Аналіз сценаріїв виконання проекту
Розглянутий вище метод не може сповна розкрити всі можливі ризики проекту. Тому він доповнюється аналізом проекту за певним сценарієм, що передбачає вплив змін кількох змінних одночасно на розмір чистої приведеної вартості. Звичайно складаються три варіанти сценарію: гірший, базовий і кращий (деякі автори вводять інші терміни: песимістичний, реалістичний і оптимістичний).
Таблиця 9.7
Аналіз проекту на підставі сценарію
Сценарій |
Імовірність одержання результату |
Обсяг прода- жу, одиниць виробів |
Продажна ціна одиниці виробу, дол. |
Чиста приведена вартість, тис. дол. |
Гірший варіант |
0,25 |
15 000 |
1700 |
(10 079) |
Базовий варіант |
0,5 |
25 000 |
2200 |
12 075 |
Кращий варіант |
0,25 |
35 000 |
2700 |
41 752 |
У випадку гіршого варіанта проект буде неефективним, його чиста приведена вартість буде нижчою 0. Базовий і кращий варіанти повинні принести додатну чисту вартість. На підставі даних таблиці визначаємо очікувану чисту приведену вартість за умови, що ймовірність гіршого і кращого варіантів по 25 %, базового — 50 %. Виконуємо три послідовні дії:
1. Визначаємо очікувану NPV.
NPV = 0,25 (–10 079) + 0,5 (12 075) + 0,25 (41 752) = 13 956.
2. Визначаємо стандартне відхилення чистої приведеної вартості:
3. Виходячи з sNPV визначаємо коефіцієнт варіації (CVNPV) проекту діленням стандартного відхилення на очікуваний показник NPV.
Отриманий коефіцієнт варіації 1,3 треба порівняти з відповідними показниками в інших проектах. Припустимо, що у проектах, які в даний час здійснює корпорація, коефіцієнт варіації становить 1,35—1,4. Це означає, що ризик за новим проектом дещо нижчий, ніж за раніше прийнятим. Менеджер може зробити висновок про доцільність прийняття проекту. У тому випадку, якщо у старих проектах коефіцієнти варіації коливаються від 1,0 до 1,1, то новий проект більш ризикований, від нього слід відмовитися.
Метод моделювання
Метод моделювання є більш складним методом аналізу ризикованості проекту. Його сутність полягає в тому, що він дає змогу не тільки з’єднати два раніше розглянуті методи чутливості і сценарію, а й залучити до аналізу всі можливі змінні. Другою моделлю, яка також використовується на практиці, є модель побудови «дерева рішень». Своєрідною моделлю можна вважати «теорію ігор», оскільки в іграх також будуються моделі. Приклад подібної гри описаний у книзі французького економіста Б. Колласа.
Таблиця 9.8
Теорія ігор: матриця рішень. Оцінка варіантів чистої приведеної вартості, млн гр. Од.
Інвестиційна стратегія |
Можлива реакція конкурентів |
||
R1 (сильна) |
R2 (середня) |
R3 (слабка) |
|
S1 — випуск нової продукції |
–800 000 |
700 000 |
1 500 000 |
S2 — рекламна компанія |
–200 000 |
500 000 |
1 300 000 |
S3 — цінова політика |
–100 000 |
500 000 |
1 100 000 |
Рішення приймають менеджери вищої ланки управління. Насамперед вони вивчають ризикованість інвестиційної стратегії і можливе розширення конкурентної позиції з метою збільшення прибутку. Якщо компанію очолюють сміливі, агресивного типу менеджери, то вони, безумовно, виберуть стратегію S1, вкладення фінансових фондів у випуск нової продукції, ще невідомої на ринку. На дії менеджерів буде відповідна реакція конкурентів: з боку таких же агресивних і сильних — R1, з боку менш агресивних, чи оборонних — середня R2 або слабка R3. У випадку, коли компанію очолюють обережні люди, що проводять оборонну політику, вони віддадуть перевагу менш ризикованим стратегіям S2 і S3, їм буде також протистояти політика конкурентів від R1 до R3.