації, перебудови тощо. Ці програми здійснюються за наказом, люди відчувають, що ними маніпулюють і чинять опір. Тому все частіше використовується слово “трансформація”для означення всебічних організаційних змін. Проте такі зміни, на думку Едвардса Демінга, неможливі без трансформації особистості. У книзі “Танець змін” (автори Пітер Сенге та ін.) використовується термін “глибинні зміни” для означення тих реформ, за яких відбувається зміна цінностей, прагнень та поведінки людей з одночасною зміною процесів, методів, стратегій та систем[83].
Праця менеджера із проведення (трансформацій) − це вміння вирішувати різноманітні проблеми початкового етапу їх ініціювання, підтримання та переосмислення, проведення, внесення коректив та підведення підсумків. Основним результатом змін буде те, що організація та її працівники, постійно вдосконалюючись, зможуть знаходити і реалізовувати можливості для покращання в різних аспектах діяльності. У цих умовах менеджери повинні стати агентами змін[84]. Е. Голдратт говорить, що такі менеджери, перш ніж починати зміни, ставлять собі та іншим запитання: “Що змінити? На що змінити? Як забезпечити проведення змін?”[85]. Цих менеджерів можна розпізнати за такими рисами: вони ефективно взаємодіють із підлеглими, клієнтами та партнерами по бізнесу, не бояться спілкуватися з керівництвом; здатні працювати як самостійно, так і в команді; мають хорошу інтуїцію і вміють швидко приймати рішення, виправляти помилки; уникають безглуздої роботи; постійно вчаться, щоб не відстати від розвитку науки, техніки та суспільства; мають стратегічне мислення; вміють продуктивно працювати у стресових ситуаціях. Найважливіше те, що вони мають здатність до продукування та сприйняття нових ідей[86].
Для того, щоб проводити зміни, менеджерам потрібно багато працювати над тим (і це значною мірою визначає зміст їхньої праці), щоб[87]:
– підтримувати позитивне мислення людей, створювати можливості для швидшого і творчого зростання кожного працівника;
– ламати організаційні “королівства” з пірамідальною ієрархічною структурою і бюрократією, щоб звільнити місце для виникнення більш функціональної організації, побудованої на внутрішніх взаємозв’язках;
– стимулювати прагнення людей об’єднуватися в команди, вчитися бути більш чутливими до невизначених організаційних ситуацій;
– розвивати цілісне бачення бізнесу і проективне управління;
– реалізовувати якомога більше нових життєздатних ідей у бізнесі. Така праця називаєтьсяпіонерством. За цим має йти швидка перевірка та апробація нових ідей, щоб найкращі з них могли бути оперативно розроблені та доставлені на ринок.
Щоб здійснювати зміни, менеджерові необхідно:
1) оцінювати масштаби змін, необхідних для підвищення результативності праці своєї та інших і підтримувати розроблену концепцію;
2) визначати, на основі яких критеріїв відбирати і застосовувати конкретні управлінські інструменти та рішення;
3) сприяти тому, щоб корпоративна культура в організації була спрямована на постійне вдосконалення, а люди без додаткових стимулів прагнули до її покращення.
Проте багатьом менеджерам рідко вдається дотримуватися балансу між трьома складовими змін: технічною, організаційною і поведінковою.
Здатність менеджерів вносити необхідні зміни у свою працю та працю персоналу є ключовим фактором успіху діяльності організації в найближчій і далекій перспективі. Метод, за яким кожний працівник організації стає залученим у процес швидких фундаментальних змін, які можуть відкрити перед організацією великі перспективи, Роберт Джейкобс називаєстратегічними змінами в реальному часі[88]. На відміну від традиційних підходів до змін, стратегічні зміни починаються у всіх підрозділах організації, одночасно проводиться планування зміни та її здійснення, подається повна інформація всім працівникам, і кожний працівник несе відповідальність за зміни на своїй ділянці роботи[89]. Для того, щоб зміни відбулися, необхідні нові та ефективні способи ведення бізнесу − незалежно від того, чого вони стосуються: цілей, систем, організаційних структур підприємства, робочих процесів, цінностей, задач або корпоративної культури. Процес стратегічних змін на кожному етапі передбачає активізацію колективних знань, умінь та творчості працівників організації. Для впровадження стратегічних змін у реальному часі менеджерові необхідно[90]:
1) спрямовувати працю, інтелект, знання інших людей на досягнення ключових результатів;
2) забезпечувати підтримку в організації загальної бази стратегічної інформації в довгостроковій перспективі;
3) створювати те спільне, що об’єднує людей у процесі здійснення змін;
4) перебудовувати одночасно стратегію, системи, структуру, культуру, методи роботи і технологічні процеси організації.
