4.2.2. Конкурентные стратегии

Если базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке, то конкурентные - какими способами она обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает покупателей, борется с соперниками (те часто не имеют преимуществ, не потому, что неэффективно работают, неконкурентоспособны, а не могут сделать окончательный стратегический выбор).

Разрабатывая стратегию достижения или сохранения конкурентных преимуществ, фирма стремится найти:

• способ успешно и долговременно конкурировать и удерживать позиции в своей отрасли;

• ресурсы и виды деятельности, которые необходимо для этого использовать.

Все конкурентные стратегии основываются, в конечном итоге, на превосходстве компании:

• в навыках, умениях, опыте;

• в ресурсах;

• в позиции.

Универсальной конкурентной стратегии не существует, поскольку она должна учитывать:

• экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на конкретных рынках;

• сильные и слабые стороны компании, особенности организационной культуры;

• наличные ресурсы;

• возможности и угрозы (например, появления новых фирм и товаров-заменителей);

• степень рыночной власти поставщиков и потребителей;

• специфику отрасли;

• существующие ограничения и пр.

Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида конкурентной стратегии (родовые стратегии): стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта). Их можно расположить в матрице, представленной в таблице 4.13.

Таблица 4.13

Матрица конкурентных стратегий м. Портера

		Сфера конкурентных преимуществ
		Издержки	Дифференциация
Масштаб конкуренции	Большой	Лидерство в издержках	Дифференциация
	Малый	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации

Портер утверждает, что для достижения успеха компания или бизнес-единица должны воспользоваться одной из родовых конкурентных стратегий. В противном случае компания или бизнес-единица «застрянут» в середине конкурентного рынка, не получив конкурентного преимущества, и будут обречены на показатели ниже среднего.

Хотя Портер соглашается, что компания или бизнес-единица могут одновременно добиваться более низких затрат и дифференциации (примером этому могут служить японские автокомпании Toyota, Nissan и Honda, которым удается реализовывать две родовые стратегии), он считает, что такое положение дел обычно бывает лишь временно. Тем не менее, Портер признает, что возможны различные виды потенциально рентабельных конкурентных стратегий. Хотя успешно реализовывать стратегию лидерства по затратам на массовом рынке может только одна компания (поскольку такая стратегия зависит от получения крупной, доминирующей доли рынка), другие могут реализовывать почти безграничное число стратегий дифференциации и сфокусированности (выбор определяется диапазоном возможных желательных характеристик и числа выявленных рыночных ниш).

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках стала применяться на практике первой, когда речь еще не шла о стратегическом управлении как таковом. Она наиболее проста, понятна, используется чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать без достаточного преимущества по затратам).

Данная стратегия состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Эффект масштаба заключается в том, что расширение производства и вовлечение дополнительных капитальных ресурсов приводит на первых порах в действие ряд факторов, способствующих снижению средних суммарных издержек. К таким факторам можно отнести:

- специализацию труда - на крупных предприятиях отказываются от услуг рабочих – «мастеров на все руки», а привлекают высококвалифицированных рабочих, специалистов в узкой области производства. Благодаря этому значительно повышается эффективность труда;

- специализацию управленческого аппарата – современный квалифицированный менеджер в состоянии эффективно руководить довольно крупными участками. Если управляющий, который может возглавить коллектив в 250 человек, трудится на фирме, где занято 150 рабочих, то его труд используется неэффективно. Крупные предприятия позволяют максимально раскрыть управленческие способности менеджеров, руководителей высшего, среднего и низшего звена;

- эффективность капитала - крупные фирмы могут применить в производстве высокопроизводительные и очень дорогие станки, автоматические линии, роботы и т.п., что просто не «по карману» мелким фирмам;

- использование высококачественных сопутствующих товаров – крупная фирма может позволить себе, например, применение красивых и дорогих оберточных материалов, специальных присадок, катализаторов и т.п., что не выгодно для мелкой фирмы.

Расширение производства за счет этих факторов позволяет увеличить отдачу использованных ресурсов и снизить издержки на единицу продукции.

Но эффект масштаба имеет свои пределы. Как правило, наступает момент, после которого дальнейшее увеличение масштабов производства приводит к росту средних суммарных издержек фирмы.

Последнее объясняется в основном резким увеличением издержек на управленческий аппарат, неспособностью менеджеров руководить слишком крупными предприятиями, длительностью доведения принятых решений до адекватного исполнения.

Обычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т.е. когда имеет место серийный или массовый тип производства.

Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и при этом зарабатывать прибыль, является в данном случае основным конкурентным преимуществом фирмы, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой войны.. Эта стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству

Снижение издержек достигается за счет:

1.. Экономии на:

• постоянных расходах в условиях значительных масштабов деятельности (главный фактор); но неограниченное расширение производства может привести к потере фирмой гибкости;

• отказе от дорогостоящих программ и проектов;

• применении дешевого сырья, упрощении технологии изготовления продукта (услуги) и пр. при сохранении прежнего качества;

• рационализации использования производственных мощностей, в том числе за счет эффекта обучения и опыта, совместном использовании подразделениями ресурсов и каналов распределения;

- благоприятных климатических условиях, выгодном географическом местоположении, близости к поставщикам и потребителям.

2. Четкой организации деятельности в рамках ценностной цепочки, минимизации числа связей и снижения потерь.

3. Оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг.

4. Благоприятных политических и правовых условий.

5. Принятия менеджерами оптимальных решений, соответствующих объективным интересам компании.

Это очень важно для современной России, где широко распространены такие негативные явления, как: закупки сырья и материалов по фиктивным ценам, использование собственности предприятия не по назначению и с минимальной эффективностью, создание подставных фирм, установление завышенного вознаграждения менеджерам и заниженного работникам, выдача беспроцентных ссуд и пр.

6. Личностных факторов, например, высокой квалификации персонала.

7. Приобретенных производственных, рыночных управленческих знаний и опыта работников и менеджеров.

Снижение издержек при соблюдении обоснованного соотношения «качество-цена» позволяет:

• осуществлять за счет повышенной прибыли наступательную стратегию, завоевывать новые рынки, вытеснять конкурентов с более высокой ценой;

• разрушать их стратегии в области дифференциации продукции и локализации рынка;

• препятствовать диктату крупных поставщиков;

• препятствовать появлению новых конкурентов за счет создания ценового барьера;

• поддерживать устойчивость конкурентной позиции при появлении заменителей;

• гарантировать получение нормальной прибыли и запас финансовой прочности даже при резком падении цен;

• формировать имидж фирмы, заботящейся о кошельке клиентов, защищающей их от диктата монополий.

Низкие издержки не означают всегда дешевизну товаров. Экономия на них позволяет, например, тратить больше средств на рекламу, инвестиции для защиты от давления со стороны конкурентов.

Ниже приведены особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках.

Достоинства стратегии лидерства за счет экономии на издержках

• фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы;

• низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов.

Недостатки стратегии лидерства за счет экономии на издержках

• технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам;

• преувеличенное внимание к издержкам лишает компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли;

• инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность фирмы поддерживать разность в ценах;

• фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а, значит, и более эффективными технологиями.