8.2. Методы оценки эффективности стратегии

Оценка эффективности компании в целом

Для оценки эффективности деятельности компании в целом может быть использована методика BSC (Balanced Scorecard - Сбалансированная Система Показателей) предложенная в 1992 году профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Почти половина компаний из списка Fortune-1000 в той или иной степени применяли BSC как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности. BSC сегодня стала стандартом в области стратегического управления.

Каплан и Нортон предложили для оценки результатов деятельности организации использовать сбалансированную систему показателей, включающую четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

• финансовая: какую ценность мы представляем для наших акционеров?

• клиентская: какую ценность мы представляем для наших клиентов, как организация учитывает нужды своих потребителей?

• внутренних процессов: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

• обучения и развития: имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Сбалансированность набора показателей обеспечивается равным вниманием, уделяемым как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности. Необходимость использования нефинансовых индикаторов авторы метода обосновывают быстрыми изменениями на современном рынке. Если бухгалтерские показатели отражают результаты работы за прошедший период, то индикаторы, связанные с такими активами, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения брэндов, могут служить для более точной оценки перспектив компании. Этот подход особенно полезен потому, что, по данным ряда исследований, на нефинансовые активы приходится от 50 до 80% стоимости фирмы.

В классическом наборе из 22-25 показателей BSC только пять относит к финансовым, а остальные - к таким плохо формализуемым областям, как отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. То есть, внедряя BSC, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных и, тем не менее, взаимосвязанных точек зрения.

Показатели по этим категориям обеспечивает BSC, которая отражает более точно работу организации и помогает менеджерам сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации штаба в достижении стратегических целей.

Таким образом, BSC - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия, основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция BSC поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

BSC обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Основное преимущество BSC состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

BSC помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция BSC помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) – это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

BSC помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

По каждому ключевому показателю эффективности, используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. BSC позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Обобщая сказанное выше, можно сформулировать выгоды использования BSC:

• BSC предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;

• BSC позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

• Методология BSC облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей;

• BSC обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;

• BSC помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

• сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

• обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

• повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Для успешного внедрения BSC необходимо:

• получить поддержку руководства;

• придти к соглашению по используемой терминологии;

• найти внутреннего руководителя проекта;

• определить миссию, видение и стратегию предприятия;

• определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется сбалансированная система показателей);

• определить стратегические цели;

• определить показатели для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей;

• определить инициативы для достижения стратегических целей;

• внедрить управление процессами;

• оценивать эффективность предприятия за определенные периоды.

Стадии внедрении BSC:

1. Подготовка.

Так как BSC неразрывно связана со стратегией, то первое требование - четко определить свою стратегию и то, что известно по ключевым результатам. Прежде, чем планировать, важно понять стратегию фирмы, ключевые цели, три или четыре ключевых фактора успеха (КФУ), которые определяют достижение каждой главной цели.

2. Принятие решения о том, что измерять.

Менеджеры должны идентифицировать главные стратегические цели организации. В качестве ориентира должны быть установлены 15-20 ключевых показателей, связанных с частными целями. Менее значимые показатели могут не использоваться из-за снижения возможностей балансировки. Основанный на четырех главных перспективах, по Каплану и Нортону, список целей и показателей может включать что-то из нижеприведенного.

Финансовая перспектива:

- цели (рост прибыльности, объемов, увеличение возвратов);

- показатели (поток наличности, снижение издержек, добавленная стоимость, прибыль, выручка, возврат инвестиций в капитал, имущество, продажа, рост доходов, рабочий капитал, обращение).

Потребительские требования:

- цели (новые сегменты рынка, удержание старых, удовлетворенность потребителей);

- показатели (размер рынка, сервис клиентов, удовлетворенность клиентов, число новых / удержанных / потерянных клиентов, прибыль потребителей, число жалоб, время обслуживания).

Внутреннее совершенствование:

- цели (улучшение ключевых компетентностей и технологий, совершенствование организации производственного процесса, лучший моральный климат сотрудников);

- показатели (эффективные улучшения, длительность цикла разработки/внедрения, снижение издержек на единицу продукции, снижение ущерба, улучшение снабжения, удовлетворенность и моральный климат сотрудников, аудит внутренних стандартов, число жалоб сотрудников, продажи сотрудникам).

Инновации и обучение:

- цели (новые продукты, непрерывное их совершенствование, обучение сотрудников);

- показатели (число новых продуктов и процент их продаж, число сотрудников, прошедших обучение, число часов обучения на одного сотрудника, число внедренных стратегически важных искусств, согласование целей с ССП).

Каждая организация должна определить свои собственные стратегические цели и измеримые показатели.

3. Окончание плана внедрения.

Могут потребоваться дальнейшие дискуссии, интервью и проработки для уточнения деталей и согласования стратегии, целей и действий по оценке КФУ. Другие важные результаты должны быть согласованы до внедрения, включая установление частных целей или допусков, или других критериев по каждому показателю. Важно определить, как, где и когда они должны быть записаны.

4. Внедрение системы.

