Мета й завдання тренінгу

Мету тренінгу, сформульовану в ході спілкування із замовни­ком, слід конкретизувати в завданнях. Це робиться так. Тренер на основі спілкування із замовником, вивчення документації, спостереження складає уявлення про ситуацію на підприємстві. Він порівнює її з тією, яка має бути наприкінці тренінгу, щоб зрозуміти, який обсяг знань, навичок, переконань має засвоїти група під час тренінгу.

Надалі тренер має побудувати логічну послідовність завдань: від простого — до складнішого, від базових навичок — до інди­відуального стилю, від індивідуальної мети учасників — до за­гальної мети компанії. Він виписує завдання та перевіряє їх за допомогою такої системи запитань:

• Чи буде досягнуто мету тренінгу, якщо група виконає ці завдання, чи буде потрібно ще щось?

• Якщо це завдання не буде виконано, як це вплине на ефективність тренінгу?

• Якщо завдання розмістити в іншій послідовності, як це вплине на результат?

• Як я дізнаюся, що це завдання виконано?

У результаті всі завдання потрібно чітко та зрозуміло сформулювати й розмістити в зручній для тренера та групи послідовності. Наприклад, якщо замовник хоче провести анти­наркотичну профілактичну програму, мета якої — виховання в школярів свідомого ставлення до вживання наркотиків, то мо­жна сформулювати таку систему завдань (табл. 4).

Т ак сформульовані завдання можна легко узгодити із замо­вником, а в разі потреби внести в них корективи з урахуван­ням того, чого хоче замовник. Завдання допомагають підіб­рати конкретні вправи та методичні засоби, потрібні для їх виконання.

Основні моделі задоволення потреб учасників

Урахувавши потреби замовників на етапі попередньої спів­бесіди, тренер опиняється на тренінгу чи на зустрічі з майбут­німи його учасниками й помічає, що їхні бажання не зовсім збі­гаються з очікуваннями замовника... Тренер починає шукати оптимальну модель задоволення потреб учасників. Існує кілька базових моделей тренінгу.

Розвиток кар'єри

У цій моделі тренер намагається зіставити уявлення учасни­ків групи про власну кар'єру та їхні життєві плани з розвит­ком організації в цілому. Можна також проводити тренінги кар'єрного зростання на замовлення самих учасників у збірній групі.

У разі застосування такої моделі на початку тренінгу прово­диться ретельне опитування учасників щодо мети. Потім у пер­шому блоку вправ тренер дає вправи на чітке формулювання мети, дослідження життєвого шляху та його перспектив, особис-тісні цінності та пріоритети. Далі учасники пов'язують отрима­ну інформацію з метою розвитку організації та створюють вла­сні плани навчання.

Окрему проблему в межах цього напряму становлять тренін-ги, призначені для кадрового резерву, які проводять у тих галу­зях народного господарства, де висока кваліфікація персоналу пов'язана зі специфічними знаннями, а не навичками керів­ництва: у важкій промисловості, енергетиці тощо. Тому люди­на, яку висувають на керівну посаду, добре володіє специфічно професійними знаннями, але не має навичок самостійного при­йняття рішень у складних соціотехнічних системах. Під час тренінгу тренер має сформувати мотивацію кар'єрного зростан­ня, дати потрібні навички та провести професійний добір учас­ників за їхніми можливостями працювати на керівній посаді.