Использование различных типов контроля

в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли

Стадия жизненного цикла отрасли	Тип контроля
	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Рождение	Редкое использование	Редкое использование	Активное использование
Рост	Редкое использование	Редкое использование	Редкое использование
Замедление роста	От умеренного до активного использования (в зависимости от стратегии)
Зрелость	От умеренного до активного использования (в зависимости от стратегии)
Спад	Активное использование	Активное использование	Умеренное использование

Стратегический контроль на уровне функциональных подсистем компании

На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР компания, прежде всего, заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, так как трудно отслеживать то, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или контроля со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.

Типы контроля, наиболее характерные для основных функциональных подразделений фирмы, представлены в табл. 8.5.

Таблица 8.5

Использование различных типов контроля для основных функциональных подразделений фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический (например, стандартизация)

Основные правила реализации стратегического контроля

1. Для получения надежной картины происходящего контроль включал лишь минимальное количество информации. Слишком большой контроль порождает напряженность. Сфокусированность на стратегических факторах должна следовать правилу 80/20: отслеживайте те 20% факторов, которые на 80% определяют результаты.

2. Следует проводить мониторинг только определяющих видов деятельности и основных результатов.

3. Контроль должен быть своевременным. Корректирующие действия должны быть выполнены до того, как ситуация ухудшится настолько, что ее будет невозможно изменить.

4. Контролировать следует как долгосрочные, так и краткосрочные показатели. Если внимание уделяется лишь краткосрочным показателям, менеджеры, вполне вероятно, будут ориентироваться только на ближайшие результаты.

5. Контроль должен показывать отклонения. Корректирующие действия должны выполняться лишь в отношении тех видов деятельности или результатов, которые выходят за пределы заранее установленного допустимого диапазона.

6. Результаты контроля должны использоваться для вознаграждения, а не для наказания. Серьезные наказания за ошибки обычно приводят к замене цели, то есть менеджеры могут искажать отчетные документы или продвигать внедрение более низких стандартов.