2.2. Уяснение проблемы и ситуации

Подготовка к деловой беседе обычно начинается с уяснения проблемы и сложившейся ситуации. Довольно часто это делают пу­тем постановки серии вопросов и соответствующих ответов.

Чем вызвана необходимость проведения деловой беседы?

Если деловая беседа нужна, то на каком уровне ее следует проводить?

Каковы полномочия будущих собеседников?

Являются ли будущие собеседники сотрудниками одинаково­го ранга?

Какие материалы имеет организация по теме беседы?

Достаточно ли глубоко и всесторонне изучены материалы, от­носящиеся к теме беседы?

Достаточно ли хорошо осведомлен готовящийся к беседе об организации-партнере и будущем собеседнике?

Имеются ли в портфелях собеседников альтернативы решения проблемы?

Позиции какой стороны объективно следует считать более сильными?

Алгоритм подготовки к деловой беседе (рис. 3) включает:

- уяснение проблемы;

- сбор, обработку и анализ материалов;

- формулирование целей и задач беседы;

- изучение интересов другой стороны;

- выработку стратегии и тактики беседы;

- разработку рабочего плана беседы;

- оценку степени подготовленности к беседе.

2.3. Формулирование целей и задач переговоров

На первоначальной стадии подготовки к беседе формулирует­ся глобальная цель переговоров. На основании декомпозиции цели формулируются подцели (задачи).

Начало Конец

Нет

Да

Нет

Да

Сбор материалов

Репетиция беседы

Обработка и анализ материалов

Разработка рабочего плана беседы

Формулирование целей и задач беседы

Выработка стратегии и тактики беседы

Сбор данных о собеседнике

Изучение интересов другой стороны

Нет

Да

Предложение о проведении договоров

Рис. 3. Алгоритм подготовки к деловой беседе

Часто цель и задачи формулируют сначала в общем виде, например.

Цель: договориться о поставке цемента.

Подцели:

1) договориться об объеме поставки;

2) договориться о цене цемента;

3) договориться о способах и сроках поставки. Следующий шаг - конкретизация целей. Пример:

Цель: заключить договор на поставку цемента в 200_ году.

Подцели:

1) объем поставки - 3000 т в год;

2) цена 1 т цемента - 1 тыс. р.;

3) поставка - железнодорожным транспортом по 250 т ежемесячно; отправитель - цементный за­вод.

При планировании обычно допускают возможность достижения различных вариантов (табл. 2).

Таблица 2

Пример вариантности цели

Цели	Варианты
	наилучший |	средний	наихудший
Объем поставки, т Цена 1 т цемента, тыс. р. Место получения Вид транспорта Партия поставки, т	3000 1 Склад потребителя Железнодорож­ный 250 ежемесячно	2500 1Д Наемный автотранспорт 200-300 ежемесячно	2000 1,2 Склад поставщика Собственный автотранспорт 750 ежеквартально

В практике возможно сочетание различных вариантов по от­дельным целям. Поэтому для оценки используют показатели зна­чимости вариантов и целей, определяемые с помощью экспертов.

Пример оценки результатов переговоров с использованием показателей значимости. Предположим величины показателей зна­чимости вариантов составляют: наилучший - 0,5; средний - 0,3; наихудший - 0,2.

Показатели значимости подцелей:

объем поставки - 0,4

цена - 0,3

место получения - О, I

вид транспорта - 0,15

партия поставки - 0,05.

Сумма показателей значимости равна единице.

Предположим, что в результате деловых переговоров достиг­нуты следующие результаты: объем поставки - 3000 т; цена - 1 т цемента - 1,2 тыс. р.; место получения - склад поставщика; вид транспорта - железнодорожный; партия поставки - 250 т ежеме­сячно.

Определяем вариант по каждому показателю. По объему по­ставки - 3000 т достигнут наилучший вариант (0,5); по цене - 1,2 тыс. р. - наихудший вариант (0,2); по месту получения - склад по­ставщика - наихудший вариант (0,2); по виду транспорта - желез­нодорожный - наилучший вариант (0,5); по партии поставки - 250 т

- средний вариант (0,3)-

С учетом показателей значимости подцелей общая оценка достижений определяется

К= 0,5 х 0,4 + 0,2 х 0,3 + 0,2 х 0,1 + 0,5 х 0,15 + 0,3 х 0,05 = 0,37. Поскольку 0,37 > 0,3, в переговорах достигнуты результаты выше средних.

Из этих данных видно, что результат выше среднего. При же­лании можно перейти к более привычной оценке результата в про­центах. Если оценку наилучшего результата 0,5 принять за 100%, то результат 0,37 составит 74% (0,37 х 100/0,5).

Аналогичным образом поступают с другими, побочными, це­лями.

Наконец, отметим, что при подготовке к беседе нет необходи­мости декомпозиции целей до уровня микрозадач, так как подго­товка основана всего лишь на прогнозе событий. Кроме того, заме чено, что излишняя детализация может сковывать. Достаточно ре­альной беседе отклониться от спроектированной - а это происходит в 90% случаев - как заранее подготовленный слишком детализиро­ванный план рушится до основания. Именно по этой причине в плане беседы необходимо отражать основные моменты, оставляя за его пределами мелочи.