Глава 2. Роль внешней среды в развитии компании

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением, в первую очередь, для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического положения фирмы по отношению к:

• внешней микросреде (деловому окружению), к регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

• макросреде (фоновому окружению), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей политические, экономические, социальные и технологические факторы. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения;

Основная цель стратегического анализа – выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, сильных и слабых сторон фирмы с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

2.1. Методы стратегического анализа

2.1.1. Swot-анализ

Одним из наиболее распространенных инструментов стратегического анализа среды фирмы является SWOT-метод (SWOT - первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что по-русски означает, соответственно, силы, слабости, возможности, угрозы), обеспечивающий комплексность стратегического анализа. SWOT-анализ предложен в 1971 году Кеннетом Эндрюсом.

На основе SWOT -анализа можно ответить на следующие вопросы:

1. Какие возможности компания может использовать, и какие из них являются наилучшими?

2. Каких угроз нужно опасаться больше всего?

3. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

4. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех при использовании ее возможностей (но благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия)?

5. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?

6. Используются ли сильные стороны фирмы для создания конкурентных преимуществ; если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?

7. Увеличивают ли слабые стороны уязвимость компании в конкуренции?

8. На преодоление каких слабых сторон нужно нацелить стратегию?

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Возможностями могут быть:

• высокий спрос;

• низкие барьеры входа на рынок;

• способность обслужить новые группы клиентов и выйти на новые рынки, использовать ноу-хау и навыки;

• ослабление позиций конкурентов;

• привлечение новых технологий и пр.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них, могут вызвать потери.

Угрозами могут быть:

• медленный рост рынка и собственных продаж;

• неблагоприятное изменение валютных курсов;

• появление мощных конкурентов с низкими издержками;

• рост спроса на товары-заменители;

• общий спад в экономике;

• изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях уровне требований потребителей;

• высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла;

• неблагоприятные демографические тенденции и т.п.

Возможности и угрозы в рамках SWOT - анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

Каков характер возможности (угрозы) и причина ее (их) возникновения?

Какова степень и вероятный срок существования возможности (угрозы)?

Насколько ценна для фирмы возможность и опасна угроза?

В какой степени возможность (угроза) влияет на фирму?

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы - создать дополнительные возможности.

Для выяснения отрицательных (угрозы) и положительных (возможности) воздействий внешней среды на будущую деятельность фирмы используют различные методы оценки информации, среди которых одним из наиболее распространенных является метод "5 х 5", включающий в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Сила – это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Сильными сторонами компании могут быть:

• наличие крупных финансовых ресурсов;

• эффективные функциональные стратегии;

• благоприятный имидж, лидерство на рынке;

• низкие издержки;

• гибкость, обладание уникальными технологиями;

• высокая техническая оснащенность;

• запас производственных мощностей;

• надежная система управления;

• большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров;

• удачная реклама;

• развитая система сервиса и пр.

Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон не достаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

В то же время, успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабыми сторонами организации могут быть:

• низкая прибыльность;

• отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств;

• узкий ассортимент продукции;

• неудовлетворительный имидж;

• плохая организация маркетинговой деятельности;

• ненадежные каналы сбыта;

• высокие производственные и сбытовые затраты;

• устаревшее оборудование;

• отставание в НИОКР;

• незначительная доля на рынке;

• нездоровые трудовые отношения.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.

Одно из важнейших преимуществ SWOT-анализа состоит в его широкой применяемости. Он может применяться при анализе разнообразных штатных единиц, включая отдельных менеджеров или специалистов, ответственных за принятие решений, рабочих групп, проектов, товаров/услуг, функциональных областей организации (например, бухучет, маркетинг, производство и продажи), производственных подразделений, корпораций, конгломератов и рынков товаров. Он «работает» одинаково успешно как в организациях, созданных с целью получения прибыли, так и благотворительных, некоммерческих организациях. Кроме того, этот вид анализа достаточно прост в понимании и является прекрасным методом быстрой организации и приведения в порядок организационного понимания ключевых факторов, которые лежат в основе соответствия организации внешним условиям ее окружающей среды.

Он может дать толчок к анализу ситуации. Этот анализ также предлагает отличный способ мышления с помощью ряда жизнеспособных тактик или стратегий, которые отвечают динамике конкурентной окружающей среды организации. В дополнение, он также может служить в качестве эффективного средства оценки основных возможностей, способностей и ресурсов организации.

SWOT-анализ может быть эффективным методом создания рабочих групп, если его проводят практикующие специалисты в области маркетинга, производства, финансов и т. п. Эти эксперты исследуют окружающую среду согласно своей специализации и предлагают свои меры, которые следует предпринять их коллегам в других областях, а также генеральным управляющим, ответственным за общий или интегрированный SWOT-анализ. Создаваясь в условиях совместных усилий многих специалистов, SWOT иногда предлагает необходимые решения для стимулирования организационных изменений. Он эффективен при достижении консенсуса между отдельными административными группами по поводу проведения требуемых изменений и является своего рода катализатором организационной активности.

Главная трудность для аналитика, который должен завершать и подводить итоги ситуационного анализа, заключается в том, что он же вынужден собирать и интерпретировать огромное количество информации о наиболее значительных силах окружающей среды, а затем еще и решать, как на них реагировать, что предпринять в ответ. Интерпретация представляет собой способ суждения и, скорее всего, интерпретация у каждого менеджера своя собственная, отличающаяся от других. Например, один менеджер может рассматривать такой внешний фактор, как потеря международных торговых барьеров, навязываемых государством, как возможность расширения рынка, в то время как другой оценит это в качестве угрозы вследствие усилившейся конкуренции в лице новых соперников.