Технологія стратегічних змін у реальному часі сприяє впровадженню методів системного аналізу та синтезу, що використовуються для одночасного розкриття характеру взаємозв’язків між багатьма важливими проблемами, які є в організації. Вона концентрує енергію, мислення та дії менеджерів на одночасному плануванні та здійсненні заходів, пов’язаних із вирішенням різних питань. Особливо ефективною ця технологія є тоді, коли необхідно в короткі строки реалізувати глобальні зміни, оскільки дає можливість здійснювати зміни одночасно з процесом планування. Робоча модель технології стратегічних змін передбачає виконання конкретних завдань потрібними людьми. Вони мають доступ до потрібної інформації, що забезпечує здійснення необхідних змін в організації. Такий унікальний підхід дає змогу організації та її працівникам одночасно працювати у різних аспектах діяльності з реалізації змін[91].
Програми глибоких змін завжди стимулюють у людях цілеспрямованість. Перед початком здійснення програми люди ставлять запитання: “Що ми хочемо створити?” У процесі реалізації програми запитання стають конкретнішими: “У чому наше призначення? У чому унікальність нашої організації і як нам слід змінитися, щоб виявити свою унікальність? Який приклад ми хотіли б дати?” та ін[92]. Найуспішніші програми змін мають такі риси[93]:
1) прив’язаність до реальних виробничих проблем і процесів:
2) пов’язані з підвищенням ефективності;
3) їх реалізують люди, які мають право приймати необхідні рішення;
4) спрямовані на досягнення гармонії між дією та мисленням, між дослідженням та експериментом;
5) забезпечують людям розширення “білого простору” − дають їм можливість думати і аналізувати, самим приймати те чи інше рішення;
6) спрямовані на підвищення індивідуальних і колективних здібностей;
7) вчать людей тому, як треба вчитися.
Зміни можуть бути результативними лише тоді, коли, ставлячи перед собою перспективні цілі їх проведення, менеджери будуть тісно взаємодіяти з працівниками і формувати корпоративний дух. Досягнувши змін, люди будуть самі аналізувати зроблене і ставити нові перспективи. Проте дуже невелика кількість організацій, які завдяки змінам досягають успіху дійсно високого рівня. Відомі спеціалісти з управління, зокрема Д. Бойєтт, називають причини, чому зміни впроваджуються складно і часто не дають очікуваних результатів[94]:
– люди не довіряють змінам і вважають, що зміни впливатимуть на них негативно, насамперед, унаслідок відсутності повної і всебічної інформації;
– більшість людей боїться, що внаслідок змін у них добавиться роботи;
– будь-які зміни ламають сталі звички, традиції;
– люди відчувають відсутність у собі необхідних знань для роботи у нових умовах;
– лідери нездатні сформувати корпоративний дух, який об’єднав би всіх працівників.
Для того, щоб відбулися зміни, менеджери повинні керувати очікуваннями людей, спрямовувати їхню енергію та досвід у потрібному напрямі. Але вся справа у тому, що як тільки відбуваються очікувані зміни і досягаються бажані результати, менеджерові треба думати про нові зміни, щоб знову не відстати від інших. Колишній президент всесвітньо відомої корпорації “Дженерал моторз” Альфред Слоун свого часу вважався в Америці напівгенієм із питань організації та управління. У своїх мемуарах під назвою “40 років на службі “Дженерал моторз” він значну увагу приділяє саме проведенню змін в організації. Кожного разу проводячи якусь реорганізацію, він наступного ж дня створював комісію з підготовки чергової реорганізації. Він виходив із положення, що людський мозок недосконалий, і скільки не розробляється структура підприємства, все одно туди закладаються якісь помилки. Але їх можна виявити лише в процесі роботи, і тому завданням цієї комісії було з першого ж дня вивчати, як працює нова структура. Наприкінці фінансового року комісія подавала президентові доповідь зі своїм критичним аналізом нової структури, і знову розпочиналася маленька реорганізація. Це тривало в компанії сорок років і триває досі[95]. Водночас Річард Фарсон розповідає, що ставлення людей до проведення змін часто теж є абсурдом у менеджменті. Він наводить такий приклад, що в одній компанії лише за один день провели повну реорганізацію, включаючи й ліквідацію кількох підрозділів. Але для того, щоб один із працівників пересунув свій стіл на кілька метрів убік знадобилося кілька днів[96]. І саме з такими психологічними явищами найчастіше доводиться зустрічатися менеджерові під час проведення змін.
