8. Принятие решении, завершение и анализ результатов переговоров

8.1. Приемы ускорения принятия решения

Возможны различные варианты позиций собеседников по по­воду принятия решения.

Вариант 1. Инициатор переговоров, например предпринима­тель, хочет решшъ возникшую у него проблему с помощью другого предпринимателя. Его собеседник данной проблемы не имеет и предложения оценивает с точки зрения возможности их реализа­ции, последствий и возможностей решить какие-либо свои пробле­мы с помощью обратившегося.

Вариант 2. Проблема возникла на стыке деятельности партне­ров. Учитывая необходимость договориться, каждый из партнеров выработал свои предложения по решению проблемы и занял пози­цию, отражающую его интересы.

Вариант 3. Проблема возникла в связи с изменениями во внешней среде, но затрагивает интересы всех партнеров. Собесед­ники занимаются поиском наилучшего разрешения сложившейся ситуации. Их позиции одинаковы.

Возможны иные варианты Предложенные позволяют рас­смотреть вопросы технологии принятия решений собеседниками с учетом особенностей занимаемых ими позиций.

При первом варианте инициатор беседы выступает с предло­жениями, не скрывая своей основной цели. При этом он может предлагать или не предлагать варианты, включающие компенсацию за оказанную услугу. Его собеседник может оказать услугу: не тре­буя компенсации; довольствуясь предложенной компенсацией; требуя компенсацию, по своим размерам не соответствующую ока­занной услуге.

При втором варианте собеседники, предлагая различные про­екты решений, будут, естественно, отстаивать свои позиции.

При третьем варианте, несмотря на то, что собеседники ре­шают общую проблему, в силу различий в уровне профессиональ­ной и специальной подготовленности, вероятно будут настаивать каждый на своем варианте.

Таким образом, во всех трех вариантах возможны дискуссии собеседников. В ходе этих дискуссий:

- чье-то мнение окажется более обоснованным и кому-то придется менять свою точку зрения;

- чья-то позиция окажется более сильной (в связи с разницей в «весовых категориях» фирм или сложившейся ситуацией, позво­ляющей действовать с «позиции силы») и в этом случае кому-то придется уступить.

В обоих случаях необходимость изменить мнение и вынуж­денно уступить имеет привкус поражения, признать это многим со­беседникам не просто. Чаще всего тот, кто должен уступить, отка­жется это сделать. Например, он может заявить, что нужно еще раз все основательно продумать. Короче говоря, «проигравшие» нуж­даются в поддержке. Нужны приемы со стороны «победителей», которые сыграли бы роль катализаторов, ускоряющих процесс при­нятия решения «побежденными». Таких приемов два: прямое фор­сирование и косвенное ускорение.

Прямое форсирование - наиболее короткий путь — заключает­ся в том, что проект решения четко формулируется и партнеру предлагается принять его. Имеются данные, что при прямом фор­сировании вероятность отказа партнера составляет 50%.

Прием косвенного ускорения заключается в том, чтобы при­вести собеседника к принятию решения, постоянно, шаг за шагом совместно принимая частичные решения, с помощью которых соз­дается ситуация «обратной дороги нет».

Различают четыре варианта приема косвенного ускорения:

1. «Гипотетический вариант»:

- учитывает то обстоятельство, что люди - особенно нерешитель­ные - испытывают неосознанное сопротивление принятию ре­шения, как бы боятся этого;

- заключается в том, что собеседнику внушается мысль рассмат­ривать процесс принятия решения, как деловую игру, а само ре­шение как условное. В этом случае напряженность собеседника снижается, и он постепенно соглашается с необходимостью при­нятия выработанного решения.

2. «Вариант поэтапного решения» основан на допущении, что в чем-то главном собеседники определились. Чтобы ускорить при­нятие общего решения, собеседнику дается возможность принять сначала частичное решение, касающееся одного из вопросов про­блемы.

Аналогичным образом собеседника подводят к необходимости принятия второго частичного решения и т.д. В результате создается ситуация, именуемая «Обратной дороги нет», когда собеседник, подгоняемый принятыми предыдущими решениями, вынужден принять общее решение.

3. «Альтернативные решения» обычно применяется в сочета­нии с предыдущим. Сущность его состоит в том, что собеседника не спрашивают о его согласии с предлагаемым частичным решени­ем. Ему высказывают два варианта решения и спрашивают, какой из них его больше устраивает.

Важно, что оба варианта устраивают того, кто спрашивает. После принятия частичных решений собеседник попадает в уже из­вестную ситуацию.

4. «Ключевой вопрос» заключается в том, что собеседнику на этапе принятия частичного решения задают вроде бы безобидный, но важный вопрос, например:

- А что бы Вы предпочли?

- К какому выводу пришли бы Вы в этом случае?

- Какое решение больше подошло бы для Вашей организации?

Эффект вопроса состоит в том, что собеседник, сосредотачи­ваясь на ответе, освобождается на время от психологического дав­ления, оказываемого на него сознанием, что необходимо принимать не очень хорошее решение.

Все перечисленные приемы «косвенного ускорения» принятия решения достаточно действенны, а их комбинации усиливают эф­фект. При этом собеседника как бы загоняют в угол, и он вынужден принимать возможно не лучшее для себя решение; с другой сторо­ны, его щадят, ему помогают осознать, что принимаемое решение в данной ситуации единственно возможное и не самое плохое.