Должен быть разработан план внедрения и полный проект доведен до сведения штаба, что не должно выглядеть сюрпризом для кого-нибудь. Поэтому штаб должен быть информирован о начале проекта и прогрессе в этом деле. Он должен почувствовать, что вводится в дело очень важный проект и все члены штаба играют в этом деле важную роль - достижение целей корпорации. Члены штаба, соответственно, не должны чувствовать угрозу от введения показателей. Система должна быть записана, и результаты мониторинга показателей - доводиться до сведения всех исполнителей в возможно короткие сроки. Данные должны заноситься автоматически (хотя некоторые из них следует предварительно обрабатывать).

5. Публикация результатов.

Результаты по всем показателям накапливаются на регулярной основе: ежедневно, еженедельно, помесячно, по кварталам или по мере поступления. Необходимо решить, доводятся ли все данные только старшему менеджменту, дивизиональным руководителям и департаментам, или всему штабу. Должен быть определен метод публикации результатов - на совещаниях, в прессе, через интернет или другим способом.

6. Использование результатов.

Любая форма оценки бизнеса не конечна, а является руководством к оперативной деятельности, указывая на область, где требуются дополнительные усилия. Поэтому последующие действия менеджмента очень важны сами по себе и составляют существенную часть процесса оценки.

7. Пересмотр или ревизия системы.

После окончания первого цикла должно быть предусмотрено оценивание полученной информации и определение необходимости модификации в любой части процесса.

Оценка результативности подразделений организации

В отдельных функциональных подразделениях корпорация может создавать центры ответственности. Они также, как правило, применяют и функциональные показатели, в частности, долю рынка и объем продаж на служащего (маркетинг), единичные затраты и процентную долю дефектов (производство), процент продаж новых продуктов и число патентов (НИОКР), текучесть кадров и удовлетворение работой (управление человеческими ресурсами).

У каждого центра ответственности есть свой бюджет. Его работа оценивается на основе использованных им бюджетных ресурсов. Каждый такой центр возглавляет менеджер, непосредственно отвечающий за его работу.

Центр использует ресурсы (измеряемые по стоимости или расходам) для производства продукта или предоставления услуг (измеряемые в единицах или размере дохода). Можно выделить пять основных видов центров ответственности. В каждом случае выбор вида определяется способом, при помощи которого система контроля корпорации измеряет ресурсы, используемые центром, и производимые им товары и услуги.

Центры нормативных затрат. Первоначально использовавшиеся только в производственных подразделениях, нормативные (или ожидаемые) затраты вычисляются для каждой операции на основе прошлых данных. При оценке результатов работы центра общие нормативные затраты умножаются на число произведенных единиц, и полученные ожидаемые затраты производства сравниваются с фактическими.

Центры дохода. Производство, объем которого обычно определяется в количественном или денежном выражении, измеряется без учета затрат на ресурсы, например, за работной платы работников. Работа такого центра оценивается по эффективности, а не по производительности. Например, в этом случае эффективность работы службы продаж определяется в сравнении фактических продаж с запланированными или с продажами за предыдущий год. Прибыль не рассчитывается, поскольку отделы продаж могут очень слабо влиять на себестоимость тех продуктов, которые они продают.

Центры затрат. Ресурсы измеряются в денежном исчислении без учета затрат на услугу или товар. Поэтому составляются сметы технологических расходов (которые можно рассчитать) и с учетом дискреционных расходов (которые можно только оценить). Как правило, центры расходов — это административные, сервисные и исследовательские подразделения. Они тратят деньги, но сами вносят косвенный вклад в получение доходов.

Центры прибыли. Результаты деятельности таких центров измеряются как разница между доходами (которые отражают производство) и расходами (учитываемыми в виде ресурсов). Центр прибыли обычно создается в тех случаях, когда структурная единица организации контролирует и ресурсы, и товары или услуги. При наличии таких центров структура компании может состоять из подразделений, занимающихся отдельными товарными линиями.

Инвестиционные центры. Поскольку многие подразделения в крупных производительных корпорациях для производства продукции используют большие объемы активов, при оценке результатов их работы следует учитывать базовые активы. Фокусироваться только на получении прибыли, как в центрах прибыли, здесь недостаточно. Результаты работы инвестиционного центра измеряются как разницы стоимости использованных им ресурсов и произведенных товаров или услуг. Чаще всего показателем работы инвестиционного центра служит ROI.

Большинство корпораций, занятых лишь одним бизнесом, например Apple Computer, обычно используют комбинацию центров затрат, расходов и доходов. В таких корпорациях большинство менеджеров - функциональные специалисты, управляющие бюджетом. Общая рентабельность определяется на корпоративном уровне.

В дивизиональных корпорациях, где доминирует одна товарная линия, как, например, в Anheuser-Busch, диверсифицированной по нескольким небольшим направлениям бизнеса, зависящим от единой товарной линии (в данном случае это пиво), большинство поступлений и доходов обеспечивает та или иная комбинация центров издержек, расходов, доходов и прибыли.

Мультидивизиональные корпорации, например General Electric, обычно делают акцент на инвестиционных центрах, хотя в отдельных их подразделениях, функционирующих в масштабах всей корпорации, организованы и другие центры ответственности. Одна из проблем, возникающих при создании центров ответственности, вызвана тем, что выделение таких центров для точного измерения и оценки деятельности каждого из них может затруднять их взаимодействие друг с другом, а без этого корпорации сложно добиваться синергии.