Впровадження змін залежить від[97]:
а) лінійних менеджерів, здатні діяти дуже енергійно, але мало чого можуть досягти без керівників та неформальних лідерів;
б) керівників організацій, які виконують роль розробників, вчителів та наставників лінійних менеджерів, а також прикладу ставлення до змін;
в) неформальних лідерів, які не наділені владою і тому повинні діяти разом із лінійними менеджерами всіх рівнів.
Менеджери всіх рівнів мають розуміти, що вони взаємозалежні на всіх етапах проведення змін (від визначення часу, обґрунтування індивідуальних і спільних цілей і цінностей до оцінювання отриманих результатів). Це дає змогу запобігти виникненню небажаних проблем або спільними зусиллями подолати їх. Це і є “танець змін”, про який говорять Пітер Сенге та інші спеціалісти з менеджменту[98].
Вони підкреслюють: “Розуміння багатоманітності обмежувальних факторів, що викликають зусилля, спрямовані на здійснення глибоких змін, може розкрити багатоманітність стратегій лідерства і типів лідерів, необхідних для підтримання цих змін. Це також дає зрозуміти, наскільки тісно лінійні менеджери, керівники організацій та неформальні лідери пов’язані між собою і залежать одне від одного”[99]. Проте лише деякі менеджери розуміють, що найважливішим результатом їхньої діяльності є не завершення розробленої програми, а набуті вміння здійснювати постійні зміни разом із згуртованою командою. Таких менеджерів називають “архітекторами” на відміну від “ремонтників”, які вміло гасять пожежі й добре виконують поточну роботу[100].
Просто хороші менеджери не можуть очолити фундаментальні зміни. Причиною є їхнє мислення: вони прагнуть підтримувати порядок та контроль, забезпечувати виконання поставлених завдань у межах виділених бюджетів і ресурсів, а їхньою мотивацією є персональна кар’єра. Для проведення фундаментальних змін потрібні менеджери нового типу, які мають принципово інше мислення та специфічні здібності. Треба, щоб вони вміли встановлювати системостворюючі зв’язки, впливати на інших людей, знаходити нові методи управління, змінювати свій стиль керівництва залежно від ситуацій. Вони сміливо змінюють самих себе, набувають нових знань, навичок і ризикують власною кар’єрою. У міру розгортання процесу змін, вони вносять усе нові й нові зміни та доповнення у свої підходи і запалюють ними інших. Тільки такі менеджери-лід ери зможуть створити “критичну масу” активістів, які їх підтримають. Якими б талановитими не були топ-менеджери, але їм потрібні “менеджери на лінії вогню” (за словами Пітера Друкера) для просування своїх ідей до найнижчих рівнів організації.
При цьому обов’язково частина, а може й увесь персонал, будуть дискутувати, намагатися затримати або взагалі зірвати проведення змін. За оцінками спеціалістів, вірогідність успіху проголошеної програми змін внаслідок протидії працівників коливається від 25 до 75 %[101]. Причинами протидії найчастіше є: відчуття безконтрольності ситуації; прагнення зберегти те, до чого звикли; загроза авторитету, статусу чи автономії; нерозуміння нових вимог; конфлікт інтересів; боротьба за владу; недовіра. Шлях до управління протидіями полягає в тому, щоб переконати людей у необхідності змін, не приховуючи жодних наслідків. Відкрите спілкування менеджерів із працівниками забезпечує розуміння наслідків змін і сприяє тому, що люди висловлюють свої справжні думки. А знаючи, про що думають люди, можна з ними співпрацювати.
