7.5. Алгоритм реализации стратегических изменений

Комплекс мероприятий по реализации стратегических изменений направлен на решение задач:

• минимизации начального сопротивления;

• создания властной структуры, необходимой для начала и проведения преобразований;

• подготовки детального плана процесса трансформации, в котором будут распределены обязанности исполнителей, ресурсы, указаны этапы и способы проведения реформ;

• описания в плане поведенческих изменений, оптимизирующих и поддерживающих новые стратегии.

Решение этих задач можно условно разделить на четыре этапа.

На первом этапе определяются:

• характер ожидаемого изменения во внешней среде;

• время, которое имеется у фирмы для эффективной реакции;

• коррективы, которые необходимо внести в управленческие способности фирмы для поддержания новой стратегии;

• подразделения организации, которых коснутся изменения.

На втором этапе проводится поведенческая диагностика, в ходе которой определяется:

• степень планируемых политических (культурных) изменений в подразделениях фирмы;

• ключевые фигуры, которые будут оказывать поддержку (сопротивление) переменам, а также причины их поведения;

• относительное влияние отдельных людей и групп на успех трансформации.

Затем результаты поведенческой диагностики сопоставляются с организационной структурой компании. В итоге получается план культурного (политического) сопротивления (поддержки).

Третий этап заключается в преодолении сопротивления изменениям:

• устранение неправильных представлений и преувеличений относительно изменений. Для этого упор делается на положительных последствиях перемен или улучшении показателей деятельности фирмы. Тем группам и отдельным работникам, которые, как ожидается, будут оказывать сопротивление, необходимо уделить специальное внимание, но знать о переменах должна вся организация;

• четкое разъяснение положительных и отрицательных сторон преобразований для уменьшения страха и волнений;

• построение базы власти, в том числе:

- перед началом преобразований, насколько позволяет время, проводятся изменения в структуре власти, направленные на ее концентрацию;

- опорой власти становятся сотрудники, выигрывающие от предстоящих перемен. Постарайтесь переманить на сторону реформаторов будущих вялых сторонников преобразований или равнодушных;

- с помощью сделок и «компенсаций» нейтрализуются ключевые очаги потенциального сопротивления.

Четвертый этап состоит в описании плана проведения изменений:

• по возможности надо исключить из процесса введения перемен как можно больше групп (работников), которые так или иначе будут оказывать сопротивление;

• в процессе принятия решений должны участвовать все те, кто будут внедрять изменения;

• по возможности нужно сделать тех, кто отвечает за успех перемен, ответственными за принятие соответствующих решений;

• отвести на введение изменений как можно более длительный отрезок времени, соответствующий срочности введения перемен;

• если позволяет время, используйте «принцип вируса»:

- начинайте изменения с групп, которые уже в них участвуют, поощряйте их, вникайте в их проблемы;

- после получения первых положительных результатов - распространяйте изменения на остальные подразделения.

• не стоит думать, что все менеджеры обладают знаниями и навыками, необходимыми для разрешения новых для них проблем. Необходимо включать в план программу обучения и подготовки. Это не только даст положительные результаты, но и снимет страх и волнение сотрудников.