Результаты анализа уровня внутриотраслевой конкуренции (пример)
Факторы конкуренции |
Вес фактора |
Оценка фактора |
Привлекательность рынка для работающих на нем компаний-конкурентов |
0,25 |
5 |
Степень насыщенности и концентрации рынка (число и рыночная доля крупных компаний, конкурирующих на рынке) |
0,2 |
4 |
Разнообразие форматов магазинов и степень стандартизации форматов у присутствующих на рынке конкурентов |
0,15 |
4 |
Разнообразие сопутствующих услуг, предлагаемых конкурентами рынку |
0,1 |
3 |
Барьеры ухода с рынка (ликвидность основных фондов и стоимость затрат на ликвидацию бизнеса) |
0,05 |
5 |
Разнообразие стратегий у конкурирующих на рынке компаний |
0,15 |
5 |
Ситуация на смежных товарных рынках |
0,1 |
1 |
Суммарная оценка уровня внутриотраслевой конкуренции |
1 |
4,05 |
Таблица 2.15
Результаты анализа угрозы появления новых конкурентов в отрасли (пример)
Факторы конкуренции |
Вес фактора |
Оценка фактора |
Барьеры входа на рынок (потребность в инвестициях, знание рынка, наличие опыта и знаний технологий ритейла, наличие репутации на этом рынке) |
0,5 |
5 |
Сила сопротивления работающих на рынке операторов (с учетом важности рынка для уже работающих на нем компаний) |
0,3 |
5 |
Легкость доступа к поставщикам розничного рынка (включая производителей, крупных дистрибьюторов и оптовиков) |
0,2 |
3 |
Суммарная оценка угрозы появления новых конкурентов в отрасли |
1 |
4,6 |
Таблица 2.16
Результаты анализа угрозы появления товаров-заменителей (пример)
Факторы конкуренции |
Вес фактора |
Оценка фактора |
Возможность (физическая) «переключения» потребителей на альтернативные формы торговли – оптовые и мелкооптовые рынки |
0,4 |
3 |
Стоимость «переключения» для потребителей |
0,4 |
4 |
Предрасположенность потребителей к «переключению» |
0,2 |
2 |
Суммарная оценка угрозы появления товаров-заменителей |
1 |
3,2 |
Таблица 2.17
Результаты анализа уровня влияния поставщиков (пример)
Факторы конкуренции |
Вес фактора |
Оценка фактора |
Концентрация и организованность поставщиков |
0,25 |
4 |
Возможности поставщиков (производственные и экономические) диктовать рынку свои цены, качество, сроки и условия поставок |
0,3 |
4 |
Значимость (весомость) для поставщиков объемов закупок со стороны компаний розничной торговли |
0,3 |
5 |
Возможность и издержки «переключения» поставщиков на другие рынки |
0,15 |
1 |
Суммарная оценка уровня влияния поставщиков |
1 |
3,85 |
Таблица 2.18
Результаты анализа уровня влияния покупателей (пример)
Факторы конкуренции |
Вес фактора |
Оценка фактора |
Уровень покупательского спроса |
0,25 |
5 |
Чувствительность покупателей к уровню розничных цен |
0,4 |
2 |
Чувствительность покупателей к качеству приобретаемых продуктов и уровню сервисного обслуживания |
0,15 |
3 |
Степень информированности потребителей о рынке и отдельных компаниях, ценах на товары, скидках и пр. |
0,2 |
5 |
Суммарная оценка уровня влияния покупателей |
1 |
3,5 |
Полученные оценки позволяют построить пентаграмму (рисунок 2.5), сравнивая которую с аналогичной областью, построенной для поставщиков или для прогнозируемого будущего своей фирмы, можно правильно расставить акценты на этапе выбора стратегии.
Рис.2.2. Пентаграмма конкурентных сил (пример)
Результатом анализа, по модели М. Портера, является разработка стратегии, которая поможет найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет оказывать влияние на них.
Зная данные силы, организациям предлагается правило — чем сильнее действие пяти сил одновременно, тем меньше шансов получать прибыль выше среднего по отрасли, и наоборот, чем слабее силы, тем больше возможностей для эффективной деятельности. После идентификации факторов угроз для компании на основе пяти сил конкуренции предлагается определить сильные и слабые стороны. По общему правилу, будущая стратегия, направленная на борьбу с любой из этих сил, будет наступательной. Конкретные действия по разработке стратегии, по мнению М. Портера, включают:
позиционирование компании таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих сил;
влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров (высоким достижением в маркетинге является стремление добиться отождествления потребителем товарной марки с продуктом или создать дополнительную ценность для потребителя у нового продукта);
прогнозирование изменения влияния сил конкуренции, изобретение ответных мер с целью извлечь максимальное преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Анализ покупателей имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
Анализ индивидуальных характеристик конкурентов
Оценка индивидуальных характеристик конкурентов имеет четыре основные цели:
выявить будущие стратегии и планы конкурентов;
предсказать вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы;
определить, насколько стратегия конкурента действительно соответствует его возможностям;
понять слабые стороны конкурента.
Концепция оценки индивидуальных характеристик конкурентов была заимствована корпоративным сектором у военных стратегов, долгое время использовавших методы оценки индивидуальных характеристик соперников в качестве результативного и эффективного способа управления военной информацией о противнике. Генералы, вовлекавшиеся в разгар баталий, снабжались огромным количеством информации о неприятеле со всех точек театра действий и со многих уровней военной иерархии.
Типичные категории и типы информации по оценке индивидуальных характеристик конкурентов представлены в таблице 2.19.
Таблица 2.19