Під час проведення змін в організації менеджерам необхідно постійно аналізувати процеси, слідкувати за розвитком окремих елементів, мотивувати працівників, своєчасно вносити корективи і т. ін. Чому у багатьох компаніях проведені зміни не дають позитивних результатів? Джим Коллінз відповідає: тому, що менеджери як лідери компаній погано розробляють стратегію змін − вони бачать, що роблять спочатку, дещо − посередині і не бачать того, до чого вони мають прийти. Вирішивши проводити зміни, менеджеру, на думку Джима Коллінза, потрібно ставити питання не “куди йти?”, а “хто буде йти?”. Якщо геніальну ідею довірити посереднім людям, то й результат буде посереднім. Лише талановиті особистості можуть представити складний світ у вигляді простого механізму, вивести основний принцип, який потім лежатиме в основі всіх процесів[102]. Так свого часу діяли менеджери зі світовим ім’ям Лі Якокка (“Крайслер”), Джек Уелч (“Дженерал електрик”), Альфред Слоун (“Дженерал моторз”) та ін. Говорячи про проведення змін, Коллінз порівнює цю роботу менеджера з ефектом махового колеса. Воно встановлене на вертикальній осі, діаметр його становить 30 м, товщина − 3 м, вага − 25 т. Колесо треба запустити, хоча здається, що це зробити неможливо. Ви штовхаєте і штовхаєте його, і, нарешті, його вдається зрушити на кілька сантиметрів, потім ще, потім ще на кілька сантиметрів. Врешті-решт, колесо обертається. Ви продовжуєте штовхати, і колесо починає обертатися − спочатку повільно, потім швидше, ще швидше. А потім воно обертається по інерції, і вже не треба докладати до цього великих зусиль. Ви досягли успіху, зрушивши колесо і примусивши його самостійно обертатися, але потрібно думати про те, як підтримувати цей рух і як його розвинути, бо колесо може зупинитися[103].
Результатом змін або трансформації організації стає формування нової організаційної моделі, яку називають креативною організацією. На думку російського вченого Владислава Іноземцева, “креативна організація” − це організація, яка постійно модернізується на основі безперервного навчання всіх її членів та розвитку їхньої творчої діяльності[104]. Креативність− це творча, новаторська діяльність. Це форма активності у проблемному пошуку, свідома і цілеспрямована спроба розширити наявні межі знання, зруйнувати наявні обмеження, це здатність людини до нестандартного оригінального мислення та поведінки. При цьому мислення та поведінка мають конструктивний характер. Креативність виявляється в оригінальності та швидкості мислення, здатності знаходити нові рішення, багатій уяві, почутті гумору, створенні нових оригінальних продуктів[105]. Креативна організація створюється завдяки творчим особистостям, насамперед, творчим менеджерам, які вміють шукати та підтримувати таланти, впроваджувати інновації. Дуглас МакГрегор, зокрема, вважав, що креативність присутня практично у кожної людини і на неї мають спиратися менеджери, вибудовуючи майбутнє своєї організації[106]. Він висунув ідею про те, що навіть середньостатистична людина здатна виявити високий рівень уяви, винахідливості, творчості, що стає основою креативності. При цьому креативність виражається не стільки в критичному ставленні до нових ідей із погляду власного досвіду, скільки готовністю до їх сприйняття. Чи розкриється креативність людини, чи ні, залежить від умов, які створені в організації безпосередньою працею менеджерів[107].
Прикладом творчої праці менеджера зі створення креативної організації може бути бразильський менеджер компанії “Семко” Рікардо Семлер. Він зібрав команду творчих менеджерів і дав їм можливість самостійно приймати рішення. Разом із ними він поставив задачу: зробити так, щоб люди чекали виходу на роботу і щоб “звичайні каменотеси перетворилися у будівничих величного храму”. По-перше, він розпочав зміни із самого себе: змінив свій розпорядок дня, перестав працювати вечорами й у вихідні дні, почав цінувати кожну хвилину свого робочого часу. По-друге, він відмінив уніформу та систему обшуку працівників, увів гнучкий графік роботи, що дало змогу збільшити значущість кожного працівника як особистості, підвищило рівень довіри та поваги в організації. По-третє, він відмовився від ієрархічної пірамідальної структури (через деякий час він навіть ліквідував власну посаду), а зменшення рівнів управління збільшило відповідальність простих працівників. По-четверте, він відкрив доступ усім працівникам до всієї інформації, у тому числі й фінансової, змінив систему розподілу прибутку. По-п’яте, він одним із перших запровадив кастомізовані робочі місця, реагуючи на потреби ринку. По-шосте, він створив групи агентів змін із найбільш творчих працівників, разом із ними розробив і впровадив у життя компанії нові правила стосунків, зокрема такі:
– рішення про прийняття, оцінювання та звільнення працівників приймають самі працівники;
– працівники на основі обсягу роботи самі визначають, скільки їм потрібно працювати;
– працівники оцінюють працю керівників і якщо оцінка останніх погана, то їх звільняють;
– загальним голосуванням працівники вирішують питання про придбання майна, нових приміщень та розширення компанії;
– у компанії немає секретарів, помічників, реєстраторів та інших допоміжних працівників;
– працівники самі встановлюють норми виробництва, визначають розмір своєї заробітної плати;
– працівники самі здійснюють контроль за якістю своєї праці.
