ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ

БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Н. П. ОГАРЁВА»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Р Е Ф Е Р А Т

Модель «стратегического треугольника» Кеничи Омае

Выполнила: Корнаухова Татьяна Федоровна

Спец. «Менеджмент организации», 303 группа

Приняла: Воробьева Светлана Александровна

Саранск

2013

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1 Теоретические основы модели «стратегического треугольника»……………...4

2 Модель «стратегического треугольника» (схема)……………………………...10

3 Список использованных источников……………………………………………11

Введение

Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Кеничи Омае по прозвищу «Мистер Стратегия» удостоился титула «Единственный японский гуру менеджмента» от газеты Financial Times, а журнал The Economist включил его в пятёрку ведущих экспертов в области управления бизнесом. Омае написал более сотни книг, наиболее известная из которых – «Мышление стратега», впервые опубликованная в 1975 году и ставшая хрестоматийной.

1 Теоретические основы модели «стратегического треугольника»

Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке. Выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):

1. Компания (Crorporation) - прим: К.Омае использовал именно термин "Корпорация", однако здесь можно использовать "Компания" без ущерба для смысла

2. Клиент (Client)

3. Конкуренты (Competitors)

Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т.н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.

Компания

Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехав отрасли.

1. Выборочность и последовательность.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной (т.е наличие конкурентного преимущества), но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

Конкурентные преимущества могут быть определены как превосходное исполнение относительно конкуренции, которое соответствует следующим критериям:

1. Это должно быть важным для покупателей.

2. Это должно быть воспринято покупателями.

3. Это должно быть жизнеспособным.