Алгоритм построения SWOT-матрицы предполагает:

1. Составление перечней потенциальных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации.

2. Определение вероятности реализации каждой возможности и угрозы на основании использования методов прогнозирования и (или) сценарного анализа.

3. Ранжирование возможностей и угроз по степени влияния на организацию.

4. Определение степени значимости каждой из:

• сильных сторон организации с точки зрения использования потенциальных возможностей и парирования негативных последствий потенциальных угроз;

• слабых сторон организации с точки зрения степени ее влияния на перспективы использования каждой возможности и усугубления возможных последствий реализации каждой угрозы.

На основе использования численных оценок указанных выше параметров проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждой из возможностей и угроз.

Матрица сопоставления (таблица 2.1) размерности (i +j) x (k + m) имеет вид, представленный в таблице, где приняты следующие обозначения:

i и j – количество выявленных сильных и слабых сторон организации, соответственно;

k и m – количество потенциальных возможностей и угроз, соответственно.

X_{SI/ OK} - степень значимости i-той сильной стороны для использования k-той возможности (X_{SI/ OK} =1…5);

X_SI/TM - степень значимости i-той сильной стороны для противодействия m-той угрозе (X_SI/TM =1…5);

X_WJ/OK - степень влияния j-той слабой стороны на перспективы использования k-той возможности (X_WJ/OK =1…5);

X_WJ/TM - степень влияния j-той слабой стороны на усугубление возможных последствий реализации m-той угрозы (X_WJ/TM =1…5);

Y_OK - «вероятность» возникновения k-той возможности (Y_OK =1…5);

Z_OK - степень значимости k-той возможности для развития бизнеса (Z_OK =1…5);

Y_TM - «вероятность» возникновения m-той угрозы (Y_TM =1…5);

Z_TM - степень влияния тяжести возможных последствий при реализации m-той угрозы (Z_TM =1…5).

В таблице 2.2 представлен пример SWOT-матрицы для случая , когда в результате анализа выявлены: 3 сильные стороны, 5 слабых сторон, 4 возможности и 2 угрозы.

Приоритетными с точки зрения стратегического управления являются квадранты матрицы, характеризуемые комбинациями высших оценок.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

		Возможности (O)				Угрозы (T)
		O1 (YO1;ZO1)	O2 (YO2;ZO2)	…	OK (YOK;ZOK)	T1 (YT1;ZT1)	T2 (YT2;ZT2)	…	TM (YTM;ZTM)
Сильные стороны (S)	S1 (XS1/O1...OK ) (XS1/T1...TM )	S1 O1 (X S1/O1;YO1;ZO1)	S1 O2 (X S1/O2;YO2;ZO2)	…	S1 OK (X S1/OK;YOK;ZOK)	S1 T1 (X S1/T1;YT1;ZT1)	S1 T2 (X S1/T2;YT2;ZT2)	...	S1 TM (X S1/TM;YTM;ZTM)
	S2 (XS2/O1...OK) (XS2/T1...TM )	S2 O1 (X S2/O1;YO1;ZO1)	S2 O2 (X S2/O2;YO2;ZO2)	…	S2 OK (X S2/OK;YOK;ZOK)	S2 T1 (X S2/T1; YT1;ZT1)	S2 T2 (X S2/T2;YT2;ZT2)	...	S2 TM (X S2/TM;YTM;ZTM)
	...	...	...	…	...	...	...	...	...
	Si (XSi/O1...OK) (XSi/T1...TM )	S2 O1 (X Si/O1;YO1;ZO1)	Si O2 (X Si/O2;YO2;ZO2)	…	Si OK (X Si/OK;YOK;ZOK)	Si T1 (X Si/T1; YT1;ZT1)	Si T2 (X Si/T2; YT2;ZT2)	...	Si TM (X Si/TM;YTM;ZTM)
Слабые стороны (W)	W1 (XW1/O1...OK) (XW1/T1...TM )	W1 O1 (XW1/O1; YO1;ZO1)	W1 O2 (XW1/O2; YO2;ZO2)	…	W1 OK (XW1/OK;YO2;ZOK)	W1 T1 (XW1/T1;YT1;ZT1)	W1 T2 (X W1/T2; YT2;ZT2)	...	W1 TM (XW1/TM;YTM;ZTM)
	W2 (XW2/O1...OK) (XW2/T1...TM)	W2O1 (XW2/O1; YO1;ZO1)	W2 O2 (XW2/O2; YO2;ZO2)	…	W2 OK (XW2/OK;YO2;ZOK)	W2 T1 (XW2/T1;YT1;ZT1)	W2 T2 (X W2/T2; YT2;ZT2)	...	W2 TM (XW2/TM;YTM;ZTM)
	…	…	…	…	…	…	…	...	…
	WJ (XWJ/O1...OK) (XWJ/T1...TM)	WJ O1 (XWJ/O1; YO1;ZO1)	WJ O2 (XWJ/O2; YO2;ZO2)	…	WJ OK (XWJ/OK;YO2;ZOK)	WJ T1 (XWJ/T1;YT1;ZT1)	WJ T2 (X WJ/T2; YT2;ZT2)	...	WJTM (XWJ/TM;YTM;ZTM)

Таблица 2.1