Завдяки проведеним змінам за досить короткий строк масштаби компанії “Семко” зросли в 5 разів, виробництва − в 7, а прибутку − в 5 разів. Невеличка компанія стала величезною корпорацією. Семлер перетворив її в креативну організацію, з якої за весь період не звільнився за власним бажанням жоден працівник[108].
Вже є приклади створення креативних організацій і українськими менеджерами. Одним із тих, хто протягом кількох років входить за рейтингом до десятки кращих менеджерів України, є Євген Уткін. Багато років він очолював корпорацію “Квазар-Мікро” та був головою Ради підприємців України. Це яскрава харизматична особистість. Про нього говорять, що він здатен усіх вести за собою. Своїм найважливішим завданням як лідера він вважає: визначення місії, постановку задач, вироблення стратегії, розроблення мотивації та донесення їх до ринку і кожного працівника корпорації. Підлеглі про нього кажуть: “якщо начальник до ночі працює разом з усіма, якщо він демонструє рішучість особистим прикладом, − то це сильна мотивація та великий драйв”. Одним із девізів Євгена Уткіна є такий: “для успіху потрібні надцілі, надбажання, надзадачі”. А надзадача, яку він поставив перед собою та своєю командою, така: зробити корпорацію “Квазар-Мікро” компанією № 1 в ІТ-бізнесі не тільки в Україні, а й у Європі. Для того, щоб досягти цього, він поставив перед собою завдання: навчитися вчитися, слухати інших, відкривати нові можливості в людях, шукати і підтримувати таланти. Євген Уткін вважає, що “нормальний менеджер повинен бути трохи голодним, бо тоді він буде шукати кращих підходів, кращих рішень, прагнути хоч на крок випереджати своїх конкурентів. Творчість − це основна мотивація для людини, яка задовольнила свої основні потреби”. Для нього управління бізнесом − це створення сильної, мотивованої та успішної команди, формування сильної корпоративної культури організації. Керівник, на його думку, має знайти своє місце в команді, вміти поступатися більш талановитим. Менеджери корпорації здійснюють велику роботу з відбору творчих працівників (у першу чергу серед молоді). Працівники постійно спрямовані на розроблення нових ідей, а менеджери − на їх упровадження. Завдяки таким підходам корпорація “Квазар-Мікро” наділена багатьма компетенціями, здобула не тільки національне, але й міжнародне визнання (зараз працює вже у 18 країнах світу)[109].
Як бачимо, креативні організації мають такі переваги[110]:
1) дають змогу якомога повніше використовувати прагнення творчих працівників до нововведень та ініціатив і переносити прийняття управлінських рішень на нижчий рівень управління;
2) невеликі мобільні групи в них мають кращі можливості для інтерактивної взаємодії творчих особистостей на основі специфічних мотиваційних орієнтацій та моральних цінностей, завдяки чому формується взаємна довіра;
3) у них розкривається талант менеджера як професіонала та інноватора.
Водночас креативність організацій може призвести до зниження потреби в менеджерах (наприклад, у Великій Британії за прогнозами кількість менеджерів за 10 років зменшиться з 3 млн. до 2 млн. осіб). Такий процес вже спостерігається в усіх розвинутих країнах[111]. Враховуючи це, менеджерам потрібно постійно вчитися, самовдосконалюватися, прагнути стати кращими професіоналами.
На думку Пітера Сенге, є п’ять факторів, які сприяють тому, щоб організація стала креативною, а саме[112]:
– розвиток культури стратегічного мислення;
– управління знаннями та розвиток творчості персоналу;
– стимулювання розвитку особистої майстерності менеджерів та професійної майстерності персоналу;
– вміння бачити перспективи та створювати сприятливі умови для талановитих працівників;
– підтримання нових ідей, упровадження інновацій та своєчасне проведення змін.
Саме креативні організації стають найбільш конкурентоспроможними на світових ринках. Вони спирають ся на нерозривний зв’язок основоутворюючих процесів − праці, навчання та організації і створюють умови, які забезпечують безперервний потік творчих ідей. Успіхи відомих сучасних організацій обумовлені ставленням їхніх засновників до бізнесу як до свого творіння.